家樂福中國入列蘇寧求轉(zhuǎn)型，最佳解決方案大概就是這個了

新的時代來臨，往往伴隨著舊的時代落幕。

就零售業(yè)而言，現(xiàn)在的“新”是發(fā)展得風風火火的盒馬鮮生、蘇寧小店，而“舊”則是沃爾瑪?shù)年P(guān)店、大潤發(fā)的改造以及家樂福中國的“賣身”。

6月23日，蘇寧易購發(fā)布公告，其全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。

細究起來，家樂福投身蘇寧未必是弱肉強食的悲劇。也許，它只是以另外一種方式試圖重新在中國煥發(fā)生機。

誰來拯救家樂福？

據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2018年中國社會消費品零售總額是38萬億元，其中網(wǎng)上零售額9萬億元，網(wǎng)上實物商品零售額占社會消費品零售總額已經(jīng)達到18.4%，增速則高達25.4%。

線下零售被線上追平，大概只是時間問題。

和眾多大賣場一樣，受電商沖擊、消費升級等一系列因素影響，家樂福陷入成本增加、轉(zhuǎn)型不力、持續(xù)虧損的局面。

目前，家樂福在國內(nèi)開設(shè)有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個省份的51個大中型城市，擁有約3000萬會員。但家樂福中國已連續(xù)兩年處于負資產(chǎn)、虧損經(jīng)營狀態(tài)。

家樂福也曾試圖自救。

2016年，家樂福中國加大開店數(shù)量，但此舉沒能給家樂福帶來滿意的回報;2017年，家樂福在中國持續(xù)推進“多業(yè)態(tài)、多渠道”發(fā)展，希望通過網(wǎng)上商城、數(shù)字化對整個大賣場業(yè)態(tài)進行升級，但這僅帶動銷售凈額1.6%的增長。

錯失幾次轉(zhuǎn)型的絕佳機會，等到家樂福想要轉(zhuǎn)型時，卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈和物流體系跟不上，成為其自救的阻礙。零售市場風起云涌，諸多線下零售商都迫切需要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型只靠自身是有很大難度的。

而原本被寄予厚望的收購方永輝超市正處于“泥菩薩過河”的階段。從短期來看，永輝超市的目標是提高門店質(zhì)量，優(yōu)化財務(wù)表現(xiàn)，將永輝生活與永輝到家業(yè)務(wù)做深做透，如果再加上個家樂福，容易手忙腳亂。

而騰訊對標的公司沒有過強的控制欲，基本保持5%左右的持股比例。這不能滿足家樂福集團從中國市場抽身的需求。家樂福面臨的形勢顯而易見，中國零售界既能滿足其轉(zhuǎn)型需要又有充足資金收購的不多，蘇寧無疑是一個理想選擇。

蘇寧能給家樂福帶來什么

近幾年，各電商巨頭和互聯(lián)網(wǎng)公司在線下快速跑馬圈地，阿里入股百聯(lián)超市、銀泰百貨等多家線下商超;騰訊與沃爾瑪達成深度戰(zhàn)略合作;蘇寧一邊大舉開店，一邊靠戰(zhàn)略投資搶占優(yōu)質(zhì)線下資源。這些動作的出發(fā)點，都是為了實現(xiàn)線下線上零售業(yè)態(tài)的融合。

對于如今家樂福的困境，蘇寧更能感同身受。2009年，蘇寧開啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的探索之路。2017年，蘇寧正式提出智慧零售戰(zhàn)略，如今全面邁入智慧零售生態(tài)建設(shè)的新階段。在這期間，蘇寧通過數(shù)字化技術(shù)的運用，重新構(gòu)建商品、用戶、支付等零售要素，將采購、銷售、服務(wù)等流程智能化，不但能提供更高的效率和更好的體驗，同時也將這些能力開放給合作伙伴。

在零售領(lǐng)域，蘇寧已經(jīng)形成全鏈路的零售數(shù)字化體系，整套技術(shù)手段能夠幫助家樂福進行更為科學的品類布置和店面布局，提升門店運營管理水平，同時幫助門店更準確地理解消費者需求，提升購物體驗，推動家樂福的互聯(lián)網(wǎng)化。有了智慧零售賦能的家樂福，將有可能成為雙線融合時代的又一大代表賣場，商超的O2O時代開啟。

另一方面，無論是家樂福還是萬達百貨，原本只是單一的快消或者百貨業(yè)態(tài)，難以適應(yīng)如今零售向全品類轉(zhuǎn)變的消費趨勢。但是放到蘇寧大的產(chǎn)業(yè)體系里，家樂福的大賣場業(yè)態(tài)能與蘇寧的其他零售業(yè)態(tài)形成“強互補”關(guān)系，發(fā)揮更大效能。

比如，蘇寧線下超過6000家蘇寧小店就可以與家樂福門店聯(lián)合，完善最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)，提高到家模式的效率并節(jié)約物流成本。

與此同時，家樂福中國在一二級城市的核心位置擁有大量優(yōu)質(zhì)且稀缺的網(wǎng)點資源，蘇寧家電家居、蘇寧紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧小店即時配送等豐富業(yè)務(wù)，都可以與商超業(yè)態(tài)進行模塊化對接，為消費者提供更豐富的商品選擇，更場景化的購物體驗以及更便捷高效的服務(wù)體驗，打造門店全新的核心競爭力。

蘇寧零售體系4億會員及家樂福中國3000萬忠實會員也將形成有效互補，豐富雙方現(xiàn)有會員生態(tài)，從而提升用戶價值。

此外，蘇寧通過“原產(chǎn)地直采”計劃打通全球供應(yīng)鏈渠道、國內(nèi)外快消巨頭戰(zhàn)略合作補強供應(yīng)鏈等措施，能有效解決家樂福的供應(yīng)鏈難題。

在7月2日舉行的內(nèi)部會上，蘇寧控股集團董事長張近東指出，家樂福專業(yè)的快消品運營經(jīng)驗以及供應(yīng)鏈能力，可以與蘇寧全場景零售模式、立體物流配送網(wǎng)絡(luò)以及強大的技術(shù)手段進行有機結(jié)合。蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力，可以將家樂福門店進行全面的數(shù)字化改造，構(gòu)筑線上線下融合的超市消費場景，更好地滿足不斷升級的消費需求。

家樂福在線下與蘇寧業(yè)態(tài)打通之后再與線上融合，其流量空間將獲得進一步擴張。剛剛過去的618年中大促期間，蘇寧易購全渠道訂單量同比增長133%，其中大快消訂單量同比增長245%。出色的成績單背后，是全場景智慧零售生態(tài)系統(tǒng)正在發(fā)揮作用。

總之，蘇寧的技術(shù)與經(jīng)驗對于家樂福中國、甚至整個傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型都能提供可參考的經(jīng)驗。

家樂福最終與蘇寧走到了一起，既是意料之外，也是情理之中。雙方都有足夠吸引對方的優(yōu)勢，家樂福幫助蘇寧補齊快消業(yè)態(tài)，蘇寧幫助家樂福進行轉(zhuǎn)型。在零售業(yè)進行大洗牌、整合并購潮風雨欲來的情況下，這起并購不失為是從容、理智的主動選擇。

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