被忽視的瑞幸推手，配送端如何成為咖啡新零售的勝負(fù)手

　　文|靠譜的阿星

成立20個(gè)月的瑞幸咖啡重新定義了獨(dú)角獸公司成長和向上市奔襲的速度。這家公司“專注”于咖啡這一單品銷售，把補(bǔ)貼獲客、高空廣告刺激消費(fèi)、產(chǎn)品性價(jià)比等快速壯大品牌的方法論應(yīng)用到“極致”，通過小程序以及社交裂變的方式“口碑”獲客;而最為明顯的特色是“快”，快速開店、快速配送、快速擴(kuò)張來匹配和支撐瑞幸高速成長?？梢?，「專注、極致、口碑、快」“互聯(lián)網(wǎng)思維的七字訣”對瑞幸咖啡有深刻影響。

瑞幸咖啡屬于「新零售」，區(qū)別于傳統(tǒng)咖啡零售如星巴克等依賴于線下連鎖門店的氛圍進(jìn)行會員式的體驗(yàn)營銷;又與純粹只在線上開網(wǎng)店或做電商平臺的輕運(yùn)營模式有所不同，有很強(qiáng)的O2O特色 。2018年“新零售”或稱之為“智慧零售”已從概念走向落地，不同創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目攜不同的背景進(jìn)場其實(shí)都砸了資方不少錢，但能跑通財(cái)務(wù)模型并順利IPO的相當(dāng)稀少，瑞幸是有足夠辨識度的「快公司」。

媒體解讀“瑞幸的推手”更多是梳理原神州租車系的品牌營銷、VC機(jī)構(gòu)與瑞幸的關(guān)系，其實(shí)在市場燒錢、廣告“鋪天打”的時(shí)候，整個(gè)商業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)能否“接得住效果”，還是得看消費(fèi)訂單如何承接?服務(wù)如何輸出?這才是瑞幸彪悍打法的最重要的支點(diǎn)。

【一】瑞幸模式的核心在于線下門店的效率

傳統(tǒng)咖啡經(jīng)營主要分為兩種，一類是以袋裝速溶咖啡粉末為主比如雀巢;另一類是以咖啡機(jī)現(xiàn)磨為主比如星巴克;對于前一類適合走傳統(tǒng)食品分銷以及網(wǎng)絡(luò)銷售路線;而后一種主要是主打“堂食”以及店內(nèi)氛圍。

由于很多人把咖啡店當(dāng)做是聚會談事情或圖書館式碼稿子的地方，在北京，很多白領(lǐng)習(xí)慣點(diǎn)一杯咖啡小憩一下午，吃垮了不少了“精致”的咖啡館。全國大概有各種分散式經(jīng)營的咖啡店十幾萬家，但是市場份額第一一直是星巴克，而星巴克的品牌溢價(jià)以及對于咖啡豆從原料供應(yīng)鏈上游掌控是其高毛利的核心優(yōu)勢。

盡管傳統(tǒng)咖啡館的客單價(jià)相對較高，但客流量頻次卻非常低，從而使得喝咖啡這件事越發(fā)成為一種“舶來品”式小眾文化;再加上咖啡店往往是在臨街鬧市區(qū)，租金相對較貴，即便引入一些茶飲及中西輕餐混合經(jīng)營，線下客流無法支撐起門店的“坪效”，這乃是傳統(tǒng)咖啡店生存最大的痛點(diǎn)。

瑞幸咖啡切入市場即選擇了一條「輕堂食、重外賣或自提」的路線;筆者在北京走訪了一些瑞幸咖啡的線下店，往往在某一個(gè)寫字樓出口的角落里，或是臨街一個(gè)20平不到商鋪;里面可供用戶坐下來喝一杯咖啡的桌椅并不多(往往不到3個(gè));但卻構(gòu)成了用戶接觸“小藍(lán)杯”的服務(wù)站點(diǎn)，用戶可以點(diǎn)一杯拿鐵帶走，也可以隨時(shí)在小程序上點(diǎn)單，如果你所在城市有瑞幸咖啡店的話。

　　(▲北京朝陽陽光100公寓社區(qū)門店，店內(nèi)裝修比較簡易，員工均為瑞幸自己發(fā)工資的員工，堂食區(qū)只有一個(gè)板凳。圖片為作者拍攝)

直到5月17日慶祝上市，瑞幸在小藍(lán)標(biāo)上打出了“你喝的是咖啡，還是咖啡館?我們不需要你為空間付費(fèi)”的“咖啡宣言”物料，其實(shí)這是在弱化門店中“堂食”;與此同時(shí)，瑞幸又特別需要線下門店作為咖啡產(chǎn)品供應(yīng)給消費(fèi)者的前置倉、便利店。

　　(▲瑞幸咖啡的模式對標(biāo)星巴克主打的“第三空間”模式，即喝咖啡本身而非享受店內(nèi)休閑氛圍)

根據(jù)上市招股書所公布的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸在納斯達(dá)克掛牌上市時(shí)已累計(jì)在全國28個(gè)城市，開設(shè)了2300家直營店。要知道“海底撈”于1994年成立，到2018年上市時(shí)總共只有362家店;而瑞幸咖啡一直對標(biāo)的咖啡業(yè)巨頭星巴克，根據(jù)艾瑞的數(shù)據(jù)，在中國市場深耕了超過20年也才開了3700多家門店。

瑞幸上市最迫切資金需求依然是為開更多店，根據(jù)瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞在2019年年初戰(zhàn)略溝通會上表示，2019年瑞幸的開店目標(biāo)為2500家，年底總量超過4500家。

一言以蔽之，瑞幸模式是通過門店輕投入減低零售價(jià)，再通過門店的密度構(gòu)建起市場壁壘;瑞幸之所以敢于做重廣告和門店地段(租金)的投入，看重的是咖啡本身是容易“上癮”的飲品，并將會在都市年輕人群體中普及。

【二】瑞幸咖啡服務(wù)為何高度依賴專業(yè)配送？

能夠接住廣告流量轉(zhuǎn)化的形式無非是自提或者配送，顯然，用戶自提對于瑞幸來說可以減少相關(guān)的配送成本。

錢治亞在上市時(shí)演講時(shí)稱，“現(xiàn)在瑞幸咖啡門店里91%是Pick-up店”，但這并不能理解為，目前瑞幸91%終端服務(wù)是付費(fèi)用戶自提。

瑞幸咖啡招股書銷售及推廣費(fèi)用季度明細(xì)顯示，過去一年開支大頭是廣告費(fèi)(占據(jù)73%)，也就是說，去年瑞幸在市場費(fèi)用大多數(shù)落入了分眾傳媒的口袋;而2018年派送費(fèi)僅占據(jù)總成本的10%。到了2019年Q1(1月至3月)瑞幸廣告播出量開始急劇降低，僅僅處于維持品牌記憶層面，但在派送費(fèi)用上卻快速成為所有銷售及推廣的大頭、占據(jù)56%。

　　(▲根據(jù)靈獸傳媒團(tuán)隊(duì)的分析，瑞幸咖啡每單支付的快遞費(fèi)用凈支出為4元)

筆者相信，盡管瑞幸咖啡線下店是自提店面，依然有大量用戶依然會選擇以外賣的方式來購買瑞幸咖啡，而外賣配送的購物體驗(yàn)明顯高于自提，尤其是在Q4(很多地方進(jìn)入冬季)在配送端上的費(fèi)用支出會更大。

從瑞幸招股書中可以看出，瑞幸對其配送合作伙伴順豐同城急送多有溢美之詞。

　　(▲瑞幸咖啡招股書顯示，“我們擁有卓越的配送服務(wù)，主要是由順豐快遞負(fù)責(zé)，而順豐是中國配送服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)公司”)

在配送服務(wù)端上瑞幸之所以選擇由順豐同城急送外包，筆者認(rèn)為有如下三點(diǎn)原因：

(1)瑞幸本身無意構(gòu)建其配送團(tuán)隊(duì)，瑞幸不是重線上多品類購物平臺，而是重多個(gè)(小而美)門店銷售的新零售公司;

(2)瑞幸把順豐同城急送視為其終端服務(wù)的加分項(xiàng)，以便于培養(yǎng)起首次下單用戶對瑞幸的品牌好感，促進(jìn)用戶復(fù)購;

(3)咖啡在路途顛仆之中容易潑灑，還要保證咖啡口感，因而對配送速度上有嚴(yán)格要求，瑞幸并不放心由不知名同城配送團(tuán)隊(duì)分散負(fù)責(zé)，而在“最后一公里”做好服務(wù)品控，由順豐同城急送承接在開拓全國市場時(shí)更為省心。

從瑞幸把順豐同城急送視為“最主要的配送合作伙伴”來看，也可以看出瑞幸咖啡的訂單主要來源是其瑞幸自己的小程序和App;而在美團(tuán)外賣以及餓了么上等外賣平臺上的訂單則占支流。

從“懶人經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展趨勢來看，自提業(yè)務(wù)更適合白領(lǐng)上班順帶“早點(diǎn)”，預(yù)先在手機(jī)上下單以節(jié)省在店內(nèi)排隊(duì)等候的時(shí)間;而在咖啡消費(fèi)上，盡管自提對于用戶來說無需支付相應(yīng)5至7元左右的配送費(fèi)用，目前用戶普遍愿意為更好的服務(wù)支付溢價(jià)，而不愿意下樓去取。

即使瑞幸咖啡的門店數(shù)量在2019年達(dá)到4500家，依然無法形成足夠便捷、稠密的銷售網(wǎng)點(diǎn);在絕大多數(shù)地區(qū)配送依然是成交剛需。

再加上，所有處在戰(zhàn)略虧損期的上市公司都必須保持業(yè)績增長率，瑞幸咖啡當(dāng)務(wù)之急是提升付費(fèi)用戶的復(fù)購率以及拉新用戶進(jìn)一步激活咖啡市場潛力，而在配送端上服務(wù)體驗(yàn)一旦確立了之后，就會成為用戶購買體驗(yàn)的一部分。

因此阿星預(yù)料，在未來至少5年，配送服務(wù)依然是新零售咖啡服務(wù)消費(fèi)者的主流形式。

【三】咖啡新零售大戰(zhàn)將更依賴智慧配送

目前咖啡新零售競爭異常激烈，相應(yīng)配送服務(wù)整體升級也成為各個(gè)咖啡廠商核心競爭力的一部分，“外包化”是行業(yè)趨勢。

星巴克與阿里巴巴本地生活服務(wù)集團(tuán)密切合作，逐漸從偏重“堂食”走向“堂食加上外賣”形式，由餓了么為星巴克提供“專星送”(類似肯德基的宅急送)，并有支付寶小程序提供線上阿里系消費(fèi)流量支持。

瑞幸上市之后會開更多店，相應(yīng)的配送服務(wù)體系快速接駁依然離不開順豐同城急送。更有看頭的是，瑞幸在流量入口上屬于騰訊系，而星巴克目前似乎站隊(duì)了阿里系，而順豐一直堅(jiān)持不站隊(duì)，靠物流領(lǐng)域的硬實(shí)力立足。

在同城配送方面，業(yè)內(nèi)一般需要1至2周甚至長達(dá)一個(gè)月的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)完成的“接店”(即客戶下單即有配送公司專門響應(yīng)接單派送);而瑞幸在順豐同城急送的幫助下基本上是次日完成，而載入瑞幸發(fā)展史的里程碑事件是2018年10月15日當(dāng)天，順豐配合瑞幸咖啡開拓新城市，同一天在7個(gè)城市上線69家門店。

5月初，美團(tuán)外賣平臺開放殺入到同城配送領(lǐng)域，同城配送領(lǐng)域出現(xiàn)多個(gè)重量級巨頭，美團(tuán)是否會搶順豐同城急送的市場蛋糕也有待觀察。

同城配送公司在承接擁有眾多訂單的多門店大客戶時(shí)，更隱形的專業(yè)優(yōu)勢體現(xiàn)在“預(yù)測和應(yīng)急機(jī)制”上，把需要同時(shí)保證配送的時(shí)效性。目前很多外賣平臺在高峰期需要用戶等待40分鐘以上才能接到食物已經(jīng)成為主要痛點(diǎn)，順豐同城急送則以99.7%的配送質(zhì)量領(lǐng)先行業(yè)。

因此筆者相信，專業(yè)同城配送團(tuán)隊(duì)是新零售以及O2O項(xiàng)目的必然選擇。類似小藍(lán)杯、星巴克等外賣訂單會處在增速較快發(fā)展期，在訂單量預(yù)測與資源排班的精準(zhǔn)度、訂單調(diào)度模塊的優(yōu)化、強(qiáng)大運(yùn)力資源儲備池、配送物質(zhì)籌備等等都需要長期深耕同城配送公司才能勝任。

【結(jié)語】

瑞幸咖啡是零售新物種，其市場速度奇跡離不開各個(gè)對接專業(yè)服務(wù)支撐，配送端是瑞幸與大多數(shù)用戶面對面服務(wù)的最終環(huán)節(jié);而瑞幸咖啡開店速度越快、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)及線下網(wǎng)絡(luò)效益越完善，配送效率和成本也相應(yīng)的更低，平攤到用戶消費(fèi)每一杯咖啡的價(jià)格也越低，這符合瑞幸咖啡的經(jīng)營理念。

隨著咖啡新零售市場的爆發(fā)，終端服務(wù)體驗(yàn)之爭也將更加殘酷，這意味著配送服務(wù)將從單純的外賣服務(wù)走向智能配送服務(wù)，更依賴體系化專業(yè)平臺高效運(yùn)轉(zhuǎn)。誰在同城配送領(lǐng)域的服務(wù)隊(duì)伍、運(yùn)力資源、物流科技技術(shù)等層面積累越深，綜合實(shí)力越強(qiáng)，就能在新零售項(xiàng)目快速落地、市場開拓、用戶服務(wù)中發(fā)揮更舉足輕重的作用。

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