后4G時(shí)代，河北移動(dòng)未來怎么辦

集團(tuán)公司制定“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)中國(guó)移動(dòng)未來五年的發(fā)展指明了方向。在發(fā)展過程中，出現(xiàn)了新問題，發(fā)生了新情況，結(jié)合目前宏觀形勢(shì)，河北移動(dòng)應(yīng)主動(dòng)應(yīng)對(duì)通信行業(yè)即將產(chǎn)生的新變化。

一、河北移動(dòng)面臨的發(fā)展形勢(shì)

技術(shù)快速更新迭代，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)投資壓力增大。2G到3G經(jīng)歷了十年左右的時(shí)間，3G到4G經(jīng)歷了5年左右時(shí)間，4G到5G經(jīng)歷了3年左右的時(shí)間。代差時(shí)間間隔越來越短，極大地壓縮了投資回收期，縮短了固定資產(chǎn)折舊攤銷時(shí)間，直接造成利潤(rùn)和利潤(rùn)率增長(zhǎng)壓力。加大基礎(chǔ)投資勢(shì)必要壓縮營(yíng)銷和管理等費(fèi)用支出。

聯(lián)通強(qiáng)勢(shì)混改，強(qiáng)化了內(nèi)部管理和跨業(yè)融合。一方面通過混改融入大量建設(shè)資金用于彌補(bǔ)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)短板，而且通過強(qiáng)制性削減部門和人員強(qiáng)化了內(nèi)部管理，長(zhǎng)期存在的“兩張皮”得到緩解，另外一方面混改后聯(lián)通極大地增強(qiáng)了與主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，強(qiáng)化了跨業(yè)融合，另外BATJ等也將成為聯(lián)通的忠誠(chéng)電商渠道。騰訊王卡+王卡寬帶，為聯(lián)通贏得了大量高流量年輕客戶。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，跟隨式資費(fèi)策略有待調(diào)整。新增客戶成本加大，平均新增客戶成本持續(xù)走高，而且部分營(yíng)銷成本用于“完成KPI指標(biāo)”，導(dǎo)致發(fā)展質(zhì)量不高。另外降價(jià)成為競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，客戶資費(fèi)敏感度和降價(jià)預(yù)期持續(xù)提高。移動(dòng)主動(dòng)降價(jià)直接降低營(yíng)收和利潤(rùn)，而跟隨式資費(fèi)策略，讓移動(dòng)處于被動(dòng)式防御境地，對(duì)于保有資費(fèi)敏感型客戶非常不利。目前電信推出了39元不限量套餐，資費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。所以相對(duì)應(yīng)，移動(dòng)的資費(fèi)策略應(yīng)有更大的靈活性。否則中國(guó)電信這種蠶食式移動(dòng)份額模式，對(duì)于移動(dòng)恐怕有千里之堤毀于蟻穴的風(fēng)險(xiǎn)。

新業(yè)務(wù)研發(fā)不足，未形成行業(yè)引導(dǎo)型業(yè)務(wù)。從平臺(tái)到內(nèi)容，未能成功打造出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，管道化壓力持續(xù)加大。而且全業(yè)務(wù)能力依然薄弱，目前單靠資費(fèi)捆綁、寬帶捆綁客戶，粘性有限且成本資源投入的持續(xù)性不強(qiáng)。雖然通過低價(jià)寬帶資費(fèi)獲取了大量客戶，但是低價(jià)資費(fèi)能持續(xù)多久，靠無線補(bǔ)貼固網(wǎng)的模式有待改善。更有BATJ加入運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)后，新業(yè)務(wù)、新資費(fèi)以及新概念等業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)必然加劇。

面臨自身成本壓降壓力，精打細(xì)算能力有待提高。面臨5G、NB和寬帶等網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，以及客戶營(yíng)銷費(fèi)用持續(xù)走高、員工待遇多年不漲（不漲實(shí)際上就是降薪了，畢竟物價(jià)、房?jī)r(jià)快速上漲）等不利因素，河北移動(dòng)如果既要保營(yíng)收，又要保利潤(rùn)，勢(shì)必要大量壓縮管理支出，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算管理，提高預(yù)算管控能力。運(yùn)營(yíng)商本身就是業(yè)務(wù)引導(dǎo)型企業(yè)，管理滯后于業(yè)務(wù)（例如WAP15元資費(fèi)套餐），如果大量壓縮管理成本，管理漏洞和問題暴發(fā)機(jī)率增大。

二、進(jìn)一步優(yōu)化鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷部管理

中國(guó)電信劃小承包存在的問題。中國(guó)電信的劃小承包，每個(gè)劃小區(qū)域都有“CEO”。這種管理模式的初衷是要權(quán)責(zé)分明，鼓勵(lì)創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)與進(jìn)位，有點(diǎn)“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”的意思。但是從現(xiàn)在的情況看，劃小承包有權(quán)責(zé)不清的問題。劃小承包更多是考核和指標(biāo)。劃小承包人沒能實(shí)現(xiàn)人財(cái)物與市縣公司的無縫對(duì)接，承接了指標(biāo)和考核，沒能承包到真正的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。這種模式下，對(duì)于不能即時(shí)體現(xiàn)在指標(biāo)中的基礎(chǔ)管理，大家的關(guān)注度能有多少，這個(gè)是要有個(gè)打問號(hào)的。

河北移動(dòng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷部的現(xiàn)狀。目前河北移動(dòng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷部管理正在推進(jìn)中，實(shí)施過程中有沒有類似于中國(guó)電信劃小承包所遇到的問題，從中可以借鑒什么，從而更好地推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷部管理。鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷部與縣公司市場(chǎng)部是否為平級(jí)設(shè)置暫不討論，單從職能上看，在作為執(zhí)行單位的縣公司增加了一層執(zhí)行單位?？h公司市場(chǎng)部作為執(zhí)行職能的縣級(jí)公司的指標(biāo)分解和資源分配單位，既分配指標(biāo)又管理自有營(yíng)業(yè)廳，從組織設(shè)置上講，與河北移動(dòng)以前的隸屬于市場(chǎng)部下的區(qū)域營(yíng)銷中心有區(qū)別，單從職能上講變化不大。

進(jìn)一步優(yōu)化鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷部的啟示。指標(biāo)考核與資源需求更好地匹配才是以上這兩種管理的初衷，但是目前看，這種做法是否由需要改善或者改革的余地，需要進(jìn)行調(diào)查研究。

三、從業(yè)務(wù)引領(lǐng)到管理與業(yè)務(wù)并重

作為企業(yè)，營(yíng)銷、客戶、收入和利潤(rùn)肯定是首要任務(wù)。但是任何一家偉大的公司，都不僅僅是業(yè)務(wù)發(fā)展的好，其基礎(chǔ)管理應(yīng)該是先進(jìn)的。

從3G競(jìng)爭(zhēng)看4G時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)。2010年開始，移動(dòng)系統(tǒng)經(jīng)歷了“巔峰回饋”、“再聚巔峰”等營(yíng)銷活動(dòng)，與電信和聯(lián)通的成熟的3G技術(shù)+全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相比，中國(guó)移動(dòng)面臨3G技術(shù)落后并且無寬帶牌照等不利局面，移動(dòng)也只能依靠用錢捆綁客戶，增強(qiáng)客戶粘性，防止客戶流失。各地為了用完預(yù)算，為了花錢大動(dòng)腦筋。相比現(xiàn)在，2010年的3G時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)只能算是入門級(jí)。從2014年大規(guī)模建設(shè)4G開始，特別是2016年到2017年，從以前的“撒錢捆綁營(yíng)銷”過渡到“業(yè)務(wù)融合營(yíng)銷”，移動(dòng)也到了“勒緊褲腰帶”經(jīng)營(yíng)的境地，無論是綜合管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、工程建設(shè)還是網(wǎng)絡(luò)維護(hù)都面臨成本費(fèi)用緊張，而且很多地方開始了“寅吃牟糧”搞經(jīng)營(yíng)，開始透支過日子。

業(yè)務(wù)引領(lǐng)型模式下產(chǎn)生的問題。“4G+寬帶”時(shí)代，客戶在增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長(zhǎng)且已經(jīng)成為拉動(dòng)收入增長(zhǎng)的主要來源。但是面臨高建設(shè)維護(hù)支出、高營(yíng)銷費(fèi)用支出、高管理成本支出，更重要的是面臨以BATJ為代表的主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還有“廣電+內(nèi)容”以及虛擬營(yíng)運(yùn)商的圍追堵截，當(dāng)前的既要保收入，保客戶增長(zhǎng)，維持利潤(rùn)和利潤(rùn)率，又要進(jìn)行大規(guī)模5G+NB建設(shè)，單靠節(jié)流成本費(fèi)用壓降，僅僅靠唯一做的好的“管道”，改變企業(yè)面臨的大形勢(shì)應(yīng)該是比較困難的，而且技術(shù)越發(fā)展，運(yùn)營(yíng)商管道化的趨勢(shì)就越迅速。

轉(zhuǎn)變發(fā)展模式的啟示。但是作為一貫重視業(yè)務(wù)營(yíng)銷的“業(yè)務(wù)引領(lǐng)”型企業(yè)，在面對(duì)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)且無強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品時(shí)，單靠少花錢就實(shí)現(xiàn)辦大事的目標(biāo)，是不現(xiàn)實(shí)的，而且也是達(dá)不到預(yù)期的。而且從“業(yè)務(wù)引領(lǐng)”轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆?ldquo;管理引領(lǐng)”也不現(xiàn)實(shí)，唯一可行的就是精細(xì)化管理+精準(zhǔn)化營(yíng)銷。搶占技術(shù)優(yōu)勢(shì)該花的錢不能省，發(fā)展客戶不該花的錢不能花。特別是現(xiàn)在新增與競(jìng)增比持續(xù)走高的情形下，營(yíng)銷政策應(yīng)該首先想到客戶發(fā)展質(zhì)量。建設(shè)代維進(jìn)一步增加計(jì)劃性，營(yíng)銷費(fèi)用進(jìn)一步提高預(yù)算能力。

四、順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)優(yōu)化組織架構(gòu)

通信互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)的主要模式。基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)商是標(biāo)準(zhǔn)的重資產(chǎn)+組織科層化經(jīng)營(yíng)模式，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“一點(diǎn)服務(wù)全國(guó)”，以及輕資產(chǎn)+組織扁平化模式有顯著區(qū)別。從管理學(xué)和組織學(xué)的角度，組織架構(gòu)模式匹配企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式才是最好的管理模式，就相當(dāng)于社會(huì)形態(tài)中的生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系相互匹配才能更好地推動(dòng)社會(huì)發(fā)展。

優(yōu)化組織架構(gòu)的建議。競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日趨復(fù)雜化的今天，僅靠固守傳統(tǒng)體制，肯定是不合適的。如何優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，不可能完全照搬互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式，但是該如何借鑒學(xué)習(xí)。我認(rèn)為實(shí)施部分組織的扁平化，比如完全扁平化縣級(jí)公司，部分扁平化地市級(jí)公司，將組織扁平化+科層化的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大?？s小縣公司總經(jīng)理異地任職比例并調(diào)整資歷較深的縣公司總經(jīng)理回原籍地任職，提高地市級(jí)副職的本地化占比，試行地市級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)包片考核等。一方面相配套的，增加下級(jí)對(duì)上級(jí)公司的逆向支撐考核，強(qiáng)化上級(jí)對(duì)下級(jí)公司的支撐。另一方面充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，增加科層化與本地協(xié)調(diào)溝通能力。

生成海報(bào)

免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請(qǐng)進(jìn)一步核實(shí)，并對(duì)任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對(duì)有關(guān)資料所引致的錯(cuò)誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。任何單位或個(gè)人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時(shí)，應(yīng)及時(shí)向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實(shí)情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實(shí)情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會(huì)依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實(shí)，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。