三年做到一個億，90后學霸團隊用工業(yè)化思維攪動家裝市場

轉(zhuǎn)載來源：家頁傳媒

在家裝行業(yè)風云詭譎的2018年，住范兒用一張1億元的成績單證明了自己的實力。2018年，住范兒營收過億，而此時距離其正式進軍硬裝領域還不足三年。

5月1日，住范兒位于成都冠城廣場的分公司開門營業(yè)，這是它的第5家線下門店，而住范兒模式在未來幾年里還將持續(xù)復制。

創(chuàng)業(yè)從來沒有奇跡，所有的轉(zhuǎn)機都來自從不放棄的努力

2018年可以說是家裝行業(yè)凄風慘雨的一年，不斷有裝修公司倒閉關門的消息傳出，這其中不乏老牌企業(yè)和曾經(jīng)紅極一時的互聯(lián)網(wǎng)新貴。即使是挺過來的上市公司，2018年的增長速度也差強人意。然而，同樣是在裝修市場搏殺，越做越好、越跑越快的住范兒算是一個“異類”。

與大多數(shù)企業(yè)誕生的方式不同，住范兒是由幾個剛出校門的大學生，在沒有任何家裝行業(yè)經(jīng)驗和學習背景的情況下，憑借對創(chuàng)業(yè)的一腔熱忱一手創(chuàng)造出來的。

“畢業(yè)以后我們都拿到了不錯的offer，但總覺得自己還能干點更有意義的事兒”。2015年的春節(jié)，劉羨然和曾默翰在一家茶館確定了要一起創(chuàng)業(yè)。此后，在校期間的另外兩名好友石樂天和李丹陽也相繼加入，清華四子開始了他們前途未卜的創(chuàng)業(yè)之路。

和所有的創(chuàng)業(yè)故事一樣，住范兒走上正軌前，也經(jīng)歷過很多次試錯，甚至有過山窮水盡，連工資都支付不起的時候。“希望明年公司還在!”這是2015年10月，劉羨然在自己23歲生日時許下的愿望。在當時，他并不確定公司是否可以渡過難關。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2016年的春天，“山窮水盡”的小伙伴們花了1000塊對自己的辦公室進行了一次軟裝改造，由石樂天執(zhí)筆，將改造過程、材料購買、改后效果等詳細的寫成文章，發(fā)在了知乎“怎么花最少的錢提升出租屋的格調(diào)”的話題上，一夜爆紅。

從創(chuàng)業(yè)初的軟裝電商到軟裝改造，住范兒的第一次轉(zhuǎn)型是迫于生計的無奈之舉，卻在無心之中發(fā)現(xiàn)了市場上存在的巨大需求。貼子發(fā)出后，閱讀量超過30萬，一個月有近兩百人前來問詢，這也為住范兒日后依靠內(nèi)容引流打下了基礎。

在這些希望住范兒幫自己改造家的人中，有90%是有硬裝改造需求的。彼時，二手房交易量增加，整體翻新和局部改造服務有巨大缺口。

“消費者對裝修公司是天然不信任的，因為這個事情太復雜了，讓人看不懂的地方太多”劉羨然認為，正是基于這樣的消費者心理，住范兒團隊詳盡細致的流程記錄才吸引了那么多的顧客。

從創(chuàng)業(yè)時的軟裝電商到如今的硬裝標準化改造，這期間住范兒經(jīng)歷了軟裝輕改造、局部翻新、非標準化硬裝等多個方向，并持續(xù)在小白裝修指南公眾號“住范兒”上分享裝修干貨。

補齊家裝“木桶短板” 才能走得更長遠

與軟裝改造不同，全屋裝修是一件流程長、項目雜、工序多的事情，前前后后需要經(jīng)歷幾十道流程、涉及多個部門和工種，這就增加了管理難度，而部門間的推諉扯皮也是造成行業(yè)滿意度低的一個重要原因。

為了提升客戶體驗，住范兒打破傳統(tǒng)的工程管理模式，率先在家裝領域引入阿米巴模式。阿米巴模式由日本著名企業(yè)家稻盛和夫提出，是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，讓全員參與經(jīng)營管理。

隨著產(chǎn)品標準化實踐以及產(chǎn)品中心的建立和供應鏈體系的逐步完善，住范兒的阿米巴2.0的小組人員構成由原來的三位業(yè)務主管(客戶經(jīng)理、工程經(jīng)理、材料經(jīng)理)變更為區(qū)域經(jīng)理、設計團隊、工程團隊。其中區(qū)域經(jīng)理負責全程管控小組成員，協(xié)調(diào)整體;設計經(jīng)理根據(jù)用戶需求匹配產(chǎn)品設計方案，提供報價;交付經(jīng)理則負責開工后把控施工進度，保障工程質(zhì)量以及定期同步裝修進度。作為一個主導業(yè)務決策的迷你企業(yè)，每個小組由公司統(tǒng)一分配資源，可以同期負責多個項目的執(zhí)行。同時每一個小組也是一個獨立的業(yè)務核算單元，成員的績效薪酬直接與團體贏利和客戶滿意掛鉤。可以說，阿米巴小組制在住范兒的首次試水，形成了一種全新的激勵效果和約束機制，從制度層面為改變客戶體驗差的行業(yè)現(xiàn)狀創(chuàng)造了可能。

住范兒團隊學霸基因的另一個體現(xiàn)就是擅長利用技術提升效率，在2016年確立了硬裝改造方向后，住范兒就成立了技術中心，打造能夠為裝修業(yè)務提供了從獲客到簽單再到交付的全流程智能化解決方案“MIS系統(tǒng)”，用信息化的語言實現(xiàn)裝修業(yè)務的標準化和多城市運營。

在線上系統(tǒng)的支持下，設計師大大降低了溝通時間和解釋成本。在傳統(tǒng)家裝公司設計師月簽單量只有四五單的時候，住范兒的設計師每月就可以完成15單;施工的延期率和增項僅有1%;信息化的管理極大的提升了住范兒的效率，將人效從行業(yè)普遍水平的60-80萬/年提升到了180萬/年。

當前，MIS系統(tǒng)已經(jīng)完成了從1.0到3.0的迭代，功能覆蓋后臺多商品庫聯(lián)動、施工圖紙在線生成、根據(jù)圖紙取量的全自動在線報價、根據(jù)實際業(yè)務行為的全自動預決算和標準內(nèi)控工期自動生成施工計劃。

而在未來的后3.0時代，它還將承載多城市管控的中臺角色，通過點餐式的選材決策體驗、材料物流的實時跟蹤監(jiān)控、從業(yè)工人的實名認證、全流程的節(jié)點評價和反饋來提升客戶體驗。

外行人做裝修，清華通材用工業(yè)化思維對家裝進行降維打擊

“住范兒團隊的高學歷背景帶來的最大優(yōu)勢就是更新自己的能力，肯學習、肯改變，完全不會被固化的經(jīng)驗束縛。”張曉亮剛來住范兒時，團隊正在匍匐前行，盡管已經(jīng)確定了全面轉(zhuǎn)型硬裝方向，但對供應鏈管理、成本核算、工程管控、建立產(chǎn)品體系都還沒有足夠的經(jīng)驗。

2016年，住范兒以獨特的姿態(tài)殺入硬裝領域，很快有了第一單生意。一個在網(wǎng)上看到了辦公室改造帖的客戶，愿意把一個30平米左右的開間翻新工作交給他們。劉羨然自己擔任設計師，上門量房、談方案、出報價，最后這單生意以18000元成交。

第一單生意在后來被證實是一次賠本的買賣，但它最大的意義在于，讓一直處于低谷的團隊重拾了信心，看到了新的希望。此后，住范兒的硬裝服務紅紅火火的做了起來。

“現(xiàn)在許多家裝公司的根本問題是財務問題，不知道自己賺了多少錢，虧了多少錢”，劉羨然的這種認知來自于住范兒2016年年底結算。彼時，公司的裝修業(yè)務已經(jīng)進入快車道，團隊干勁十足，卻在年底結算時發(fā)現(xiàn)，看似火爆的生意，其實一直在賠本賺吆喝。

2017年是住范兒發(fā)展的一個轉(zhuǎn)折點，這一年，負責產(chǎn)品研發(fā)與供應鏈整合的產(chǎn)品中心負責人張曉亮、CFO江佳等核心管理層逐一就位，住范兒確立了標準化家裝的定位，開始在裝修業(yè)務中去實行，只切標準化市場。

30年前，家具行業(yè)興起了外行人做家具的風潮，一些完全沒有木工技術背景的人開設家具廠，用現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式把家具生產(chǎn)從作坊手工帶入了工業(yè)化時代。30年后，家居行業(yè)中非標水平最高的家裝市場上，也出現(xiàn)了住范兒這種外行人做家裝的范例。

“媒體總說我們是學霸，但其實我覺得我們都是學渣”聯(lián)合創(chuàng)始人曾默翰現(xiàn)在負責住范兒全國的業(yè)務運營，在總結清華四子為什么能干裝修這件事時，他這樣自嘲。事實上，他認為正因為四個人都不是學術型的專材，而是能憑借自己的學習能力和知識儲備快速勝任新角色的通材，住范兒的成長才得以如此迅速。

這一點在李丹陽身上表現(xiàn)的最明顯，在住范兒的內(nèi)部群里，李丹陽的備注信息是“管培生李丹陽”，現(xiàn)任技術中心負責人的他此前曾負責過材料、銷售、設計、中控等各個環(huán)節(jié)的工作，直到一年前，技術中心的前負責人離職，他又接手了這項工作。

這個團隊最核心的，就是利用科學理念管理復雜的家裝流程，能夠應對各種狀況并且找到最優(yōu)解，同時憑借高效的學習能力快速更新自己。這些能力，來自于他們大學期間豐富的社會實踐和組織經(jīng)歷，從這一點上看，由他們來解決裝修市場的難題似乎是一種必然。

裝修是一個入行門檻很低的行業(yè)，但進門的人多，做好的人少，住范兒正在構建一種模型，把復雜的裝修動作標準化，用工業(yè)化的理念對行業(yè)進行降維打擊。

“家裝市場很大，可以選擇的模式很多，但一個創(chuàng)業(yè)公司在資本有限的情況下專注的解決一個痛點即可”，劉羨然這樣解釋公司的戰(zhàn)略選擇。

新生代叢林法則：顏值即正義

2017年7月，住范兒獲得了數(shù)千萬元人民幣的A輪融資，并發(fā)布了“顏值革命1.0”系列。在劉羨然看來，年輕人選擇裝修產(chǎn)品最關心的無外乎是顏值、性價比和便利性，住范兒的整裝產(chǎn)品已經(jīng)兼具了后兩者，那么在最容易左右年輕人決策的顏值上下功夫，一定是一種很好的選擇。

如今已經(jīng)完成三次迭代的顏值革命在推行之初并不容易，公司體量小、產(chǎn)品設計新，很多符合住范兒定位的產(chǎn)品找不到好的供應商。

以當前年輕人家中最流行的黑五金為例，2017年，張曉亮想要統(tǒng)一質(zhì)感、統(tǒng)一色號的門鎖、淋浴器、水龍頭等產(chǎn)品時，就被無數(shù)大廠拒之門外。

當時市場上最流行的是鍍鉻的五金產(chǎn)品，這種流行了近二十年的五金已經(jīng)無法滿足年輕人的審美。住范兒想要的黑五金只有少數(shù)大品牌才有，售價相當高。但作為一個剛剛起步的裝修公司，住范兒的體量和產(chǎn)品用量不足以打動廠家，為它開模做新品。

為了保證產(chǎn)品調(diào)性，住范兒起初只能與一些小廠合作，而這種堅持也收獲了正向的成果，黑五金推出后很受歡迎，并且漸漸成為了一種新的風尚。隨著住范兒的成長，它對于供應鏈的管控能力日益增強，目前已經(jīng)實現(xiàn)了住范兒設計研發(fā)、供應連生產(chǎn)的反向定制，并掌握著較強的定價權。

2018年3月，住范兒發(fā)布“顏值革命2.0”體系，此時公司的工程管理、材料管理、運營等體系逐漸健全，通過精細管控供應鏈、優(yōu)化成本管控體系等方式將毛利拉升至40%，并在下半年實現(xiàn)了盈利。至此，住范兒模式基本成型。

標準化家裝把裝修這件復雜的事情產(chǎn)品化，讓消費者無需在短時間內(nèi)完成幾百個決策，也給了快節(jié)奏生活中的年輕人喘息的余地。當這種模式被越來越多的人接受，住范兒也加快了產(chǎn)品研發(fā)速度，盡可能提供多樣化的產(chǎn)品。

2019年3月，住范兒“顏值革命3.0·森羅萬象”系列產(chǎn)品發(fā)布，與1.0和2.0時代的產(chǎn)品相比，3.0提供了更多的產(chǎn)品風格，更全面的家裝解決方案。

抓住硬幣的另一面，全身是痛的家裝其實渾身是寶

當前，住范兒團隊已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)之初的6個人增長到了210人，北京總部之外，還拓展了上海、昆山、無錫、成都四處分公司，并且計劃以每年一至兩個城市的速度進入一線和準一線城市。

2019年，住范兒定下了3個億的營收目標。

在更長遠的未來，它希望自己能夠成為一個百億級的企業(yè)。

“所有人都在講大行業(yè)、小企業(yè)，把企業(yè)體量的瓶頸歸咎于產(chǎn)業(yè)特性。行業(yè)固然有行業(yè)的問題，但正是因為行業(yè)存在著這樣那樣的問題，企業(yè)才可以從各種角度來尋找發(fā)展的機會。”

劉羨然認為，家裝行業(yè)可以對標餐飲行業(yè)，在2017年以前，中國餐飲上市公司也沒有百億級的企業(yè)，所有人都認為這是一個大行業(yè)、小公司的行業(yè)。直到海底撈出現(xiàn)，打破了這一規(guī)則，也證實了大行業(yè)、小企業(yè)是一個偽命題。

“行業(yè)一定有行業(yè)的問題，但還是會有企業(yè)家能夠把事做好”，他認為，住范兒已經(jīng)初步解決了家裝產(chǎn)業(yè)多角色、長周期、反饋慢、利潤簿等問題，走完了從0到1的階段，在向百億級目標進發(fā)的路上，住范兒是有機會的。

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