專訪品鈦CEO魏偉：金融是個太平洋的生意，你急什么呢？

文|朱曉培

進入2018年，互金領域的巨頭們紛紛在去金融化，聲稱自己是科技公司，不是金融公司。4月的博鰲論壇上，京東金融更表示，不再自營金融業(yè)務轉做服務商。而此前，樂信、螞蟻金服等公司也釋放出了相同信號。

大家方向一致，定位轉向了科技公司。一些公司的轉向是無奈之舉，原有業(yè)務受到了監(jiān)管對現(xiàn)金貸政策的收緊影響。但也有一些公司是積極的自我定位，比如品鈦(PINTEC)。

2016年9月，原PINTEC集團宣布分拆為兩個獨立的集團，積木和品鈦。其中，積木集團定位于普惠金融服務商，品鈦集團定位于智能金融服務商。

品鈦CEO魏偉說，那次分拆重組，其實就因為預測到了今天的監(jiān)管形勢。“這兩年我們刻意地不進一些領域，刻意做那些調整?，F(xiàn)在很多公司都說他不做金融做技術，但我們在分拆的時候就做了這樣的預判。”

分拆一年多，品鈦在國內已經(jīng)服務了三四十家傳統(tǒng)金融機構，服務的市場規(guī)模達到了百億元。而且，他們還把業(yè)務做到了海外。2018年4月，品鈦與新加坡大華銀行(UOB)宣布成立合資公司華鈦科技(AVATEC)，為東南亞本土的B端用戶提供智能信貸評估解決方案。

魏偉自認為公司是處在一個健康的節(jié)奏里。小公司高增速，并不是一個特別值得夸耀的一件事情，關鍵還得看增速來源是不是更健康。而作為一個公司的管理者，最重要的工作就是平衡發(fā)展速度和風險。

雖然ToB的骨頭要難啃很多，但品鈦堅決不碰ToC的業(yè)務，也不去碰大型銀行。魏偉對公司定位明確，就是要賦能中小型的金融機構，和市場上長尾的場景和流量，有多大的能量就做多大的事情。他最近看《隆美爾傳》，讀到隆美爾在北非因為根本不可能完成的目標而遭遇失敗時，特別的惋惜。

從戰(zhàn)爭看向商業(yè)，魏偉說：“我應該選擇一個什么樣的目標?我應該選擇一個什么樣的賽道?我不應該去看一下競爭的環(huán)境，還有我自己的資源嗎?我也想發(fā)一個車去火星，但我覺得那不是我們應該選的一個方向。”

以下為對話：

出海：這不是一個做著玩的東西

《商業(yè)與生活》：什么時候有了走向海外的想法？

魏偉：其實從2016年分拆那天就有。拆完后品鈦就是一家技術公司，賣解決方案給金融和商業(yè)機構，這是我們的商業(yè)模式。從產(chǎn)品的角度看，我們做的事情放在世界范圍都沒問題，但具體到應用可能會考慮到當?shù)氐臉I(yè)務環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境，要做一些調配?；旧掀呷_，就是70%是不用改的，30%是需要針對當?shù)氐奶攸c進行調整。

《商業(yè)與生活》：為什么是合資公司的形式？

魏偉：我們一開始就想得很清楚，國外業(yè)務自己去單打獨斗，坑還是太多了，必須找當?shù)氐臋C構合作。想清楚這個問題，剩下的就是和誰合作的問題。

金融是個牌照行業(yè)，到一個新國家申請牌照，自己去摸索，我們覺得這還是會比較難，而且我們壓根兒也沒想在那方面去重度投入。其實，我們選的業(yè)務方向和商業(yè)模式，都是特別樸素的決定。

《商業(yè)與生活》：有受其他公司出海的影響嗎？

魏偉：他們影響不了我們。你就看中國改革開放前二十年，1980年到2000年，很多領域的市場在往上走，所以有很多國外的技術公司，像IBM，HP來賣他們的產(chǎn)品、解決方案。

就是這個思路，為什么能做海外擴展?是因為產(chǎn)品在當?shù)赜懈偁幜ΑＰ袠I(yè)的技術競爭力相對比較明顯，出海的步驟就快，走得就猛，比如高鐵，手機。我覺得，F(xiàn)intech在中國也是一個很發(fā)達的領域，走出去也很正常。

《商業(yè)與生活》：為什么選擇大華？

魏偉：選項也沒那么多。首先，它一定是能夠覆蓋全東南亞，而不只是某一個國家。第二，它必須有資金、監(jiān)管、當?shù)氐谋就粱倪\營的全方位能力，基本上只有銀行才有這些能力，而覆蓋東南亞區(qū)域的銀行就那幾個。

其實是大華先來找我們的，這種業(yè)務的轉型，如果是我們去說服一家百年銀行做調整，半年時間根本不可能搞定。但他們先想好了，甚至都提前立了項要找中國的Fintech的機構做這樣的一個方向。

特別巧，他們第一次來我們這兒，在阿凡達會議室碰的面，走的時候，他們說咱們特別有緣分，因為他們內部的項目代號就叫阿凡達。最后公司名也叫AVATEC。

《商業(yè)與生活》：你對華鈦有期望值嗎？

魏偉：這是我們智能信貸出海的第一個項目，必須成功。而且雙方非常互補，都非常熱切地希望它成功，這不是一個做著玩的東西。

《商業(yè)與生活》：成功的定義是什么？

魏偉：在當?shù)氐氖袌鲎龀鎏厣鰜?。比如說在東南亞那八個國家里頭，只要一提Fintech，一提消費金融，一定會提到這家公司，而且是提到前兩個公司就會提到它。

《商業(yè)與生活》：有規(guī)模上的期待嗎？

魏偉：成功的基礎是什么?當你的能力是完備的，你做事的意愿跟投入的資源是充足的，市場起來的時候，沒有做不成的。但有太多的維度會制約整個市場的發(fā)展，市場的盤子我改變不了。我們只是說，在這個盤子的范圍里頭，我們要切最大的一塊，這是目標。因此，我們對規(guī)模增速沒有要求，但對于它在當?shù)氐囊I這件事情我是有期待的。

競爭：金融這件事不會贏家通吃

《商業(yè)與生活》：國內類似品鈦的Fintech服務公司多嗎。

魏偉：我們剛開始做的時候其實不多，當時監(jiān)管形勢還沒那么明朗。2016年做分拆，品鈦的定位就是做解決方案輸出。京東直到2017年底才開始說自己也是Fintech服務。

做這種技術服務是需要準備期的，要產(chǎn)品化、模塊化，輸入輸出都要標準化，還要在某些地方有落地，才能稱之為解決方案。還要有決心在戰(zhàn)略的基礎上向前推，不然做這件事情本身是沒有商業(yè)回報的。

《商業(yè)與生活》：想過可能和BAT的直接競爭嗎？

魏偉：剛開始做的時候大家還有一些討論，這個行業(yè)會不會贏家通吃?因為確實是被BAT搞怕了?；ヂ?lián)網(wǎng)相關的創(chuàng)業(yè)，沒有一個不贏家通吃，而且沒有一個最后不是被BAT給納入版圖的，市場已經(jīng)相當壟斷且排他了。但我們相信，金融這件事不會贏家通吃。

原因有很多。第一，BAT占優(yōu)勢的生態(tài)系統(tǒng)、環(huán)境，放在整個大的商業(yè)體系里，其實也沒多大。第二，金融天然是個風險的生意，是重資本的生意，這就決定了任何一家機構很難吃下整個個市場。第三，每個金融機構都有資產(chǎn)配比的強需求，出于分散風險的考慮，最后就不可能出現(xiàn)贏家通吃的情況。你想想，如果全中國的消費金融都被某一家公司，或某一兩家公司控制，還是挺恐怖的。

《商業(yè)與生活》：真不擔心競爭嗎？畢竟市面上提供技術服務的公司越來越多，傳統(tǒng)金融機構為什么要選擇你呢？

魏偉：做賦能機構，一定是解決它今天的短板，而不是嘗試去提升它的長板。我們的方向是非常清晰的，就是人家哪兒弱，哪兒它才需要我，這是我們發(fā)力的一個重點。為什么我們不做數(shù)據(jù)中心，不做每秒吞吐多少次的存儲，數(shù)據(jù)的備份和恢復?就是因為我們知道這是人家的長處，不是我們的。

我們是認可了這樣的一個機制，我們不說顛覆，我們說改良。改良的邏輯是你這兒挺好的，那你堅持，你那兒還不夠好，那我來幫你彌補。

《商業(yè)與生活》：與傳統(tǒng)金融機構比，與BAT等相比，你們的長處是什么？

魏偉：跟技術服務公司相比，我們的優(yōu)勢就是產(chǎn)品的模塊化、標準化，產(chǎn)品更靈活，可以適應多種需求，可以快速地迭代，可以在一處投入在很多地方受益。當大家都只服務于一家金融機構的時候，我可能沒啥優(yōu)勢了，但服務幾十上百家機構的時候，我這種方法就是有優(yōu)勢。

對傳統(tǒng)金融機構來說，我們的優(yōu)勢就是對C端的理解，他們的弱項不就在這兒嗎。我的產(chǎn)品本身是一個活的業(yè)務系統(tǒng)，幫他解決從市場流量入口的一系列的很互聯(lián)網(wǎng)化的那些東西，我一定要幫他解決這個問題我才有價值。比如說怎么做流量運營，怎么做用戶運營。在業(yè)務分拆前就是我們的看家本事。

有的人大，做萬億市場，有的人小，做百億市場，每個人都有自己吃飯的領域，不要犯錯誤。做萬億市場的人犯了錯誤，會把市場讓出來，交給別人再分配，這樣的事情會持續(xù)不斷不停地出現(xiàn)。

《商業(yè)與生活》：但如果銀行自己干呢？

魏偉：我們跟很多銀行高管也討論，有一半人特別理解，說這活他們干不了，要合作。但也有一半人不服氣，說把你這人都挖過來是不是自己就能干了。

這件事情他們做不到有兩個原因。第一，高手不會去，純粹從待遇和股票期權這些長期收益回報上，銀行還真不是我們的對手，所以他請不到高手，請個把鳳毛麟角有可能，但是不成體系。第二，它整個的決策機制決定了養(yǎng)一個這樣的團隊是很無厘頭的一個事情。銀行說要互聯(lián)網(wǎng)化，但它整體的公司架構、管理架構、流程，改不了。我聽過一個段子，行長說要互聯(lián)網(wǎng)化，第一步改裝修，第二步請BAT的牛人，但行里還有一個規(guī)定，人力資源部只要985的前十的學校畢業(yè)生，但了解BAT就知道他們里面根本不是這樣的人，所以獵頭給他找了一大堆BAT的人，人力資源部連面試都不面試，說這不是985前十名。

《商業(yè)與生活》：現(xiàn)在，國內合作的金融機構，有多少家？

魏偉：大概累積幾十家，各種各樣的都有了，銀行、消金、信托、小貸、基金公司、證券公司、保險公司。

《商業(yè)與生活》：最早和金融機構談合作的時候順利嗎？

魏偉：就像我剛才說的大華銀行，你要說服一個人往一個方向去，那這個時間成本還是蠻多的。但如果是他想好了，我們倆一拍即合，這個其實不費什么口舌。而且我們雙向也不排他，他也可以連了我們再連別人，我找了這家銀行也可以再找那家銀行。

《商業(yè)與生活》：什么時候覺得業(yè)務跑得好了？

魏偉：我從來不會有這種想法，我是個極度悲觀的人。你要說哪兒跑得不好我能說一堆，你要說哪兒跑的好，我沒覺得哪兒跑地好。

《商業(yè)與生活》：哪兒跑得不太好？

魏偉：我們就是一家擁有一定業(yè)務能力的技術公司。我們跟銀行合作，不可能全吃下來它所有的技術，總要有個對接的接口和邊界，這一塊其實還有很多痛苦在里頭。我也不可能去掌控他們的業(yè)務，沒有哪家銀行會讓我掌控業(yè)務，所以這塊也有一個邊界。這兩邊的磨合還都挺考驗。

《商業(yè)與生活》：比如呢？

魏偉：小、快、急，是消費金融的天然特點，對應的IT系統(tǒng)，比如穩(wěn)定性可以放低一點要求，因為一筆千把塊錢，出了問題，大家也能hold住，但它對實時性的要求就特別高。銀行體系是反過來的，穩(wěn)定性的要求特別高，實時性要求特別差。比如說在重大時間，可能要求它的系統(tǒng)升級全停掉，但消費天然是高速迭代的一個產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司都在升級，您這兒一個月不許升級，這中間就有巨大的落差。往小了說是耽誤事，往大了說，有可能引發(fā)問題，這兒改了，那兒沒改。所以，做這兩端的橋還是挺辛苦的。

《商業(yè)與生活》：有合作到一半不想做的時候嗎？

魏偉：確實有做得挺煩的時候。所以，跟大華的發(fā)布會一發(fā)，我自己發(fā)朋友圈寫的是：找到一個好的合作伙伴其實是個特別難的事情。

《商業(yè)與生活》：國內合作的機構里有大銀行嗎？

魏偉：我們不碰大銀行。我們一開始就想好了不碰大銀行，沒在他們頭上浪費一秒鐘的時間。

賦能賦能，就是能力得有差別。你的能力的差別如果不明顯，你是賦不了能的。如果是京東、阿里去賦能，它可以挑大銀行做，我們主要還是要賦中小型的金融機構和市場上的長尾的場景和流量，這是我們的定位。

DREAM：定個沖破宇宙銀河系的目標沒有意義

《商業(yè)與生活》：我可以悲觀一點兒理解，做海外是國內的市場有限，你又不去碰大銀行的緣故嗎？

魏偉：我覺得看我的Dream了，我沒有野心說我要做到一個一百萬億規(guī)模。

《商業(yè)與生活》：但你們的投資人可能有野心。

魏偉：他當然希望那樣最好，但是我覺得在中國，做到成功，服務一個千億市場已經(jīng)是一個相當大的目標，我們在朝著那個方向去奔跑。

我定個沖破宇宙銀河系的目標沒有意義，我只看三到五年后我們能發(fā)展到什么高度。基于這樣的目標，我們再選戰(zhàn)略跟發(fā)展方向。我要是說三到五年我就搞到萬億規(guī)模，那絕對要激進一百倍。

未來最理想的狀況應該是，中國是大市場，而且是快市場。那我在這兒做的所有的投入，都能獲得一個正向的回報。未來一定有一天，中國市場走到相對飽和的一個趨勢，但我們在海外有能消化掉我已經(jīng)投入的技術跟產(chǎn)品的地方。

《商業(yè)與生活》：現(xiàn)在品鈦已經(jīng)服務的市場有多大？

魏偉：應該是百億的級別，所以我定的并不是個很離譜的目標。

《商業(yè)與生活》：要完成千億市場的目標，你們最需要做的是什么？

魏偉：這個行業(yè)就是你低著頭把東西做好，你一抬頭就發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)到那兒了。低著頭做好的標志是什么，是解決方案更強的適應性，更標準，處理的各種用戶的需要一定做到極致。本質上，它是個做產(chǎn)品的過程，過程里頭就水到渠成。我覺得你不用擔心競爭的問題，你的競爭就是跟你自己的競爭。

《商業(yè)與生活》：這一點跟互聯(lián)網(wǎng)的那些公司可能不一樣。

魏偉：互聯(lián)網(wǎng)公司，市場就是個小水坑，被別人搶走了就沒有你的了，所以互聯(lián)網(wǎng)三字決，叫糙、快、猛。

但金融是個太平洋的生意，你急什么呢？首先，沖進去的人有可能會犯錯誤，會再讓出市場來。其次，從政治、監(jiān)管、風險的考慮，這個領域不可能出現(xiàn)一家獨大。當你大到一定程度的時候，監(jiān)管也會下手再找這個平衡。這一兩年，我們已經(jīng)看到，有一些還沒那么大的就已經(jīng)遭到了關注。

《商業(yè)與生活》：從政策、監(jiān)管層面，就不可能出現(xiàn)那種巨無霸的大公司？

魏偉：不可能。它可能非常大，但是放在太平洋，它依舊小。但你說太平洋被切一半走，這不可能，它在那個過程里就被按住了。因為金融做到一定程度，跟政治還是比較緊密聯(lián)系，它不是旅游、機票，它不是買什么化妝品，奢侈品。

業(yè)務：重要的是增速來源是不是健康

《商業(yè)與生活》：業(yè)務增速怎么樣？

魏偉：絕對的增速還是相當快的，當然這一方面是因為基數(shù)還不夠大，本身還是個小公司。小公司高增速并不是一個特別值得夸耀的一件事情，重要的是增速來源是不是健康。過分透支于某一個單一明星產(chǎn)品，把整個增速給拉的很高，但公司越來越發(fā)展不平衡，這個是需要警惕的。

這個行業(yè)就決定了，跑得過快的、過激進的，會扛不住風險死掉，會把市場讓出來再分配，所以這個行業(yè)永遠有機會，過快其實不是好事。當然，慢一定也不是好事。

做一個公司的管理者，就是要做適當?shù)钠胶怙L險和速度。我自己心里知道這個增速的來源是健康的，不是靠透支一兩個領域，一兩個產(chǎn)品所湊出來的，心里上就是踏實的。

《商業(yè)與生活》:放在中國市場，品鈦能排到什么樣的位置？

魏偉：在這個太平洋里，大家就不要比這個東西了。手機可以說市場份額一二三四五，但金融本質上不是一個行業(yè)，它是很多個行業(yè)，甚至說信貸都不是一個行業(yè)，它都是很多個行業(yè)。而且它是一個周期性的行業(yè)，以前做房貸的特別火，過兩年政策一變就下去了。太平洋里，沒人能做到面面俱到，會有一定的布局，但也一定是局部的布局。

《商業(yè)與生活》：你的壓力來自哪里？

魏偉：我們在一個多變的市場里，經(jīng)營著一個復雜的業(yè)務，這不是低買高賣的一個簡單邏輯。我們知道我們會犯錯誤，也接受錯誤本身。但這些錯誤不能有以下幾個特征：第一，它不能是屢教不改，犯了你要學教訓不要再犯。第二，它不能是沒有經(jīng)過深思熟慮的。第三，不能引發(fā)災難性后果，比如某件事一犯公司就掛了。只要把這三個問題避免掉了，犯錯誤然后修正錯誤，優(yōu)化改進，是這個行業(yè)的特點。

《商業(yè)與生活》：災難性錯誤會是什么？

魏偉：金融行業(yè)都一樣，無論是你自己直接，還是你導致你的客戶引發(fā)了災難性錯誤，你就出局了。比如一家財富管理機構，用了我的產(chǎn)品服務他的客戶，他搞砸了，那這就是我的災難性后果。不光是他，整個行業(yè)還會有人再用我嗎，沒有了。

《商業(yè)與生活》：所以，你們也要挑客戶嗎？

魏偉：我可以不挑客戶。但跟一個好合作伙伴，我好好做產(chǎn)品，他好好做業(yè)務，我們可以把這個雙贏做得又有規(guī)模又長久。要不是的話，我費半天勁，最后沒有回報，那我的投入就是虧的。但很多事往往是做完以后才知道。

《商業(yè)與生活》：最大的挑戰(zhàn)是什么？

魏偉：公司年輕的時候，犯錯的空間是比較大的，做錯了就縮回來，不是一個毀滅性的嘗試。但我們這個階段的公司，最有可能阻礙成就發(fā)展的，還是大家方向的不一致。因為，公司有歷史了，不同的人在經(jīng)過四五年累積的效應后，思考方式和方向也開始產(chǎn)生偏差。所以，大家能不能繼續(xù)朝著一個方向很專注的去投入努力，這個難度是比四五年前要高很多。

《商業(yè)與生活》：怎樣讓大家更專注、一致？

魏偉：這一年，我最滿意的就是把這個公司的文化改到了一個適合我們現(xiàn)在戰(zhàn)略方向的氛圍。這個問題如果不解決，我覺得是遺禍無窮的。

分拆時我也說了很多愿景，但是每個人的理解都不一樣，有很多人不理解。你就得做一些讓大家看得見的調整，比如會在很多場合強化我們的客戶是誰。文化并不是貼在墻上的那幾個字、幾個口號，它更多的是這個群體的人，待人接物的第一反應，怎么想問題，怎么做事情。我做了很多刻意的調整，比如說扼制一些會讓你顯得特別活潑的行為，慢慢的這公司開始嚴肅，然后低調。

《商業(yè)與生活》：關注GR嗎？

魏偉：我特別關注這個領域，因為GR不是業(yè)務，它代表著以后相當長一段時間的方向。絕不是被動的看今天發(fā)了一個文件我們怎么去整改，一定是在兩年前你就要預判今天會發(fā)一個什么東西。否則的話，業(yè)務會變得特別大起大落，沒有一個公司能扛得住這樣的折騰。

不吹牛地講，今天這個形勢是當年我們分拆的時候就預判過的，這兩年我們刻意的不進一些領域，刻意做那些調整。現(xiàn)在，很多公司都說他不做金融做技術，但我們在分拆的時候就做了這樣的預判。判斷了方向之后，剩下的就要不停地溝通，規(guī)劃你的戰(zhàn)略，躲開那些預判到可能會有坑的方向，更重要的是，在這個過程里要有紀律，說不進一個領域別某一個項目組就殺過去了，也會讓你滿盤皆輸。這幾年，我覺得這件事做的還是比較滿意，我們一直堅持不進學生的領域，不做現(xiàn)金貸，就是預判監(jiān)管上會有問題。這個是我堅持的，當時并不是所有的團隊成員第一天開始就認可這個決定。

顛覆：沒有什么誰高誰低的問題，就是大家的選擇不一樣

《商業(yè)與生活》：過去兩年，大家都在講金融科技會顛覆傳統(tǒng)金融。

魏偉：一定會有公司有這個心態(tài)，是以革命者的心態(tài)，覺得自己看到機會了，要把舊世界打個稀巴爛，建立個新世界。但我們肯定不是這個范兒，我絕對是改良者。

你要顛覆一個大家怎么打醬油，怎么買電影票的事情，顛覆就顛覆了。但對金融體系的顛覆，通常不是什么好事。所以我賭在政治體系還穩(wěn)定的一個國家里，它壓根兒不會出現(xiàn)金融被顛覆的可能性。這也是我們不看好ICO的一個主要原因。在一個中心化的政治體系里頭，買電影票領域你去中心化無所謂，但你把金融給去中心化，它天然就是一個不符合常識的方向。

《商業(yè)與生活》：外界所說的顛覆，給你們帶來什么影響了嗎？

魏偉：如果有一群看起來跟我們差不多的人整天喊顛覆，把這市場弄得特別的浮躁，特別的負面，這對我們沒有一點好的影響。而且往往喊這些口號的人，他沒有真正的敬畏過人家里頭做的東西。

我做IT很多年，包括很多前同事就在銀行機構里做技術，我充分知道那些人做的事的技術含量，非常的有技術含量，而且非常的不容易。

現(xiàn)在有一些公司把自己說的特別炫酷，做了一些東西，改變了世界，“新四大發(fā)明”。但是回過頭來，他們的基因本質不同。銀行特別強調穩(wěn)定性跟安全性，它把九成九的功力都發(fā)在那兒，這是主動的選擇，并不是人家不會做，而是專注。

你設想一下，如果十幾億人，幾十億張銀行卡跟信用卡，賬要是記不對，這會是多大的災難，就這么簡單的一件事情。但是反過來說，支付技術，無現(xiàn)金技術等小錯層出不窮但它不影響國計民生，出了問題賠就是了。它是用另外一種方式，把穩(wěn)定性這些東西給它壓下去，只看靈活性跟適應性。我覺得，沒有什么誰高誰低的問題，就是大家的選擇不一樣。

《商業(yè)與生活》：區(qū)塊鏈技術有嘗試是嗎？

魏偉：實驗性的嘗試，我們有一個小組，做一些東西，偶爾也發(fā)一些技術方面的文章。區(qū)塊鏈本質上還是個加密算法，通過分布式存儲，分布式記賬的機制，保證了你篡改它的成本比較高，基本上就是這么幾句話就能說清楚。這個技術也是可替代的，數(shù)據(jù)庫技術發(fā)展這么多年，加密技術發(fā)展這么多年，銀行賬戶數(shù)錯過嗎?它有很多種機制可以規(guī)避這件事。

今天我看到區(qū)塊鏈應用，幣是一個完美的把它的技術屬性給發(fā)揮出來的應用，但是它觸碰了中心化，所以我們不做這個領域。除了幣，所有區(qū)塊鏈的應用都是為區(qū)塊鏈而區(qū)塊鏈。那為什么要做它?也只是不想完全掉隊。比如說經(jīng)常有客戶問，“我們老大說了，我們要上一個區(qū)塊鏈的應用，你們有什么方案?”我要簡單的說沒有，現(xiàn)階段又怕人家覺得你怎么不鉆研技術。

《商業(yè)與生活》：2B市場難做，你們就沒想過去做2C嗎？

魏偉：只要做金融，你就要牌照，你就要重資本，相當于所有的創(chuàng)業(yè)公司只有兩種可能性，第一種，監(jiān)管套利，明知不讓做還做。第二種，選擇跟持牌機構合作。

今天一堆人說我不做金融，他是什么意思?是終于意識到無牌做金融的年代結束了。沒牌照，還想待在這個市場里頭，只能往這個方向走。所以，2C和2B，不是我糾結的點。

《商業(yè)與生活》：監(jiān)管套利也罷，還是有一批公司上市了，在資本市場現(xiàn)在還不錯。

魏偉：不錯嗎?其實挺錯的。我沒有說誰去監(jiān)管套利，我在說哲學上的邏輯。節(jié)奏可能有前有后，有的人說我跑的快一點，有足夠的資源再去轉型。有的人說我走的穩(wěn)一點，每一步我都不要玩一些懸的，然后以后慢慢再去轉型。

《商業(yè)與生活》：這兩者誰的壓力會更大？

魏偉：各有各的壓力。前一個是隨時準備被突然叫停的壓力，后一個你慢，你的位置可能被別人卡住。但我相信這個市場就是動態(tài)平衡，快的人慢慢的會在一個地方犯錯誤，會讓出那些市場再分配。我賭的是相對的后一種，其實我們在市場上也不算慢，也還是挺沖，但只不過不是一線那么快，在任何一個領域都不是沖在最前頭的。

節(jié)奏：我不應該去看一下競爭的環(huán)境，還有我自己的資源嗎？

《商業(yè)與生活》：有資本上的壓力嗎？

魏偉：已經(jīng)盈利了，沒有資本的壓力。

《商業(yè)與生活》：會有資本上的動作嗎？

魏偉：隨時有可能，畢竟這是我們公司的幾個商業(yè)行為中的一個。

《商業(yè)與生活》：最近跟投資人接觸，會發(fā)現(xiàn)他們更關注什么？

魏偉：可能跟階段有關，這個行業(yè)不是幾年前新冒泡的時候，我們又不是個新公司。所以，資本市場的這些機構，很少有從來沒跟我們見過面的，這樣就特別好，大家都不用忽悠，也不用吹噓這個行業(yè)是怎么樣的，心里都有判斷，上來就談事。這個時候，投資者也在分散，也有看好的，也有不看好的，但還看這個行業(yè)的基金他們的觀點其實相對是趨同的。認為這是大行業(yè)天花板高，但這兩年監(jiān)管也帶來巨大的不確定性。

《商業(yè)與生活》：你聽過最離譜的建議是什么？

魏偉：ICO，發(fā)發(fā)幣，多賺錢。你這苦逼呵呵的，越做越像碼農，這有什么意思。人家一天把六十年的錢都掙了，你還跟我扯什么長久，到最終純粹拿錢跟錢比，人家掙的比你多。

《商業(yè)與生活》：投資人是有這種心理？

魏偉：我們的直接投資人倒沒有給過我這個壓力。投資人圖什么，回報、上市、退出，這個是毫無疑問的。但是，資本跟創(chuàng)業(yè)者大方向是一致的，節(jié)奏會不太一樣。比如公司上市六個月，資本退出，把股價打到底，公司就爛了。我周圍肯定會有這樣的投資人，但這對我來說不是一個好事。我們見過很多這樣的案例，曇花一現(xiàn)，然后就敗了。

我們是非常堅持用做一家好公司的節(jié)奏在走，然后水到渠成，會給大家資本回報，而不是我在朝著給資本創(chuàng)造高回報的節(jié)奏去走，大家賣完了股票，公司死不死跟我沒關系。你說我周圍的同事、高管，對公司沒有退出的強烈的欲望嗎?怎么沒有，都是有的。所以，我覺得這個可能也是給我的一個考驗，公司的節(jié)奏一定是一個對的節(jié)奏。

《商業(yè)與生活》：過去這一年，市場上林林總總的事情，讓你震撼最大的是什么？

魏偉：還是現(xiàn)金貸的監(jiān)管出來，對這個領域的巨大殺傷力。雖然我有預感，但是這么短時間，這么明確的爆發(fā)，我還是挺吃驚的。

《商業(yè)與生活》：你有比較喜歡的創(chuàng)業(yè)者，或者企業(yè)家嗎？

魏偉：沒有。我們今天做的這些事情，要在書里找標尺，它應該更多的是將軍，比如曼施泰因，隆美爾，織田信長、豐臣秀吉這幫人。

《商業(yè)與生活》：那你最近有對哪個人產(chǎn)生些共鳴嗎？

魏偉：前幾天在飛機上看《隆美爾傳》，看的特別替他惋惜。他真是個戰(zhàn)術大師，水平相當之高，治軍非常得好，都被打成那樣了，大家仍全心全意的支持他，信任他。能做到那個程度，我覺得太牛了。但他依舊是個失敗的英雄，原因是他整個制定了一個壓根兒不可能完成的戰(zhàn)略目標。

北非是不產(chǎn)油的，他又是裝甲兵，就得從歐洲運油，但是整個地中?？哲姳挥私y(tǒng)治著，油船都給炸沉了，他沒油，就想攢油，好發(fā)動一次進攻。攢的特別慢，情報又告訴他，美國人支援英國人的船繞好望角大概要走三個月，會給英國人帶來大量的坦克和油。他幾乎就知道這個市場逆轉是在哪一天，所以就拼命地想辦法搞油，要搶在船到之前發(fā)動這次進攻。到最后他也沒攢多少，但他知道船要到了，很悲壯地說，“那就這樣吧，我就能打三天，帶著三天的油去打英國人去。” 我看到那兒，就覺得特別凄涼。這么一個戰(zhàn)術大師，就是因為這樣一件事情，你的優(yōu)勢沒有那么的明顯，最后被人打回來了，坦克都扔在沙漠里，都是跑回來的。

所以，我應該選擇一個什么樣的目標?我應該選擇一個什么樣的賽道?我不應該去看一下競爭的環(huán)境，還有我自己的資源嗎?我也想發(fā)一個車去火星，但我覺得那不是我們應該選的一個方向。

今天在做的這件事情，我會很謹慎地選一個思路，然后會統(tǒng)計自己的資源，去了解別人的資源，評估一下我可能能打贏一場什么仗。我其實特別怕我的團隊想玩一個華而不實的事情。所以，我們不要做一個活潑的、特感性的公司，不要做一個特別輕飄飄整天喝酒取樂的文化，就是從最根上去改變。

《商業(yè)與生活》：有遺憾的地方嗎？

魏偉：產(chǎn)品的優(yōu)化的速度還遠遠達不到我的要求，還差很多。我按捺不住今天就想上線的功能起碼有五十個，但是還沒做到。做了這么多年了，沒有哪天這件事我是滿意的。

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