陳年的關(guān)鍵時(shí)刻

凡客又一次陷入媒體的各種傳聞當(dāng)中：融資2億美元、拖延結(jié)款周期、搬家亦莊、裁員50%……好壞消息皆有，但壞消息居多。

我的一位朋友不無(wú)憂慮地說(shuō)，如果這樣下去，真的有可能像當(dāng)年的巨人一樣，本來(lái)能緩一緩，結(jié)果卻是媒體曝光壞了事，致使諸多供應(yīng)商心生惶恐，群起前往追債。

凡客到底怎么了？

搬家其實(shí)是既定的事情，遷到亦莊辦公，一為縮減固定成本，二為縮減人員。因亦莊偏遠(yuǎn)，估計(jì)會(huì)有一批員工自然流失，但為了控制整體成本，凡客估計(jì)至少裁員30%.

媒體所傳的裁員50%并非沒(méi)有可能，但從維持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的角度看，采用劇烈的一刀切方式顯然不智，凡客應(yīng)該是陸續(xù)裁員，估計(jì)會(huì)先從一些缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品線部門開始。

裁員利于縮減成本，加速止虧，但副作用在于損傷內(nèi)部凝聚力，人心惶惶則難以同心同德。據(jù)悉，凡客數(shù)據(jù)中心和海外市場(chǎng)部門已有人離開，而技術(shù)、財(cái)務(wù)等部門也處在人事動(dòng)蕩中，甚至有八卦傳聞稱，人才市場(chǎng)已開始?jí)簝r(jià)正在另?yè)癯雎返姆部蛦T工。

除了人心浮動(dòng)，現(xiàn)金流是最大隱患。實(shí)際上，凡客從去年開始的清庫(kù)存，以及通過(guò)特賣、開放平臺(tái)幫助第三方品牌清理尾貨，都見到了效果。

不過(guò)，這畢竟還是在虧著賣，開放平臺(tái)也還沒(méi)有盈利，加上整個(gè)凡客攤子較大，供應(yīng)商結(jié)款要還，最后導(dǎo)致月月虧的狀況，就只能將賬期拉長(zhǎng)，踩著鋼絲過(guò)日子。

要緩解現(xiàn)金流繃緊的問(wèn)題，選擇有二，勒緊褲腰帶過(guò)日子，或者趕緊再融一筆錢。后者是效果更快，所以陳年這半年除了南巡宣講凡客的開放平臺(tái)，頭等大事就是找錢。

說(shuō)凡客融到了2億美元，有一定的可信度，但目前實(shí)難完全確認(rèn)。所以只能做一些猜測(cè)，G輪的投資方不太可能是新加入者，而有可能是前面六輪的投資方追加投資。這可能是因?yàn)橥顿Y方們達(dá)成了一個(gè)基本的共識(shí)：不能見死不救，大家都做一些妥協(xié)和讓步。

按照這個(gè)邏輯，投資方應(yīng)該會(huì)給陳年更大的壓力，這意味著極有可能出現(xiàn)一個(gè)對(duì)賭協(xié)議，要求凡客在固定的期限內(nèi)達(dá)到預(yù)期的營(yíng)收與利潤(rùn)增長(zhǎng)、費(fèi)用降低等目標(biāo)，如不能完成，則陳年需要出讓更多的股份。

同樣按此邏輯，算一下做自有品牌與平臺(tái)電商的投入產(chǎn)出比，投資方或會(huì)迫使陳年放棄平臺(tái)夢(mèng)想，重新開講凡客起步時(shí)的故事。

投資人的顧慮在于，平臺(tái)要靠規(guī)模取勝，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型不僅取勝無(wú)望，還有可能反噬凡客既有的品牌積淀。也就是說(shuō)，投資人目前更看重的是凡客作為互聯(lián)網(wǎng)品牌的價(jià)值，能在華爾街講故事，但凡客轉(zhuǎn)型平臺(tái)，也許華爾街會(huì)看不清、看不懂。

對(duì)這樣的結(jié)果，“回歸初心”也許是最溫情的一個(gè)說(shuō)法。此前的六年里，這家輕公司的標(biāo)桿企業(yè)一直在沖撞、試錯(cuò)與徘徊，而“投資人原罪”一直如影相隨。

如此情形下，陳年其實(shí)再次遇到了自己的關(guān)鍵時(shí)刻。上一次是在去年，唯品會(huì)咬牙流血上市，繼而上演大逆襲，凡客則選擇了放棄，不得不尋覓下一個(gè)最佳時(shí)機(jī)。

凡客跌跌撞撞走到現(xiàn)在，失在陳年的猶豫不決。要做互聯(lián)網(wǎng)品牌，就需要做好品控、打造敏捷供應(yīng)鏈、提高品牌溢價(jià)等，這是一個(gè)需要長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)的苦活，而凡客又恰恰處在傳統(tǒng)服裝品牌集中清理庫(kù)存的糟糕季節(jié)，顯然短期內(nèi)并無(wú)勝勢(shì)；要做電商平臺(tái)，則需要龐大的資金投入、可持續(xù)的用戶規(guī)模增長(zhǎng)和強(qiáng)悍的低成本運(yùn)營(yíng)能力，凡客又有些捉襟見肘，力難從心。

于是，無(wú)論是選擇自有品牌加開放平臺(tái)的混合模式，還是強(qiáng)調(diào)引入第三方品牌刺激產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)，陳年的決定都帶有一定的投機(jī)性--在沒(méi)有完全想明白那種策略更見效的情況下，都做起來(lái)，看實(shí)驗(yàn)結(jié)果再做決定。

糟糕的情況在于，凡客已經(jīng)很難繼續(xù)保持40%的毛利，估計(jì)僅有20%左右，同時(shí)凡客也患上了大促依賴癥，頻繁打雞血，使得用戶養(yǎng)成了臨大促購(gòu)買的習(xí)慣，這無(wú)疑為凡客的路徑探索增加了更多難度。

不過(guò)，現(xiàn)在是投資人的話語(yǔ)權(quán)更大一點(diǎn)，留給陳年和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的抉擇余地已經(jīng)不多，而極有可能出現(xiàn)的情況就是凡客回到專注自有品牌之路，同時(shí)可能保持特賣模式。

實(shí)際上，像英國(guó)的asos以及臺(tái)灣地區(qū)的lativ都是不錯(cuò)的可借鑒樣本，前者目前估值25.5億英鎊，后者靠300人做到了10億元人民幣年銷售額，用戶復(fù)夠率為80%,而它們的共性在于懂服裝、做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

除了早日決斷，陳年還應(yīng)該著力優(yōu)化管理。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)一位電商圈內(nèi)的朋友，為何雷軍創(chuàng)立小米后，一開始就強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈，一開始就有一個(gè)神奇七人的黃金團(tuán)隊(duì)幫襯，而陳年則不是。朋友搖搖頭，嘆了一聲，也許這是生意人與文人的區(qū)別吧。

作為文人的陳年是大開大闔、大放大收的秉性，管理的感性化和隨意性色彩較濃，在創(chuàng)業(yè)初期，這能制造一些神奇表現(xiàn)，但一旦進(jìn)入比拼精細(xì)化管理、強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)內(nèi)功的階段，陳年則需要幫手，凝聚更多的互補(bǔ)型人才。

然而，陳年似乎一直都是孤獨(dú)的、隨性的，站在那里。

好在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻尚未溜走，他還有機(jī)會(huì)。

（文章源于自媒體：劉琪的商業(yè)觀察）

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