被忽視的瑞幸推手，配送端如何成為咖啡新零售的勝負(fù)手

　　文|靠譜的阿星

成立20個(gè)月的瑞幸咖啡重新定義了獨(dú)角獸公司成長(zhǎng)和向上市奔襲的速度。這家公司“專(zhuān)注”于咖啡這一單品銷(xiāo)售，把補(bǔ)貼獲客、高空廣告刺激消費(fèi)、產(chǎn)品性價(jià)比等快速壯大品牌的方法論應(yīng)用到“極致”，通過(guò)小程序以及社交裂變的方式“口碑”獲客;而最為明顯的特色是“快”，快速開(kāi)店、快速配送、快速擴(kuò)張來(lái)匹配和支撐瑞幸高速成長(zhǎng)?？梢?jiàn)，「專(zhuān)注、極致、口碑、快」“互聯(lián)網(wǎng)思維的七字訣”對(duì)瑞幸咖啡有深刻影響。

瑞幸咖啡屬于「新零售」，區(qū)別于傳統(tǒng)咖啡零售如星巴克等依賴(lài)于線下連鎖門(mén)店的氛圍進(jìn)行會(huì)員式的體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo);又與純粹只在線上開(kāi)網(wǎng)店或做電商平臺(tái)的輕運(yùn)營(yíng)模式有所不同，有很強(qiáng)的O2O特色 。2018年“新零售”或稱(chēng)之為“智慧零售”已從概念走向落地，不同創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目攜不同的背景進(jìn)場(chǎng)其實(shí)都砸了資方不少錢(qián)，但能跑通財(cái)務(wù)模型并順利IPO的相當(dāng)稀少，瑞幸是有足夠辨識(shí)度的「快公司」。

媒體解讀“瑞幸的推手”更多是梳理原神州租車(chē)系的品牌營(yíng)銷(xiāo)、VC機(jī)構(gòu)與瑞幸的關(guān)系，其實(shí)在市場(chǎng)燒錢(qián)、廣告“鋪天打”的時(shí)候，整個(gè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能否“接得住效果”，還是得看消費(fèi)訂單如何承接?服務(wù)如何輸出?這才是瑞幸彪悍打法的最重要的支點(diǎn)。

【一】瑞幸模式的核心在于線下門(mén)店的效率

傳統(tǒng)咖啡經(jīng)營(yíng)主要分為兩種，一類(lèi)是以袋裝速溶咖啡粉末為主比如雀巢;另一類(lèi)是以咖啡機(jī)現(xiàn)磨為主比如星巴克;對(duì)于前一類(lèi)適合走傳統(tǒng)食品分銷(xiāo)以及網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售路線;而后一種主要是主打“堂食”以及店內(nèi)氛圍。

由于很多人把咖啡店當(dāng)做是聚會(huì)談事情或圖書(shū)館式碼稿子的地方，在北京，很多白領(lǐng)習(xí)慣點(diǎn)一杯咖啡小憩一下午，吃垮了不少了“精致”的咖啡館。全國(guó)大概有各種分散式經(jīng)營(yíng)的咖啡店十幾萬(wàn)家，但是市場(chǎng)份額第一一直是星巴克，而星巴克的品牌溢價(jià)以及對(duì)于咖啡豆從原料供應(yīng)鏈上游掌控是其高毛利的核心優(yōu)勢(shì)。

盡管傳統(tǒng)咖啡館的客單價(jià)相對(duì)較高，但客流量頻次卻非常低，從而使得喝咖啡這件事越發(fā)成為一種“舶來(lái)品”式小眾文化;再加上咖啡店往往是在臨街鬧市區(qū)，租金相對(duì)較貴，即便引入一些茶飲及中西輕餐混合經(jīng)營(yíng)，線下客流無(wú)法支撐起門(mén)店的“坪效”，這乃是傳統(tǒng)咖啡店生存最大的痛點(diǎn)。

瑞幸咖啡切入市場(chǎng)即選擇了一條「輕堂食、重外賣(mài)或自提」的路線;筆者在北京走訪了一些瑞幸咖啡的線下店，往往在某一個(gè)寫(xiě)字樓出口的角落里，或是臨街一個(gè)20平不到商鋪;里面可供用戶坐下來(lái)喝一杯咖啡的桌椅并不多(往往不到3個(gè));但卻構(gòu)成了用戶接觸“小藍(lán)杯”的服務(wù)站點(diǎn)，用戶可以點(diǎn)一杯拿鐵帶走，也可以隨時(shí)在小程序上點(diǎn)單，如果你所在城市有瑞幸咖啡店的話。

　　(▲北京朝陽(yáng)陽(yáng)光100公寓社區(qū)門(mén)店，店內(nèi)裝修比較簡(jiǎn)易，員工均為瑞幸自己發(fā)工資的員工，堂食區(qū)只有一個(gè)板凳。圖片為作者拍攝)

直到5月17日慶祝上市，瑞幸在小藍(lán)標(biāo)上打出了“你喝的是咖啡，還是咖啡館?我們不需要你為空間付費(fèi)”的“咖啡宣言”物料，其實(shí)這是在弱化門(mén)店中“堂食”;與此同時(shí)，瑞幸又特別需要線下門(mén)店作為咖啡產(chǎn)品供應(yīng)給消費(fèi)者的前置倉(cāng)、便利店。

　　(▲瑞幸咖啡的模式對(duì)標(biāo)星巴克主打的“第三空間”模式，即喝咖啡本身而非享受店內(nèi)休閑氛圍)

根據(jù)上市招股書(shū)所公布的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸在納斯達(dá)克掛牌上市時(shí)已累計(jì)在全國(guó)28個(gè)城市，開(kāi)設(shè)了2300家直營(yíng)店。要知道“海底撈”于1994年成立，到2018年上市時(shí)總共只有362家店;而瑞幸咖啡一直對(duì)標(biāo)的咖啡業(yè)巨頭星巴克，根據(jù)艾瑞的數(shù)據(jù)，在中國(guó)市場(chǎng)深耕了超過(guò)20年也才開(kāi)了3700多家門(mén)店。

瑞幸上市最迫切資金需求依然是為開(kāi)更多店，根據(jù)瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢(qián)治亞在2019年年初戰(zhàn)略溝通會(huì)上表示，2019年瑞幸的開(kāi)店目標(biāo)為2500家，年底總量超過(guò)4500家。

一言以蔽之，瑞幸模式是通過(guò)門(mén)店輕投入減低零售價(jià)，再通過(guò)門(mén)店的密度構(gòu)建起市場(chǎng)壁壘;瑞幸之所以敢于做重廣告和門(mén)店地段(租金)的投入，看重的是咖啡本身是容易“上癮”的飲品，并將會(huì)在都市年輕人群體中普及。

【二】瑞幸咖啡服務(wù)為何高度依賴(lài)專(zhuān)業(yè)配送？

能夠接住廣告流量轉(zhuǎn)化的形式無(wú)非是自提或者配送，顯然，用戶自提對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)可以減少相關(guān)的配送成本。

錢(qián)治亞在上市時(shí)演講時(shí)稱(chēng)，“現(xiàn)在瑞幸咖啡門(mén)店里91%是Pick-up店”，但這并不能理解為，目前瑞幸91%終端服務(wù)是付費(fèi)用戶自提。

瑞幸咖啡招股書(shū)銷(xiāo)售及推廣費(fèi)用季度明細(xì)顯示，過(guò)去一年開(kāi)支大頭是廣告費(fèi)(占據(jù)73%)，也就是說(shuō)，去年瑞幸在市場(chǎng)費(fèi)用大多數(shù)落入了分眾傳媒的口袋;而2018年派送費(fèi)僅占據(jù)總成本的10%。到了2019年Q1(1月至3月)瑞幸廣告播出量開(kāi)始急劇降低，僅僅處于維持品牌記憶層面，但在派送費(fèi)用上卻快速成為所有銷(xiāo)售及推廣的大頭、占據(jù)56%。

　　(▲根據(jù)靈獸傳媒團(tuán)隊(duì)的分析，瑞幸咖啡每單支付的快遞費(fèi)用凈支出為4元)

筆者相信，盡管瑞幸咖啡線下店是自提店面，依然有大量用戶依然會(huì)選擇以外賣(mài)的方式來(lái)購(gòu)買(mǎi)瑞幸咖啡，而外賣(mài)配送的購(gòu)物體驗(yàn)明顯高于自提，尤其是在Q4(很多地方進(jìn)入冬季)在配送端上的費(fèi)用支出會(huì)更大。

從瑞幸招股書(shū)中可以看出，瑞幸對(duì)其配送合作伙伴順豐同城急送多有溢美之詞。

　　(▲瑞幸咖啡招股書(shū)顯示，“我們擁有卓越的配送服務(wù)，主要是由順豐快遞負(fù)責(zé)，而順豐是中國(guó)配送服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)公司”)

在配送服務(wù)端上瑞幸之所以選擇由順豐同城急送外包，筆者認(rèn)為有如下三點(diǎn)原因：

(1)瑞幸本身無(wú)意構(gòu)建其配送團(tuán)隊(duì)，瑞幸不是重線上多品類(lèi)購(gòu)物平臺(tái)，而是重多個(gè)(小而美)門(mén)店銷(xiāo)售的新零售公司;

(2)瑞幸把順豐同城急送視為其終端服務(wù)的加分項(xiàng)，以便于培養(yǎng)起首次下單用戶對(duì)瑞幸的品牌好感，促進(jìn)用戶復(fù)購(gòu);

(3)咖啡在路途顛仆之中容易潑灑，還要保證咖啡口感，因而對(duì)配送速度上有嚴(yán)格要求，瑞幸并不放心由不知名同城配送團(tuán)隊(duì)分散負(fù)責(zé)，而在“最后一公里”做好服務(wù)品控，由順豐同城急送承接在開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)時(shí)更為省心。

從瑞幸把順豐同城急送視為“最主要的配送合作伙伴”來(lái)看，也可以看出瑞幸咖啡的訂單主要來(lái)源是其瑞幸自己的小程序和App;而在美團(tuán)外賣(mài)以及餓了么上等外賣(mài)平臺(tái)上的訂單則占支流。

從“懶人經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，自提業(yè)務(wù)更適合白領(lǐng)上班順帶“早點(diǎn)”，預(yù)先在手機(jī)上下單以節(jié)省在店內(nèi)排隊(duì)等候的時(shí)間;而在咖啡消費(fèi)上，盡管自提對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)無(wú)需支付相應(yīng)5至7元左右的配送費(fèi)用，目前用戶普遍愿意為更好的服務(wù)支付溢價(jià)，而不愿意下樓去取。

即使瑞幸咖啡的門(mén)店數(shù)量在2019年達(dá)到4500家，依然無(wú)法形成足夠便捷、稠密的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn);在絕大多數(shù)地區(qū)配送依然是成交剛需。

再加上，所有處在戰(zhàn)略虧損期的上市公司都必須保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率，瑞幸咖啡當(dāng)務(wù)之急是提升付費(fèi)用戶的復(fù)購(gòu)率以及拉新用戶進(jìn)一步激活咖啡市場(chǎng)潛力，而在配送端上服務(wù)體驗(yàn)一旦確立了之后，就會(huì)成為用戶購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)的一部分。

因此阿星預(yù)料，在未來(lái)至少5年，配送服務(wù)依然是新零售咖啡服務(wù)消費(fèi)者的主流形式。

【三】咖啡新零售大戰(zhàn)將更依賴(lài)智慧配送

目前咖啡新零售競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，相應(yīng)配送服務(wù)整體升級(jí)也成為各個(gè)咖啡廠商核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，“外包化”是行業(yè)趨勢(shì)。

星巴克與阿里巴巴本地生活服務(wù)集團(tuán)密切合作，逐漸從偏重“堂食”走向“堂食加上外賣(mài)”形式，由餓了么為星巴克提供“專(zhuān)星送”(類(lèi)似肯德基的宅急送)，并有支付寶小程序提供線上阿里系消費(fèi)流量支持。

瑞幸上市之后會(huì)開(kāi)更多店，相應(yīng)的配送服務(wù)體系快速接駁依然離不開(kāi)順豐同城急送。更有看頭的是，瑞幸在流量入口上屬于騰訊系，而星巴克目前似乎站隊(duì)了阿里系，而順豐一直堅(jiān)持不站隊(duì)，靠物流領(lǐng)域的硬實(shí)力立足。

在同城配送方面，業(yè)內(nèi)一般需要1至2周甚至長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)完成的“接店”(即客戶下單即有配送公司專(zhuān)門(mén)響應(yīng)接單派送);而瑞幸在順豐同城急送的幫助下基本上是次日完成，而載入瑞幸發(fā)展史的里程碑事件是2018年10月15日當(dāng)天，順豐配合瑞幸咖啡開(kāi)拓新城市，同一天在7個(gè)城市上線69家門(mén)店。

5月初，美團(tuán)外賣(mài)平臺(tái)開(kāi)放殺入到同城配送領(lǐng)域，同城配送領(lǐng)域出現(xiàn)多個(gè)重量級(jí)巨頭，美團(tuán)是否會(huì)搶順豐同城急送的市場(chǎng)蛋糕也有待觀察。

同城配送公司在承接擁有眾多訂單的多門(mén)店大客戶時(shí)，更隱形的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在“預(yù)測(cè)和應(yīng)急機(jī)制”上，把需要同時(shí)保證配送的時(shí)效性。目前很多外賣(mài)平臺(tái)在高峰期需要用戶等待40分鐘以上才能接到食物已經(jīng)成為主要痛點(diǎn)，順豐同城急送則以99.7%的配送質(zhì)量領(lǐng)先行業(yè)。

因此筆者相信，專(zhuān)業(yè)同城配送團(tuán)隊(duì)是新零售以及O2O項(xiàng)目的必然選擇。類(lèi)似小藍(lán)杯、星巴克等外賣(mài)訂單會(huì)處在增速較快發(fā)展期，在訂單量預(yù)測(cè)與資源排班的精準(zhǔn)度、訂單調(diào)度模塊的優(yōu)化、強(qiáng)大運(yùn)力資源儲(chǔ)備池、配送物質(zhì)籌備等等都需要長(zhǎng)期深耕同城配送公司才能勝任。

【結(jié)語(yǔ)】

瑞幸咖啡是零售新物種，其市場(chǎng)速度奇跡離不開(kāi)各個(gè)對(duì)接專(zhuān)業(yè)服務(wù)支撐，配送端是瑞幸與大多數(shù)用戶面對(duì)面服務(wù)的最終環(huán)節(jié);而瑞幸咖啡開(kāi)店速度越快、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)及線下網(wǎng)絡(luò)效益越完善，配送效率和成本也相應(yīng)的更低，平攤到用戶消費(fèi)每一杯咖啡的價(jià)格也越低，這符合瑞幸咖啡的經(jīng)營(yíng)理念。

隨著咖啡新零售市場(chǎng)的爆發(fā)，終端服務(wù)體驗(yàn)之爭(zhēng)也將更加殘酷，這意味著配送服務(wù)將從單純的外賣(mài)服務(wù)走向智能配送服務(wù)，更依賴(lài)體系化專(zhuān)業(yè)平臺(tái)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。誰(shuí)在同城配送領(lǐng)域的服務(wù)隊(duì)伍、運(yùn)力資源、物流科技技術(shù)等層面積累越深，綜合實(shí)力越強(qiáng)，就能在新零售項(xiàng)目快速落地、市場(chǎng)開(kāi)拓、用戶服務(wù)中發(fā)揮更舉足輕重的作用。

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