閃電購CEO王永森：零售企業(yè)如何實現(xiàn)數(shù)字化變革？

本文為零售信息技術專家、閃電購創(chuàng)始人王永森先生于2018年3月8日在鮑躍忠新零售論壇就“零售企業(yè)如何實現(xiàn)數(shù)字化變革?”進行的主題分享。

在當前的零售環(huán)境下，零售企業(yè)的新零售變革創(chuàng)新，必須要依靠新的數(shù)字化信息技術做支撐。

——當前，零售企業(yè)主要存在哪些問題?

——零售企業(yè)需要如何構建新的數(shù)字化信息技術體系?

大家晚上好，我是閃電購的創(chuàng)始人王永森。

今天很高興跟大家一起分享一下閃電購過去三年在實體零售行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級過程當中，我們的觀察、實踐和心得。

在現(xiàn)在花樣翻新的新零售的概念、技術的掩蓋下面，我想今天最重要談的還不是技術問題，最重要談的我覺得是戰(zhàn)略的問題到底是什么?問題是怎么產(chǎn)生的?問題該怎么解決?

今天我想跟大家一起探討的是全局到底在哪里?我們自身的關鍵在哪里?

第一個，我們怎么樣來理解傳統(tǒng)賣場、超市、便利店、零售商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性，具體而言，到底應該要怎么樣來進行?我想這里面首先闡述一下我們的一些思考。

傳統(tǒng)商超零售商現(xiàn)在普遍面臨著內(nèi)外兩重的壓力。首先從外部環(huán)境來講，消費者在變化，競爭在加劇，對手也在加強。今天移動互聯(lián)網(wǎng)的成熟已經(jīng)培養(yǎng)了消費者全新的生活和消費的習慣。

其實我們會發(fā)現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是非常重要的消費渠道，但目前實體商超是缺少這個能力的。那其實我們看到年底很多實體零售從大年二十七、八開始，客流在持續(xù)下滑的，往年到大年三十這個量都是非常大的。我們也了解到年底很多實體零售都會做大促，我們今天看到很多實體零售，做大促的時候總體量是在增加的，但我們會看到一個我們不想看到的現(xiàn)象，其實排隊的都是大媽。

同時你會看到今天的年輕用戶都在哪里消費呢?那你會看到年輕人可能工作日點個下午茶，想馬上吃點水果，鹵味，它會在美團外賣，在餓了么，在百度外賣，在京東到家消費，這個是年輕用戶即時性消費的特點。

第二個，你會發(fā)現(xiàn)，今天很多的用戶在微信朋友圈在拼多多，在拼大閘蟹，拼美國車厘子，拼當季的水果，你會發(fā)現(xiàn)年輕用戶消費的社交性。

第三個，你會發(fā)現(xiàn)今天他們不僅周末時間去消費，去門店消費，同時他們也會在淘寶、京東，周末去做計劃性的采購。

其實你會發(fā)現(xiàn)今天生活在手機上的年輕用戶，他們的消費渠道已經(jīng)非常的多樣化、碎片化，而用戶的消費習慣中，門店從過去的唯一性已經(jīng)變成了里面的一個渠道而已。

另外一方面從內(nèi)部來講，實體零售行業(yè)的數(shù)字化水平其實落后了電商線上業(yè)態(tài)不止一個時代。過去以貨、以場為中心的思路，也造成了現(xiàn)在多套業(yè)務系統(tǒng)的割裂。

我們有沒有數(shù)據(jù)?其實我們有很多數(shù)據(jù)，但可惜這些數(shù)據(jù)是不打通的。所以實體零售的運營現(xiàn)在還停留在在憑經(jīng)驗、拍腦袋，手動excel表查看數(shù)據(jù)的階段，我是沒有辦法看到實時的數(shù)據(jù)的。

所有這些因素都制約了實體零售向數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，那我們是沒有辦法觸達線上用戶，我們沒有數(shù)字化運營的能力，如果不做改變，還是這樣的局面的保持，可能三年之后，我們是沒有辦法在市場上和對手競爭的。

我自己做了一個不大恰當?shù)谋扔?，我說如果沒有實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，其實未來我們跟有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)的競爭，可能就會變成什么?小孩子跟大人之間的打架。

實體零售的數(shù)字化升級，我自己覺得最難的地方其實是基因?qū)用娴母脑?。我覺得改造是兩個層面。一個是思維的基因，一個是業(yè)務基因的雙重改造。實體零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不再是一個信息部或者說一個營運部、一個超市的門店管理部，某個部門的局部問題，已經(jīng)是一場自上而下、自下而上徹底的全公司的一個變革。

說一個例子，年前大概是大年二十的時候，我們在華東市場的一個客戶，一個副總帶著電商部門的部門經(jīng)理一起到我們公司來簽合同，談了兩個多小時，是希望快速的在年前把合同簽訂，年后我們可以去推動這件事情。但我一直堅持不簽這個合同。

表面看上去是不是太矯情了?但事實上我是特別想跟董事長再聊一次的。因為今天這一次變革，它不是一個部門的事情，不是我們新成立一個電商部門，一個新零售部門，然后數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事情能夠被完成。

今天必須是整個公司，而且他是董事長、總經(jīng)理一把手工程。必須是自上而下全面貫徹的落實的轉(zhuǎn)型，我覺得這才是對的，才可能真正轉(zhuǎn)型。

首先在思維方式層面，在具體的落地上面，我們必須是要從過去以門店、以自我為中心的思維，向以用戶為中心的思維方式轉(zhuǎn)變。圍繞著新的用戶、新的消費習慣、新的消費場景，不斷的調(diào)整我們自己的經(jīng)營方式。

我們也要認識到今天應該不再區(qū)分誰是電商，誰是實體。每一家零售企業(yè)都是要以培養(yǎng)數(shù)字化能力作為目標，把自己從一個零售公司進化成為一家數(shù)據(jù)公司，用數(shù)據(jù)指導我們內(nèi)部的管理，貨品的采購，促銷活動等等，最后用數(shù)據(jù)來輔導我們的決策，提高每家門店每個經(jīng)營網(wǎng)點的管理水準。

我這里舉一個例子，其實你會發(fā)現(xiàn)，如果一個用戶到你的門店最終買了五件商品，逛了半個小時，我們的交易記錄，我們的pos機最終記下他買了五件商品的記錄，但其實你會發(fā)現(xiàn)她逛了半個小時，他看了20件商品，他摸了二十件商品，他關注了這項商品，但很可惜的是我們沒有發(fā)現(xiàn)。

第二個我想談一下業(yè)務層面的改造，實體零售其實有自己非常深厚的業(yè)務基礎，這是優(yōu)點，同時其實也有我們自己過去的歷史包袱。所以任何的升級、任何的變革，我們不可能一步到位，所以我們的建議是我們必須要遵循由易到難逐步優(yōu)化的原則。

我們的思路是什么?首先要從線下線上全渠道做起，我們要從如何服務好新增的線上用戶，我們要圍繞用戶場景的運營能力，來逐步改造門店，優(yōu)化門店的經(jīng)營模式，提升門店服務三公里范圍之內(nèi)不進店的、但是他在手機上面的這些用戶的獲取、服務的追蹤、持續(xù)的運營能力，最后形成完整的線上線下融合的會員服務體系，實現(xiàn)對門店半徑三公里內(nèi)消費者的深度服務。

我想我再來舉一個具體的例子來闡述。

閃電購在解決實體零售，特別是連鎖的超市、賣場、連鎖的便利店的數(shù)字化升級過程當中，我們是怎么來做的?

我們的整體解決方案其實是有全鏈條跟整體性兩個特點。這個零售企業(yè)可能對很多做技術的服務商，做軟件的服務商有過交往、合作，我想大家會把它定位成為你不就是一個做技術的乙方，或者說你只是一個服務商而已。

連我們的客戶浙江世紀聯(lián)華的董事長張慧琴女士，她說過非常好的比方，她說今天的信息技術跟過去的信息技術有完全不同的區(qū)別，她說今天我希望把你們定義成我們這次數(shù)字化升級轉(zhuǎn)型是一個命運的共同體。

所以我們今天不僅要提供技術的解決方案，同時我們必須要非常深度的了解實體零售企業(yè)未來三年，或者說今年整體的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么樣的，今年的目標是什么?我們戰(zhàn)略落地的路徑是什么?那技術在這個過程當中可能去呈現(xiàn)的價值是什么?

所以我們在了解了聯(lián)華未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，數(shù)字化升級，整體的戰(zhàn)略目標之后，我們提供了三套核心的解決方案。

第一個是全渠道零售的解決方案，我們提供了一個全渠道的管理的中臺，我們可以幫整個聯(lián)華，聯(lián)華所有的門店進駐四大外賣平臺。

同時我們幫聯(lián)華做了鯨選APP，2018年覆蓋了全省的業(yè)務。2018年也會幫聯(lián)華實現(xiàn)整個會員全面的線上化。通過跟閃電購合作之后，聯(lián)華一百多家門店已經(jīng)實現(xiàn)了淘寶、天貓、美團、餓了么、京東到家、百度外賣、有贊鯨選APP等9個線上平臺全部上線，現(xiàn)在純線上的月銷售?，F(xiàn)在是一個月是超過了1500多萬，日訂單的峰值已經(jīng)超過了2萬。

過去的接近一年的時間，獲取了50多萬的新的用戶，這50多萬的新用戶跟他原有的會員的重疊非常低，因為這些用戶全部是來自于線上的平臺、外賣平臺，外賣網(wǎng)站上的一些用戶，這也為更多的數(shù)據(jù)積累和深度會員運營打下了基礎。

第二個，以往所有的外賣網(wǎng)站的訂單，會員基礎是沉淀在外賣網(wǎng)站上的，所以對于所有實體零售企業(yè)而言，我們必須要建立自己的菜園子，就是我們必須要有一個屬于自己的會員的陣地，所以我們提供了一個會員跟數(shù)字化營銷的解決方案。

我們幫聯(lián)華做了一個鯨選APP，我們幫美宜佳做了美宜佳的外賣小程序，這樣子幫助零售商搭建了以會員為中心的一套業(yè)務驅(qū)動的體系，把卡券、充值、企業(yè)團購、積分兌現(xiàn)，線上線下的業(yè)務全部在線化。

第三個，我們幫助企業(yè)做到門店數(shù)字化。以前我們看自己的資產(chǎn)，我們看的都是我的門店資源，我的供應鏈，我的店員。我們從來沒有把數(shù)據(jù)當成我們的第一資產(chǎn)。但今天我們的建議是，如果你想進化成為一家新零售公司，首先我們得進化成為一家數(shù)據(jù)公司。如果你不把數(shù)據(jù)作為你的資產(chǎn)，談新零售其實有很高的門檻。以前我們的副總，我們的部門經(jīng)理，我們的門店店長，他們會知道員工有多少，貨有多少，我們的毛利多少。但我們永遠不知道一個數(shù)字，就是我們的用戶體驗是多少，我們的用戶滿意度到底是多少?這是非?？膳碌?。我們的采銷，我們的運營，過去都是靠人的經(jīng)驗的。

聯(lián)華開了一個新店，我們用數(shù)據(jù)去分析每天交易。我們持續(xù)了一個半月，發(fā)現(xiàn)接近有28%的SKU在這個門店里面，一個半月他的動銷率為零。但其實我們的店長是不能及時看到這些數(shù)據(jù)報表，并沒有及時的去調(diào)整這些貨架，所以實體零售我們是真的是拍腦袋做決策，在做門店的運營管理。

那我們集成了客流識別、wifi探針、電子攝像頭、電子價簽等手段，我們幫這家門店實現(xiàn)了對客流、商品、貨架、陳列之間的數(shù)字化管理，并進一步落地到門店的營銷活動當中，大大的提升了他們門店的坪效。

我舉幾個例子，原來我們的動線設計、商品堆頭、貨架的管理，那我們結合了我們的客流識別跟門店收銀的數(shù)據(jù)實時打通，人流熱力圖跟商品的熱力圖進行匹配之后，我們可以一周幾次的來優(yōu)化我們的貨架。

過去的營銷活動選品規(guī)則相對調(diào)整是會比較慢的，滯銷商品的統(tǒng)計及時性是不夠的。今天我們可以基于實時的這些訂單的數(shù)據(jù)，可以找到爆款的引流商品，我們可以找到常規(guī)品、尾貨的一些最佳的比例。所有這些品類結構的調(diào)整，貨架的動態(tài)的調(diào)整，動線的設計，最終都結合上了數(shù)字化的手段，技術的手段，來提升我們門店的運營效率。

有些實體零售企業(yè)的朋友會問了，如果說我們完成了這個數(shù)字化升級，最終的價值到底會在哪個地方體現(xiàn)?我說會有這三個地方體現(xiàn)。

第一個，你會增加門店的客戶群：原來我們只能服務進店用戶，但今天半徑三公里的線上、線下的營銷獲客全部加強。所以第一個價值增加了我的客戶群。

第二個價值提升單客消費?，F(xiàn)在我們可以用門店、用線上的全渠道來深度的服務單個客戶，把單客的消費大大提升了。

第三個是強化了用戶的體驗，增加客戶的粘性。因為你的營銷鏈路打通了，所以用戶可以感知到你全渠道品牌的價值跟方便。

最終的價值是什么呢?我們打造了以半徑三公里的一套線上、線下融為一體的門店運營體系。

如果說過去O2O這個時代，線上跟你之間是一個嫁接的價值，今天的新零售時代，線上線下必須要融為一體的。所以完成了數(shù)字化的升級之后，我們真正實現(xiàn)了打造半徑三公里的門店運營體系。

要完成整個公司的數(shù)字化升級，我的建議是我們需要構建整體化的戰(zhàn)略跟行動。今天一個部門、一個事業(yè)部的在線化已經(jīng)沒有優(yōu)勢了，必須要構建企業(yè)整體化的戰(zhàn)略和行動，才能跟得上變化的趨勢。

我們零售的數(shù)字化變革分成四個階段：

第一個階段我把它說成是單點觸網(wǎng)。今天很多的零售企業(yè)在外賣網(wǎng)站開了一個店，僅僅是把線上當成推廣或者分銷的渠道，你的商品、庫存、貨源、供應鏈都在線下，那你是沒有數(shù)據(jù)產(chǎn)生跟沉淀的，線上跟線下是完全割裂的，這是第一個階段，單點觸網(wǎng)。

第二個階段是線下一套線上另一套。我有電商的團隊，但我是獨立業(yè)務在線化的，就是以前O2O時代做的。我是兩個部門，我的商品庫存、供應鏈、用戶線上線下各自獨立成體系，不打通，所以做線上對線下沒有什么促進作用，線下對線上也沒有什么支持跟協(xié)同。

今天我們真正要實現(xiàn)的是線上線下融合成一套，我們要實現(xiàn)線上線下商品系統(tǒng)、供應鏈、會員一體化，我們要具備全渠道用戶的服務跟收集的能力，這樣你才能對一個用戶，他在線上線下的消費的記錄，做完整的用戶的畫像，記錄了他線上線下完整的消費的記錄之后，我們才可能真正去做到一個精準營銷，實現(xiàn)全部業(yè)務的一體化，那線上線下就能實現(xiàn)業(yè)務的相互促進，我們也能積累豐富的數(shù)據(jù)，我們可能真正去實現(xiàn)用數(shù)據(jù)來驅(qū)動整體的業(yè)務。

我說個八卦，我記得17年初我們剛跟聯(lián)華合作的時候，我當時跟接口整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個副總。其實我們聊起這個話題，我跟他開玩笑問他，我說你在你的位置會待多久?如果說你呆不了三年的話，這件事情很懸。

因為實體零售，今天如果我們真正要去進行轉(zhuǎn)型的話，沒有兩三年的時間，我們是沒有辦法去完成這次轉(zhuǎn)變的。因為數(shù)字化改造落地有很多的事情要做，所以是耐心長期的堅持，有一個靠譜的合作伙伴，設定一條要明確的、清晰的執(zhí)行路徑是非常重要的。

實體零售業(yè)想要實現(xiàn)數(shù)字化，真的不是一朝一夕的事情?，F(xiàn)在數(shù)字化改造首先是從銷售渠道方面產(chǎn)生變化，給我們帶來一些業(yè)務的增量，幫我們鎖定一些年輕的用戶。真正我們還要改造的包括會員，包括我們的供應商，包括我們門店的管理，我想這個時間一定會需要三年甚至更長的時間的，耐心很重要。

另外一方面其實也是對所有做技術的服務商、軟件商，我提的一個建議。今天對于零售企業(yè)還是服務商而言，有沒有足夠清楚的看到現(xiàn)階段實體零售面臨的問題很重要。無人收銀確實可以提高收銀的效率，掃碼購可以解決排隊的問題。但今天實體零售當前更嚴重的問題，其實是客流的下滑，用戶不到店，我想不單單是門店收銀體驗的問題，所以無人收銀這個方案并不是零售企業(yè)優(yōu)先級最高的解決方案。

智能供應鏈這些重不重要?重要。但對于實體商超來講，現(xiàn)在是銷售端出了問題，渠道單一，數(shù)據(jù)不完善，鏈路沒有打通。所以首先改造前端，首先從解決銷售開始。

最后還有三個小的建議，基本上我跟每家實體零售企業(yè)的董事長、總經(jīng)理去交流的時候，我是一定會反復強調(diào)的。

第一個，未來不再是以門店，以我，以企業(yè)為中心，一定是以用戶為中心了，這個是鐵律。

第二個未來三年、五年，零售行業(yè)會有更多的劇烈變化，這是時代的改變，走數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是必經(jīng)之路，晚做不如早做。

三，跑贏未來的對手。絕對不能猶猶豫豫，不能拖延，要一錘砸死。所以我們的建議是殺雞要用牛刀，董事長、總經(jīng)理要親自抓數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事情。

最終一定是具備：

你的業(yè)務在線化，管理在線化，客戶在線化，運營在線化，供應鏈在線化。有這些數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)，能夠生存下來。有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)會打敗沒有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)。其實不是電商打敗零售企業(yè)，是有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)會打敗沒有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)。

出處：鮑躍忠新快銷新零售創(chuàng)新工作室

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