洛可可顛覆實驗：小而美的公司不可能規(guī)?；?？

在諸多難以規(guī)模化的行業(yè)里，工業(yè)設(shè)計頗為典型——數(shù)據(jù)稱，中國70%以上工業(yè)設(shè)計機構(gòu)投資額在100萬元以下，員工在30人以下，年收入在100萬以下。放眼全球，哪怕是因設(shè)計出世界上第一個筆記本電腦和鼠標(biāo)而聞名全球的IDEO，也僅有500余名設(shè)計師。

不過，規(guī)模小并不意味著這一行業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上不重要。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，設(shè)計成本占產(chǎn)品成本的10%左右，但卻決定了產(chǎn)品制造成本的70%~80%;在產(chǎn)品質(zhì)量事故中，約有50%是由于不良設(shè)計所造成的。

1. 規(guī)?；款i之因

為什么會有這樣的市場格局?當(dāng)一個傳統(tǒng)企業(yè)擴張時，人們期待規(guī)模所能帶來強執(zhí)行力、重投入帶來的飛輪效應(yīng)和資源控制力。但對于工業(yè)設(shè)計行業(yè)而言，這些動力都不存在：

沒有投入壁壘

三兩個設(shè)計師就可以形成團隊完成一個項目，經(jīng)驗豐富的小工作室就足以建立起品牌得到訂單，大公司反而可能由于分利不均、設(shè)計師理念不合等原因?qū)е鹿静鸹铩?/p>

沒有擴張欲望

大公司強調(diào)群體作戰(zhàn)，單位邊際效益的最大化;而創(chuàng)造行業(yè)則天然依賴設(shè)計師的個體能動性，強調(diào)最小單位的創(chuàng)作。也就是說，創(chuàng)意工作的行業(yè)規(guī)律意味著，小規(guī)模的工作室就能保證低溝通成本、高利潤的運營。一旦公司化運營，反而可能降低效率，降低利潤。

同時，這也是一個松散自由的行業(yè)，設(shè)計師作為創(chuàng)意工作者對公司的忠誠和認(rèn)同感往往不高。反過來說，公司對設(shè)計師的控制力也較弱，難以控制設(shè)計師接私活或者離職。

無法標(biāo)準(zhǔn)化

更為重要的原因在于，哪怕公司有擴張欲望，每個設(shè)計師提供給客戶的每一份設(shè)計作品都完全不同，是典型的非標(biāo)服務(wù)，所以無法標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。而無法快速低成本地通過標(biāo)準(zhǔn)化流程復(fù)制，這正是邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中對零散型產(chǎn)業(yè)行業(yè)集中度低的原因解釋。

橫向來看，幾乎每一個成功克服“非標(biāo)準(zhǔn)化”難題的產(chǎn)業(yè)，都能誕生巨頭。例如，海底撈通過組織力克服了服務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)化難題,成為中餐巨頭;埃森哲通過將咨詢服務(wù)產(chǎn)品通過軟件批量交付，超越其他咨詢業(yè)巨頭進(jìn)入世界五百強。而在設(shè)計行業(yè)，這一位置還處于空缺狀態(tài)。

2. 在這樣的行業(yè)里成為第一名是一種怎樣的體驗？

“恐懼。”賈偉選了這個詞。

他創(chuàng)立于2005年的洛可可創(chuàng)新設(shè)計集團，是中國最大的設(shè)計公司，擁有近1000名設(shè)計師，獲得300余項國際設(shè)計大獎。然而，他仍然意識到，公司做大是違背創(chuàng)造規(guī)律的，這很危險。

對于一家這樣體量的設(shè)計公司而言，洛可可幾乎經(jīng)歷過以上所有的規(guī)?；款i。例如，為了提升設(shè)計師的工作效率，賈偉曾試圖學(xué)習(xí)豐田制造式的作業(yè)模式，將復(fù)雜的創(chuàng)意生產(chǎn)流程精確的分解為43步，每位設(shè)計師流水線作業(yè)，甚至做了記工分體系，以計件來記錄工作成果。

然而，效率高了，離職率也高。機器之間沒有高低貴賤之分，人與人之間的分工卻不像機器那么簡單。因為被分配到不同的設(shè)計流程，內(nèi)部矛盾開始出現(xiàn)，認(rèn)為自己綜合能力退化而且沒有得到尊重的設(shè)計師們開始大面積離職。

流水線作業(yè)的擴張模式行不通，沿著“不把雞蛋放在一個籃子里”的邏輯，洛可可又通過區(qū)域橫向擴張、沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴張的方式發(fā)展，成為一家整合創(chuàng)新設(shè)計公司。除工業(yè)設(shè)計之外，還布局了投資、品牌設(shè)計、生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理、研發(fā)等業(yè)務(wù)。哪怕是在全球范圍內(nèi)，你也很難找到規(guī)模與之匹敵、業(yè)務(wù)如此繁雜的設(shè)計公司。

然而，極限點也總是失速點。到了2015年，負(fù)責(zé)營銷與增長的集團副總裁徐微發(fā)現(xiàn)，公司前十年里，每年都能實現(xiàn)的100%增速，在當(dāng)年已經(jīng)跌落至38%。與此同時，本地市場開拓已經(jīng)基本完成，出海擴張則相繼失敗，增長進(jìn)入了瓶頸期。

“產(chǎn)能不夠，價格就會變高，而且是惡性循環(huán)。跟大公司合作慣了，我們也有了大公司病，內(nèi)部消耗很大，貴但是沒有貴的道理，干不了臟活累活。”面對可以一眼可以望到頂?shù)奶旎ò?，還能怎么辦?

平臺化，重塑行業(yè)規(guī)律的顛覆式可能

沿著既有路徑無法繼續(xù)前進(jìn)，這時，賈偉看到了另一條可能的道路：突破公司邊界，進(jìn)行平臺化擴張。

類似于淘寶重構(gòu)人——貨——場的零售邏輯，如果能以設(shè)計師(Designer)——平臺——B端客戶(Business)為模式，重構(gòu)設(shè)計產(chǎn)業(yè)的邏輯，不再雇傭設(shè)計師，而是作為B端與D端之間的交易連接和賦能者呢?

1. 平臺邏輯

理論上，這一商業(yè)模式極具想象力：由于不再需要雇傭設(shè)計師，管理瓶頸消失，省下的成本也可以體現(xiàn)在客單價的降低上;而客單價的降低則意味著客戶范圍的擴大，原本可能只有500強企業(yè)才能支付得起的設(shè)計服務(wù)，可以惠及到更小規(guī)模的企業(yè)——這意味著整個市場更有想象空間。平臺的邏輯是連接，賈偉意識到，可以把C端消費者也連接起來。

在傳統(tǒng)的設(shè)計流程中，設(shè)計師的創(chuàng)意沒有經(jīng)過市場驗證，產(chǎn)品也就面臨市場不買單的風(fēng)險。如果消費者能夠參與進(jìn)設(shè)計流程，預(yù)先提出自己的需求和偏好，那么設(shè)計師 “閉門造車”導(dǎo)致產(chǎn)品失敗的風(fēng)險就能大大降低。

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