在陣痛中蛻變 中國電信用“劃小承包”排除改革梗阻

（吉利/文）改革之難，在于執(zhí)行。尤其是對于中國電信這樣的超大型國企來說，如何解決員工主動性和內(nèi)生動力不足、資源市場化配置程度不足，以及如何給企業(yè)帶來活力等發(fā)展難題尤為艱難。

砥礪攻堅，創(chuàng)新實踐。五年前，中國電信開啟了一場以“劃小承包”為代表的，自下而上、全流程參與的市場化改革，讓近20萬員工參與承包經(jīng)營，1萬多名管理部門人員下沉一線，使基層員工積極性充分調(diào)動，煥發(fā)出空前的創(chuàng)業(yè)激情。更為可貴的是，中國電信“劃小承包”系列改革，探索出了解決國企冗員、機制不活、資源配置效率低下等改革難題的一條有效途徑，較好實現(xiàn)了企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效，掀起了一場國企市場化的“大”變革。

從“劃小承包”看中國電信的國企改革之路

五年前，中國電信就開始邁出國企深化改革的步伐，探索以“激發(fā)人的活力”為核心，以“員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”為抓手，以“市場化配置內(nèi)部資源”為目標的改革之路，開啟了一場以劃小承包為代表的，自下而上、全流程參與的市場化改革。此后，中國電信不斷深化改革，持續(xù)完善改革路徑，市場化改革從最初的“劃小承包”，演進為“劃小承包+倒三角支撐”的2.0版本，如今進一步建成了“劃小承包+倒三角支撐+專業(yè)化運營”的三維聯(lián)動體系?？梢哉f，中國電信的市場化改革是逐步深入、不斷完善的革命性探索，是一場聚焦一線、全集團參與、真抓實干的大膽嘗試。

據(jù)了解，中國電信的“劃小承包”以“劃好責任田、選好責任人、建好責任制”為關鍵，經(jīng)營單元劃到最小，通過市場化機制確定單元承包人，即“小CEO”。迄今，近20萬中國電信員工參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，誕生了2.5萬名“小CEO”。

從中國電信的改革探索來看，市場化改革是層層推進的：劃小承包主要面向一線，解決的是基層活力的問題；倒三角支撐倒逼管理部門，解決的是效能問題；而專業(yè)化運營的核心則是由專業(yè)部門主導，解決的是能力的問題。三維聯(lián)動體系的最終目標是讓“小CEO”想干、能干、易干。

以劃小承包、倒三角支撐和專業(yè)化運營為核心的市場化改革，倒逼中國電信發(fā)展活力不斷增強，市場競爭力顯著提升，連續(xù)四年收入增幅高于行業(yè)平均水平，改革紅利逐步釋放。中國電信在基礎業(yè)務領域建立了5萬個劃小承包單元，包括支局、自營廳、開放渠道、行客、商客、校園、電子渠道、后端裝維等，小CEO競爭性選拔率、團隊成員雙選率超過80%，涉及近20萬合同制、派遣制和外包制員工，并吸引1萬多名管理部門人員下沉一線進行創(chuàng)業(yè)。

2016年6月29日，中國電信集團董事長楊杰在2016上海世界移動大會上發(fā)布了中國電信轉(zhuǎn)型升級新戰(zhàn)略，公司將致力于做領先的綜合智能信息服務運營商，著力推進網(wǎng)絡智能化、業(yè)務生態(tài)化、運營智慧化，以轉(zhuǎn)型升級為引領推進供給側改革。并在之后召開全面深化改革大會，明確了企業(yè)下階段改革的思路和重點任務，將企業(yè)改革引向全面推向縱深。

楊杰提到，中國電信將實施九項改革任務：一是以轉(zhuǎn)型升級為引領推進供給側結構性改革；二是按照“專業(yè)主建、屬地主戰(zhàn)”推進組織體制改革；三是以市場化為核心推進經(jīng)營機制改革；四是以價值貢獻為核心深化資源配置改革；五是以激勵約束機制為重點推進人力資源改革；六是以支撐業(yè)務生態(tài)圈為導向推進混合所有制改革；七是推進創(chuàng)新體系改革，八是系統(tǒng)推進其他重點領域的改革；九是健全完善配套改革體系。

改革，在持續(xù)深化推進。

安徽電信創(chuàng)新構建基層創(chuàng)業(yè)機制 打造國企改革新樣本

在中國電信統(tǒng)一部署下，中國電信安徽公司從企業(yè)最基層營銷單元入手，系統(tǒng)落實“瘦身健體、提質(zhì)增效”,將中國電信“劃小承包”創(chuàng)新舉措推向縱深，有效破解了大型央企在改革過程中面臨的從業(yè)人員內(nèi)生動力不足、體制機制不活、資源配置效率低等難題，倒逼企業(yè)運營管理模式發(fā)生了深刻變化。

據(jù)介紹，2015年10月以來，中國電信安徽公司充分借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運營經(jīng)驗，從實際出發(fā)，按照“堅決干、堅持干、實心干”的總體思路，將四級單元劃小承包縱身推向五級包區(qū)劃小，從六個方面探索構建起基層一線人員自主創(chuàng)業(yè)的市場化機制。

為了使“劃小承包”落地生根，中國電信安徽公司科學劃分五級包區(qū)。由小CEO主導，結合地域范圍、客戶規(guī)模、收入規(guī)模等因素，在1400多個四級單元內(nèi)劃分了9759個五級包區(qū)，明確了各包區(qū)與所屬網(wǎng)格的清晰對應關系和包區(qū)收入、發(fā)展、維系與服務責任，推動安徽公司劃小承包從“包干到組”邁向“包產(chǎn)到戶”，基層一線人員擁有了自己的“一畝三分地”和干事創(chuàng)業(yè)的平臺，從“為電信干”真正轉(zhuǎn)變成“為自己干”。

同時，為了解決用戶對前臺人員服務的即時性和靈活性要求較高，而內(nèi)部流程制度難以高效滿足用戶需求的問題，安徽公司創(chuàng)新打造了小型、敏捷、自治的團組化組織。

“只有將創(chuàng)業(yè)者個人收益與包區(qū)收入形成強關聯(lián)，才能使包區(qū)業(yè)績干多干少、干好干壞之間產(chǎn)生較大的差異，創(chuàng)業(yè)者多掙收入多拿錢，久而久之便形成了‘主動干、搶著干’的良好氛圍?！?，中國電信安徽公司負責人強調(diào)。

當今，在國家倡導“雙創(chuàng)”的改革時代，企業(yè)變革是痛苦的，但不變革將被社會淘汰。中國電信作為一家百年老店，改革開放以來先后經(jīng)歷了政企分開、公司化運營、主實業(yè)海外上市等重大改革，近十年來通過實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)發(fā)展方式有了很大轉(zhuǎn)變，在激烈的市場競爭中保持了穩(wěn)健的發(fā)展?，F(xiàn)階段，中國電信正在通過推進員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，摸索出一條行之有效的深化國企改革道路。這一變革對其他國有企業(yè)打好“瘦身健體、提質(zhì)增效”的攻堅戰(zhàn)，具有借鑒和推廣意義；對帶動社會創(chuàng)業(yè)，落實雙創(chuàng)戰(zhàn)略亦是一種有益探索。

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