近日，任正非被罰100萬元的消息，在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳，引發(fā)了廣泛討論。1月17日，華為創(chuàng)始人任正非簽發(fā)了《對經(jīng)營管理不善領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人的問責(zé)通報》，大體內(nèi)容是，公司出現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為，公司領(lǐng)導(dǎo)人因為管理不力要承擔(dān)責(zé)任，除了罰款還要通報全體員工。
這次被罰名單，均是華為核心高層，包括任正非被罰100萬元，華為三位輪值CEO（胡厚崑、徐直軍、郭平）以及常務(wù)董事李杰各被罰款50萬元。華為董事會對這五位核心高層開出大罰單，對一把手問責(zé)，讓人看到華為的與眾不同。通常來說，絕大部分的企業(yè)在處罰問題上，往往只針對中層管理人員，核心管理層則被免于責(zé)罰。
華為對核心高層開罰單
“刑不上大夫”，華為董事會對公司最高管理層問責(zé)，贏得了媒體和網(wǎng)民的叫好。事實上，這正是一家優(yōu)秀企業(yè)的獨到之處——公司不偏不倚，對核心領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)，才能讓下級服從，產(chǎn)生強大的凝聚力和向心力，同心同德，把工作做好。
從這件事上，其實可窺華為強大之原因。任正非1987年以2萬元創(chuàng)業(yè)，成立華為，在30時間里，將營收做到6500億元，成為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，成為全球技術(shù)領(lǐng)先者和標(biāo)準(zhǔn)制定者，這其中，靠的是技術(shù)，更是文化。
與大部分中國企業(yè)靠營銷驅(qū)動不同，華為是一家技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，近年在研發(fā)投入方面，占公司營收比例高達15%。在研發(fā)投入上，華為去年排在全球第六位，領(lǐng)先蘋果。但是，華為的成功和不斷超越，歸根結(jié)底是企業(yè)文化在推動。任正非曾說，“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息?！?/p>
任正非（左一）
在中國企業(yè)家中，任正非的低調(diào)是出了名的，他很少露面，也很少接受媒體采訪。在企業(yè)治理上，作為公司的掌舵人，他善于總結(jié)和歸納，進行自我反思，及時發(fā)現(xiàn)公司的問題，將其消滅在萌芽狀態(tài)。
華為的企業(yè)文化，主要分為三個部分：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗?！笨梢哉f，這是華為的核心價值觀，是華為的總綱領(lǐng)，是華為一切行動的靈魂。其中，“以客戶為中心”被擺在第一位，是重中之重。
在華為看來，如果公司不能為客戶創(chuàng)造價值，就沒有存在的必要。這里說的客戶，也包括消費者——落實到消費者業(yè)務(wù)上，便是消費者。華為的“二十一條軍規(guī)”中，有這么兩句話：如果你的聲音沒人重視，那是因為你離客戶不夠近；如果你想跟人站隊，請站在客戶那隊。
華為麒麟芯片
其實，華為的企業(yè)文化，堅持自我批判也是重要的部分。華為具有強烈的自我批判意識，敢于批判和揭丑。問題是掩蓋不住的，在危機意識下，華為總是能及時發(fā)現(xiàn)問題，保證大的戰(zhàn)略方向處在準(zhǔn)確的航道上，保證戰(zhàn)略執(zhí)行落實到每一個細(xì)節(jié)，這恰恰是華為走上強大的秘訣。
從華為身上，從任正非身上，我們能發(fā)現(xiàn)很多閃光點，正是這些閃光點，促使華為不斷完善，不斷修正，從而在市場上贏得尊重。而一些企業(yè)，隨著公司規(guī)模擴大，往往就會滋生大企業(yè)病，這些企業(yè)有一個共性，他們的管理層懈怠，對存在的問題不是從源頭上去解決，而是試圖掩蓋，最后傷及公司肌體。
華為有強烈的憂患意識，盡管公司一直保持快速穩(wěn)健增長，卻如履薄冰。對待客戶，對待產(chǎn)品質(zhì)量，華為一直嚴(yán)格要求自己。在公司經(jīng)營過程中，一旦有行為損害了客戶和消費者利益，就能及時批判和得到糾正。文/徐上峰
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