財經(jīng)專家熱議中國聯(lián)通混改

中國聯(lián)通混合所有制改革方案于日前公布后受到各方高度關(guān)注。中國聯(lián)通混改先行先試對進一步深化國企改革具有哪些桿桿意義？對電信行業(yè)格局將帶來哪些影響？如何落實混改方案取得實效？8月30日上午，國家發(fā)改委經(jīng)濟體制與管理研究所產(chǎn)業(yè)研究室主任史煒，清華大學技術(shù)創(chuàng)新研究中心研究員、副主任高旭東，中國信息通信研究院副總工程師、工業(yè)和信息化部信息通信經(jīng)濟專家委員會秘書長陳金橋做客新華網(wǎng)“E觀天下”，圍繞上述問題各抒己見，做出了各具特色的深度解讀。

訪談現(xiàn)場

聯(lián)通混改：具有兩個標桿意義

史煒表示，中國聯(lián)通作為國企混合所有制改革的先行試點，具有重大意義。從大原則、大框架看，此次中國聯(lián)通混改除了打破了國有投資為主體的股權(quán)結(jié)構(gòu)外，更重要的是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上互補、重組整合，從而彌補了過去行業(yè)改革的缺陷。

國家發(fā)改委經(jīng)濟體制與管理研究所產(chǎn)業(yè)研究室主任史煒

陳金橋表示，聯(lián)通混改具有兩個標桿意義，影響深遠。第一，是央企新一輪深化改革的先行先試標桿，比如在戰(zhàn)略投資者的引入、跨界合作的深度、內(nèi)部員工股權(quán)激勵機制的設(shè)立等方面均有突破。第二，從信息通信行業(yè)環(huán)境來看，中國聯(lián)通因改革而生，伴隨改革成長，經(jīng)歷了我國電信行業(yè)多輪改革的洗禮。中國聯(lián)通此次作為新一輪國企深化改革的試點對象，在信息通信行業(yè)加速轉(zhuǎn)型的前提下再度成為體制改革的排頭兵，其實施內(nèi)容與效果，改革目標能否實現(xiàn)，會引發(fā)廣泛的業(yè)內(nèi)外關(guān)注。

中國信息通信研究院副總工程師、工業(yè)和信息化部信息通信經(jīng)濟專家委員會秘書長陳金橋

陳金橋還表示，中國聯(lián)通的混改方案超出了多數(shù)人預(yù)期，個人看來有三個出人意料：一是，首次探索在央企集團公司進行混合所有制改革，股權(quán)釋放比例高，戰(zhàn)略投資者不僅數(shù)量多，而且股權(quán)占比也很高；二是，在董事會的構(gòu)成上，按6：4：5比例設(shè)計，其中有4名是民營企業(yè)股東；三是，員工股權(quán)激勵制度設(shè)計綜合考慮了國有資產(chǎn)保值增值、企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展的平衡。

清華大學技術(shù)創(chuàng)新研究中心研究員、副主任高旭東

高旭東表示，他對混改一直保持謹慎樂觀態(tài)度。這次聯(lián)通變革的重頭戲就是引進了多家機構(gòu)投資者，從傳統(tǒng)理論來講，它們可能眼光會更長遠，行為會更長期化。如果這些機構(gòu)投資者有足夠耐心，能扎扎實實地去改進公司治理結(jié)構(gòu)，改善企業(yè)管理，那這是一個很好的變化。

國企做強：極需企業(yè)家精神

高旭東認為，在任何體制機制下，一個企業(yè)經(jīng)營得好壞在很大程度上取決于企業(yè)家精神。比如，民營企業(yè)有一系列優(yōu)勢，包括靈活以及激勵機制，但是搞得特別好的是少數(shù)，搞得特別差的是少數(shù)，絕大部分處在中間水平。

陳金橋表示基本認同，企業(yè)家精神是企業(yè)成長成功的重要條件，但不是充分必要條件，它會與組織結(jié)構(gòu)、運行機制、商業(yè)模式等多種因素相互配合，共同決定企業(yè)的績效。許多行業(yè)的國企都存在的一個共同的難題或短板，就是企業(yè)家精神匱乏，這大大削弱了戰(zhàn)略控制力和執(zhí)行力，在一個快速變化的商業(yè)環(huán)境中將容易迷失方向或者錯過機遇。在市場實踐中，真理掌握在少數(shù)人手中并不是通例，而是個案。信息通信行業(yè)需要敢于冒險、勇于探索的企業(yè)家精神，但現(xiàn)行的考核機制和國企管理體制及運行機制形成了較大的束縛。

陳金橋提出，風險決策是技術(shù)密集、資本密集行業(yè)里共同的難題，在通信行業(yè)中，從集團管理層、省級公司高管層，到具體做市場的負責人層面，風險偏好很低，冒險決策更少，這是體制選擇的結(jié)果。國企混改以后，是否有助于建立風險決策機制，對于混改方案落地生效很關(guān)鍵。風險決策機制的樹立，跟企業(yè)家精神有很大的直接關(guān)聯(lián)性，跟員工的股權(quán)激勵機制有直接關(guān)聯(lián)。

行業(yè)影響：新業(yè)務(wù)領(lǐng)域或可作為

史煒認為，在電信業(yè)務(wù)被OTT化的趨勢下，中國聯(lián)通將過去的競爭對手——互聯(lián)網(wǎng)公司引入，實現(xiàn)跨界融合，業(yè)務(wù)上互補協(xié)同，從而優(yōu)化業(yè)務(wù)服務(wù)，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)，有利于競爭市場的形成。

陳金橋分析，混改后的聯(lián)通要想在一到兩年的時間內(nèi)顛覆性地改變傳統(tǒng)電信業(yè)格局，難度很大。尤其在存量市場上跟規(guī)模更大、實力更強的兄弟公司直接對抗，短期內(nèi)可能性不大。這個市場并不缺錢，缺的是創(chuàng)造力、商業(yè)模式、對資源的整合能力。然而，在物聯(lián)網(wǎng)等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，混改后的聯(lián)通肯定是積極的進攻者，因為它整合那么多資源，募集那么多資金，就是想快速彌補短板，形成新的競爭優(yōu)勢。

高旭東認為，混改后的聯(lián)通對于現(xiàn)有電信行業(yè)格局的改變非常有限，但在一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，如果能夠有很成功的探索，可能會有變化。

混改“三部曲”：引進來、走出去和走上去

陳金橋認為，混只是起點，而改才是難點與熱點。很痛苦的如何改，因為它需要自下而上、由內(nèi)而外的改變。改革的內(nèi)容包括高風險決策、股權(quán)激勵、組織架構(gòu)、人力資源優(yōu)化等，這一定會經(jīng)歷陣痛。

下一步聯(lián)通到底怎么推進混改方案落地？他概括出兩條路徑：自上而下與自下而上的結(jié)合；由外到內(nèi)和由內(nèi)到外的變化。改革方案設(shè)計是一個自上而下的過程。方案公布后，要進入到實施階段，那就是自下而上的執(zhí)行問題。執(zhí)行力能不能不要打太大的折扣，企業(yè)家精神在里面能起多大作用，能否把改革堅定的決心、目標和員工的自覺行動結(jié)合起來，這是自上而下和自下而上結(jié)合的問題。

股權(quán)變化是一個大的外部變化，三大投資來源各三分之一。但是真正的變化要自內(nèi)而外的變化，就是從組織架構(gòu)、員工的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)到產(chǎn)品業(yè)務(wù)、渠道、合作平臺、最終用戶體驗，這是一個自內(nèi)而外的變化。這種變化需要時間來磨合，需要時間來驗證。如果把運營商能力劃成一個三角形的話，即IT+CT+DT，運營商擅長的是CT，IT和DT能力恰好是BATJ擅長的。所以民營企業(yè)入股，不光是給了錢，更重要的是把其IT和DT能力帶進來，重塑商業(yè)模式，再造血液，發(fā)生由內(nèi)而外的變化。

陳金橋表示，聯(lián)通混改，第一步解決的是引進來的問題，接下來還要解決走出去和走上去的問題。走出去指的是國際化。走上去就是從運營機制到商業(yè)模式，競爭能力、創(chuàng)新能力全面提升。引進來、走出去、走上去，這也是電信國企的出路。

史煒認為，中國的改革，必須沖破“葉公好龍”的陳舊思維。聯(lián)通不能是葉公，關(guān)心聯(lián)通的人，也不要成為葉公。 通過這次混改，聯(lián)通的內(nèi)生動力將決定一切，包括引進的這些股東。聯(lián)通混改，成敗要靠實踐。我們應(yīng)該給聯(lián)通更多的寬松空間，讓它去實踐。這次混改有一個大突破，至少為聯(lián)通未來的發(fā)展提供了更加寬闊的試錯時間，國家需要發(fā)給聯(lián)通最重要的經(jīng)營牌照應(yīng)該是“試錯牌照”。

高旭東則認為，聯(lián)通混改不是聯(lián)通一家的事，它涉及到國有企業(yè)改革方向的問題。對國有企業(yè)群體而言，試錯是必要的，特別是需要在對基本發(fā)展規(guī)律有基本認識的基礎(chǔ)上， 缺乏扎實理論根據(jù)、實踐根據(jù)的試錯，則應(yīng)該非常謹慎。對聯(lián)通而言，成功了，皆大歡喜，萬一出了大問題，則影響到一個個員工的切身利益和企業(yè)的前途命運，所以既要決心大，又要決策科學。

對于聯(lián)通混改前景，史煒說是任重道遠；陳金橋用“知行合一”來勉勵；高旭東祝愿其團結(jié)一致向前看，各個股東齊心協(xié)力，開創(chuàng)公司更加美好的未來。

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