生鮮O2O盈利困難 線上滲透率僅為3%

今年以來，O2O行業(yè)迎來了資本寒冬，扎堆而涌現(xiàn)的O2O創(chuàng)業(yè)項目大批死亡，盲目高漲的熱情并不能夠支撐這個行業(yè)走向繁榮，場面一度一片哀嚎，生鮮O2O也不例外，紛紛陷入窘境。

 從行業(yè)的風口到危機的爆發(fā)，生鮮O2O經(jīng)過一段時間的野蠻發(fā)展，問題日益凸顯。數(shù)據(jù)顯示，目前生鮮線上滲透率僅為3%,無法顛覆原有生鮮銷售模式，再加上大量生鮮O2O項目頻現(xiàn)關店潮和裁員風波，僅憑燒錢大戰(zhàn)來搶占市場的時代已然結束。

近日，曾經(jīng)發(fā)展的如火如荼的生鮮外賣平臺愛鮮蜂也陷入了裁員窘境，人數(shù)從1000余人銳減到700多，其COO劉爽也宣布離職，在這接二連三的消息背后，是生鮮O2O生死轉折的關鍵點，生鮮O2O面臨大考，一場淘汰競賽或將上演。

曾有業(yè)內(nèi)專家指出，國內(nèi)生鮮電商行業(yè)從田間到餐桌的運作鏈沒有完全打通，運輸和人員成本等過高，導致生鮮電商基本處于虧損狀態(tài)。而包括補貼大戰(zhàn)、低價競爭等一系列不符合市場規(guī)律的動作，拔苗助長，是引起關店潮的重要因素。

關店潮、裁員頻現(xiàn)

2016年4月7日，由亞馬遜入股的生鮮電商美味七七宣布暫停營業(yè)，而停業(yè)的最直接原因是資金周轉出現(xiàn)問題。

2016年7月30日，以售賣半成品凈菜為主的O2O企業(yè)青年菜君被曝拖欠員工近兩個月工資，且已準備破產(chǎn)清算。對此，青年菜君方面表示，原已談好的一家投資機構忽然“跳票”,公司資金無法周轉，導致無法按時發(fā)薪，但并沒有到破產(chǎn)清算階段。

2016年7月初，生鮮O2O愛鮮蜂也被曝陷入裁員風波，并拖欠供應商貨款。消息稱，公司方面開始大面積“勸退”員工，將全國1100人左右規(guī)?？s減至700人左右。

2016年8月1日，生鮮電商品牌“果食幫”在其微信公眾號上發(fā)布通知，稱將在8月4日起正式停業(yè)，果實幫表示，停業(yè)原因無關盈利，而是把它做大做強的理想太難實現(xiàn)。

值得注意的是，倒下的生鮮O2O并不只有以上所述的幾家，根據(jù)藍鯨TMT的不完全統(tǒng)計，還有優(yōu)菜網(wǎng)、上海天仙配、濟南買菜網(wǎng)、福州家百福、小鮮e站、土淘網(wǎng)等一批生鮮電商停運、轉讓或轉向其他方向。

生鮮O2O盈利難舉步維艱

《中國電子商務發(fā)展報告》數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)4000多家生鮮電商中，實現(xiàn)盈利的只有1%,盈虧基本持平的有4%,88%處于虧損狀態(tài)，剩下7%處于巨虧狀態(tài)。

由此看來，國內(nèi)的生鮮電商盈利狀況并沒有想象的那么樂觀，成本高、燒錢多、難盈利，將在很長一段時間內(nèi)持續(xù)，生鮮O2O企業(yè)想要生存下去變得舉步維艱。為何生鮮O2O這么快就偃旗息鼓了？藍鯨TMT通過觀察發(fā)現(xiàn)，主要有以下五方面的原因。

其一，同質化嚴重，競爭壓力大。近兩年來，生鮮O2O企業(yè)扎堆式涌現(xiàn)，逐漸形成投資的風口，同時也展開了生鮮電商行業(yè)的價格廝殺戰(zhàn)，“燒錢”式補貼低價行業(yè)競爭，難以提升效率和盈利點，最終以兩敗俱傷的結局收場。

其二，高昂成本與低價需求不匹配。生鮮電商的經(jīng)營模式為：采摘-倉儲-冷鏈物流至門店-配送到家，平臺既要保持產(chǎn)品的新鮮，又要保證到達消費者手上的速度，因此生鮮電商的倉儲、物流、配送的要求高，但消費者選擇在互聯(lián)網(wǎng)上進行購買的原因就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的優(yōu)質低價，高昂成本與用戶的低價需求不匹配，商家讓利模式難以持久。

其三，生鮮類產(chǎn)品倉儲要求高，品質難保障。生鮮電商對倉儲、冷鏈物流的要求較高，一旦在倉儲和冷鏈物流上的技術不過關，生鮮產(chǎn)品在倉儲和運輸?shù)倪^程中難以把控品質的新鮮程度，品質的穩(wěn)定性差。倘若生鮮產(chǎn)品的品質是無法做到一如既往的穩(wěn)定，用戶又無法親自挑選產(chǎn)品，帶來的用戶體驗就會千差萬別，由此，平臺的滿意概率就會降低。

其四，市場難擴張。生鮮電商在開始推出的時候就以快速、便捷而獲得用戶的青睞，由于生鮮產(chǎn)品保質期短，無法長時間運輸，因此商家也會盡可能選擇在一定區(qū)域內(nèi)進行配送服務。以北京為例，各個區(qū)域之間的距離較遠，再加上堵車等交通因素，想要在一小時內(nèi)將產(chǎn)品配送到家恐怕很難做到，因此生鮮O2O企業(yè)都會選擇以某個區(qū)域為盤踞點，周邊擴散服務。想要形成巨頭壟斷市場，恐怕很難。

其五，非剛需性產(chǎn)品。據(jù)《2015年中國生鮮電商研究報告》發(fā)布的調查數(shù)據(jù)顯示，已形成高頻購買習慣的用戶并不多，其中一周買一次（或更多）的用戶占12.4%,半月買一次的用戶占11.1%,而偶爾購買的用戶高達65.8%.對于消費者來說，生鮮電商并沒有像外賣一樣具有急迫性，用戶下單購買產(chǎn)品通常都是有計劃性的，因此并不能形成穩(wěn)定的用戶群，用戶粘性不大。

結語

曾經(jīng)被大多數(shù)投資人看好的生鮮O2O行業(yè)顯然已經(jīng)成涸轍之鮒，曾經(jīng)的美好藍圖也成了水中花、井中月，想要破局，恐怕只能通過優(yōu)質穩(wěn)定的產(chǎn)品，以及高效的配送服務來解決，形成良性的競爭盈利模式方為正道。

在當前市場條件下，生鮮O2O的出路或有兩個，要么被互聯(lián)網(wǎng)巨頭收購，“背靠大樹好乘涼”,得到充足的資金后再去擴展；要么就形成以撮合交易為主、輔以一定比例的自營模式，輕重結合。

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