零售巨頭們在意的“一小時生活圈”，京東怎樣把它收入囊中

自2016年的零售革命開始，線上巨頭對線下場景的搶占和改造就沒停過。

一個直接的原因在于，線上流量觸頂、用戶紅利殆盡，電商巨頭不得不將目光聚焦線下。往好處看中國還有一半的非互聯(lián)網(wǎng)用戶，他們還依附于線下市場。

阿里、京東甚至拼多多，這些企業(yè)對于農(nóng)村市場的開發(fā)還遠(yuǎn)未結(jié)束，可以說電商市場上一個十年的最后階段，核心關(guān)鍵詞只有一個，下沉、下沉、再下沉。

相較被視為處女地的農(nóng)村市場，需要旺盛、高頻的城市用戶對于電商巨頭來說，始終是刺刀見紅的必爭之地。當(dāng)這些電商巨頭喊出回歸線下的口號后，就意味著比拼的核心是誰能離消費(fèi)者更近，這就是“一小時生活圈”的由來。

三公里，爭分奪秒

按照城市人口密度和交通狀況計(jì)算，以三公里為半徑、一小時為時長，電商巨頭能夠覆蓋城市的絕大部分消費(fèi)者，但傳統(tǒng)的遠(yuǎn)距離物流體系卻無法適應(yīng)這樣的生活圈。

尤其像阿里平臺上的商家，倉庫分布不均配送時長不定，這樣的體系無法滿足“一小時生活圈”內(nèi)消費(fèi)者的即時訂單。配備前置倉的社區(qū)O2O，雖然滿足了一小時達(dá)，但貨品的種類局限在快消、酒飲和生鮮等幾個小類別上。

消除這種體驗(yàn)差別，是電商巨頭們眼下競爭的核心。如何離消費(fèi)者更近，滿足消費(fèi)者三公里、一小時的即時需求？

京東的做法是搭建一個“一小時網(wǎng)絡(luò)”，這是我自己創(chuàng)造的一個詞匯。所謂的一小時網(wǎng)絡(luò)是指，京東利用線上與騰訊的合作關(guān)系獲取流量（客源），借助自己的物流體系、供應(yīng)鏈能力和末端配送大軍（達(dá)達(dá)—京東到家），再結(jié)合沃爾瑪、永輝、家樂福、步步高等地面合作伙伴，編織的一張滿足消費(fèi)者即時需求的零售網(wǎng)絡(luò)。

有別于京東固有的物流體系，這張網(wǎng)絡(luò)涵蓋的商家和物流屬于末端配送，同我們常見的外賣更為相似，但在線上線下不斷融合的前提下，它所能發(fā)揮的職能越來越豐富，到今天依托京東與地面商家以及京東自營（京東之家、京東專賣店、京東便利店、7FRESH）愈發(fā)緊密的配合，已經(jīng)能承擔(dān)外賣之外的配送服務(wù)。

比如京東與沃爾瑪?shù)膸齑婧凸?yīng)鏈打通之后，如果消費(fèi)者購買的某款鼠標(biāo)在沃爾瑪?shù)呐渌头秶畠?nèi)，那么配送員就能直接從沃爾瑪提貨為消費(fèi)者送貨上門。伴隨著越來越多的地面商家加入京東的一小時生活圈，這樣的即時消費(fèi)需求未來就能夠拓展到更多品類。

另外一家電商巨頭阿里，依托天貓以及后來的口碑+餓了么，也在布局三公里生活圈。去年8月宣布“三公里理想生活區(qū)”后，今年2月又進(jìn)行了升級，之后再收購餓了么以及餓了么星選推出后，又得到了一次擴(kuò)張。

整體上，阿里的“三公里理想生活區(qū)”覆蓋了傳統(tǒng)物流、本地生活等多個產(chǎn)品形態(tài)，包含的合作節(jié)點(diǎn)包括地面合作伙伴、線上商超、本地商家、末端配送、菜鳥物流等等。

除去京東、阿里，以每日優(yōu)鮮為代表的本地生活服務(wù)也是一小時生活圈的參與者，或者說它們是比京東、阿里更早被消費(fèi)者熟知的品牌。這部分本地生活服務(wù)品牌的核心在分布式的城市前置倉，以五公里為覆蓋半徑設(shè)置前置倉，主要包含水果、快消、生鮮等品類。

在物流和倉儲成本上，本地生活服務(wù)商家的投入較高，但是隨著京東、阿里對一小時生活圈的滲透，將會對這些商家造成很大沖擊，缺少資本支撐和用戶認(rèn)可的品牌，隨時可能看不到明天的太陽。

另外一個不得不提的玩家就是美團(tuán)，美團(tuán)對于三公里、一小時的高頻滲透主要集中在外賣領(lǐng)域，雖然美團(tuán)也有自己的掌魚生鮮，但規(guī)模尚小。美團(tuán)的核心在大量的末端配送人員和無數(shù)的夫妻店。但美團(tuán)和餓了么類似，外賣性質(zhì)的平臺更多是在賺取配送傭金和商戶抽成，它們并沒有參與到零售的網(wǎng)絡(luò)中來。當(dāng)然，不排除美團(tuán)或者餓了么未來會有進(jìn)一步的動作，釋放配送員的更多能力。

“一小時生活圈”的鑰匙在哪？

在美國，很多傳統(tǒng)零售商主動要求接入末端配送，這一點(diǎn)甚至比國內(nèi)還要更明顯。被亞馬遜收購的Whole Foods超市，已經(jīng)把超市的日常配送納入Prime Now體系；沃爾瑪、Kroger等主動對接配送商，捧紅了一家第三方配送服務(wù)“獨(dú)角獸”Instacart；星巴克、麥當(dāng)勞在國內(nèi)也是這樣的路子。

相比國外，國內(nèi)的前景應(yīng)該更好。一是大量的地面末端配送大軍，成本相對較低；二是移動支付背后的場景豐富度和用戶數(shù)據(jù)維度更好。

其實(shí)你看，國外和國內(nèi)走的路子基本相同，只是一個更主動一些。國內(nèi)的傳統(tǒng)商超其實(shí)也并非不主動，而是在面臨選擇上有些拿不定主意。滲透一小時生活圈的目標(biāo)雖然誘人，但店面、物流以及線上線下各個主體的協(xié)同成本非常高。傳統(tǒng)商超在選擇合作伙伴時，難免會進(jìn)行考量，究竟選擇哪一個才能讓自己的利益最大化。

我之前分析過京東與沃爾瑪?shù)暮献?，就是一個很好的案例。構(gòu)建一小時生活圈，其中一個很重要的因素在于線上與線下的融合程度，而這種融合要看線上具備什么能力開放什么能力，線下的需求是否得到滿足，以及雙方融合后產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)。

拿京東和沃爾瑪來說，依托京東技術(shù)和智能供應(yīng)鏈等優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)“三通”（用戶打通、門店打通和庫存打通），也有沃瑪和京東到家的深度協(xié)同，可以有效地降低成本、提高效率。

簡單說，在用戶互通上，雙方將用戶引入彼此的平臺，實(shí)現(xiàn)線上線下用戶相互引流；門店互通上，京東把線上熱款引入沃爾瑪線下門店，沃爾瑪旗下眾多門店也都入駐了京東；庫存互通上，你在京東自營買一箱可樂，如果當(dāng)?shù)氐奈譅柆斢邢嗤纳唐?，就會由就近的沃爾瑪發(fā)貨，短時間送到你手中。

這種互通實(shí)際上是線上線下資源協(xié)同的一個結(jié)果，沃爾瑪數(shù)量龐大的門店和倉庫可作為京東遍布城市中心地帶的倉配中心，今年8月，通過與沃爾瑪、屈臣氏等品牌的合作，京東物流正式推出了“京瞬達(dá)”服務(wù)，實(shí)現(xiàn)部分商品下單后一小時送達(dá)。京東除了幫助沃爾瑪引流以外，也能協(xié)同其完成零售的最后“一公里”，相當(dāng)于將沃爾瑪?shù)牧闶勰芰谋仨毜降晖卣沟饺锓秶?/p>

所以你看，京東與傳統(tǒng)線下商超合作的過程里，它所扮演的角色一定程度上是助手，幫助合作伙伴突破傳統(tǒng)零售的空間枷鎖。成本、效率和用戶體驗(yàn)，無界零售里的三要素，在線上線下融合的過程里都得到了釋放。

同時，京東在選擇合作伙伴時也不會要求其要具備某種能力。京東自身擁有比較完善的零售基礎(chǔ)設(shè)施，可以針對性的輸出給合作伙伴，比如物流、金融等等，也就是說，伙伴與京東合作更自主更平等、難度更小。這也是我為何說堅(jiān)持開放共創(chuàng)理念的京東，最后能搶占“一小時生活圈”的優(yōu)勢所在。

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