換個角度看“菜大全”，美團仍未逃離流量怪圈

美團在互聯(lián)網(wǎng)買菜市場又有了新動向。

繼年初試水直營、7月試水自營提貨后，美團又悄然在北京、上海、武漢三城試點了一個新項目。

據(jù)媒體報道，這個內(nèi)部正在孵化的新項目名為“菜大全”，該項目主打菜場代運營，整合菜市場中各家攤販們的菜品，做品控、打包，再以獨立品牌形象入駐到外賣平臺上。

這已是美團今年內(nèi)第三次試水互聯(lián)網(wǎng)買菜，而互聯(lián)網(wǎng)買菜作為美團取消“無邊界”打法之后進入的極少數(shù)領(lǐng)域，從美團買菜上線伊始就備受外界關(guān)注。

與此同時，包括美團、盒馬、蘇寧、京東、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等一眾公司也聚焦在這個市場，一場圍繞買菜這個普通但高頻的便民需求之戰(zhàn)，悄然拉開。

在這其中，美團是最受關(guān)注的一個。其策略頻繁調(diào)整，似乎還需要更多時間成本來找準業(yè)務(wù)方向，至少目前這三次試水還沒有任何跑通的跡象。

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對于美團們來說，選擇運營模式是第一道關(guān)卡，直營or平臺。

直營模式的代表有美團買菜、盒馬、叮咚買菜等，其重心在于全鏈條把控，特別是買手團隊對行業(yè)的深刻洞察，公司對物流、倉儲等環(huán)節(jié)的精準把控。京東早期做直營，就是押對了物流、倉儲，生鮮電商也是如此，不過是將城市履約細化為社區(qū)履約，前置倉概念的落地對生鮮直營的意義重大。

平臺模式的代表有餓了么、京東到家、菜老包等，其核心是做B和C或者B和B之間的平臺對接，重在產(chǎn)品及運營，以及對兩端能力的培育。

在流量紅利枯竭階段，追求流量之上的規(guī)模經(jīng)濟估計是行不通的，京東到家就是一個很好的例子。平臺模式下的生鮮電商要在兩端能力上下功夫，再輔以產(chǎn)品、運營才是正解。

模式本身沒有好壞之分，但行業(yè)內(nèi)一個普遍的觀點是，直營模式容易成為流量運營和收割的工具，而平臺模式更容易成為行業(yè)共同發(fā)展的特征。在互聯(lián)網(wǎng)買菜這項業(yè)務(wù)上，美團買菜和餓了么口碑生鮮開放平臺前期選擇的方向不同，正是平臺和自營特征區(qū)別的最好例證。

美團前期之所以選擇直營模式進入互聯(lián)網(wǎng)買菜，有兩點原因。

一是看到了叮咚買菜前置倉模式的成功，試圖通過“復(fù)制”前置倉的玩法，快速與叮咚買菜展開競爭。這種跟隨型策略，是美團布局生鮮市場的主要打法；

二是流量思維導向，美團在各城市握有大量的外賣中小商戶，也有大量的終端用戶?；诖?，美團認為自己能憑借手中的流量“優(yōu)勢”，幫“買菜”業(yè)務(wù)找到用戶群。

目前尚不清楚美團買菜的實際運營情況，但為了加速業(yè)務(wù)拓展，美團買菜在上海僅試點兩個月就進入北京，隨后又于7月在武漢開展自營提貨點試水。如此快速的拉長戰(zhàn)線變換模式，符合美團一貫的“試一試”戰(zhàn)略，但某種角度上也說明自營模式遇挫。

而近日傳出的菜大全試點消息，已經(jīng)得到美團方面證實，這意味著在互聯(lián)網(wǎng)買菜這個項目上，美團同時進行著三種不同模式的嘗試。最初模仿叮咚買菜的前置倉模式，在武漢模仿“呆蘿卜”開展的自提業(yè)務(wù)，這一次的菜大全則是做菜場代運營。

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從自營到自提再到代運營，表面上看是美團在一步步試錯。按照王慧文的說法，做得好就繼續(xù)做，做不好就砍掉。但互聯(lián)網(wǎng)買菜不同于此前的充電寶和便利店項目，美團前后嘗試了三種方向，應(yīng)該不會輕易砍掉。

美團買菜嘗試自營遇挫，并不代表自營模式存在問題。叮咚買菜也是前置倉的自營邏輯，美團買菜的問題在于它忽視了背后的大數(shù)據(jù)玩法。

自媒體天浩觀察總結(jié)了自營生鮮電商的兩個必須：

1、用高密度前置倉確保成本優(yōu)化；

2、以精準的用戶畫像，做好非標品的備貨工作，以確保用戶的需求能在應(yīng)用內(nèi)得等到滿足。

如果做不到這兩點，用戶隨時都會跳出應(yīng)用，自己去市場、甚至其他平臺上消費，從而造成用戶流失。在這些問題上，前置倉模式的叮咚買菜、盒馬都是在最大限度的利用大數(shù)據(jù)、精準測算、用戶畫像的獲取等等在解決上述問題。

美團買菜想要“復(fù)制”前置倉的玩法，但沒有學到精髓。自營模式下的互聯(lián)網(wǎng)買菜，標準化改造遠比餐飲困難，成本結(jié)構(gòu)難以改變，同時變動成本和SKU也有門檻，美團買菜急切進入市場，故而忽略了算法模型的重要性，只靠補貼拓展市場。

補貼策略在流量紅利時代的確管用，但必須規(guī)模隨時間推移也發(fā)生增長，否則就是一條腿走路，慢慢就演化成畸形。更何況，美團整體仍處于控制虧損階段，Q2實現(xiàn)盈利的主要來源，就是通過對出行業(yè)務(wù)的成本控制。如此一來，單純靠補貼突破互聯(lián)網(wǎng)買菜市場希望渺茫。

對美團而言，從前期的自營到現(xiàn)在的代運營，這種短時間內(nèi)頻繁變化一部分原因可能來自試錯糾正，但大部分還是因為美團對這個行業(yè)的了解洞察不夠、培育不夠。

國泰君安證券曾對自營前置倉的叮咚買菜盈利模型進行過估算，得出的結(jié)論是前置倉模式生鮮電商只要實現(xiàn)足夠大的點位覆蓋、足夠高的訂單量支撐，同時提高客單價，就能實現(xiàn)盈利。

從這點看，美團買菜如果堅持投入專心做自營，是有跑通的可能，但因為整體集團的止損任務(wù)，美團買菜不太可能得到太多輔助，所以遇挫也是情理之中。而且為了卡位和尋找新的增長點，美團還是不會放棄這個項目，故而只能轉(zhuǎn)向其他模式，換一個活法。

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美團點評高級總裁王慧文曾經(jīng)公開總結(jié)過閃購業(yè)務(wù)遇到的幾大問題：貨品標準化困難，買到的菜／水果跟線上展示不一致；超市商家的低利潤率無法覆蓋打包、分揀、配送成本；超市的吞吐能力不足；IT系統(tǒng)跟線上對接不暢。

這段總結(jié)表面上看沒有什么問題，但一深究就會發(fā)現(xiàn)，王慧文口中的問題基本上不是行業(yè)公認的困難，就是線下商戶的能力短缺，完全不談美團自身在市場數(shù)字化培育和場景疊加上的缺失。

而這恰恰是美團生鮮業(yè)務(wù)與餓了么口碑生鮮開放平臺的不同。

舉一個例子，專做生鮮代運營的菜老包，利用餓了么的后臺履約、結(jié)算、客服數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為高頻消費剛需實現(xiàn)了靈活的補貨運作，一年中就在餓了么平臺上將線上總交易額做到了1個億以上。

菜老包之所以能夠完成快速增長，正是因為餓了么口碑在市場的數(shù)字化培育上摸索出一套完善的解決方案。

首先，餓了么口碑專注做平臺，輸出能力。這在商戶選擇平臺時至關(guān)重要，既做裁判員又做運動員的平臺，不能完全讓中小商戶放心。

其次，幫助商戶構(gòu)建的能力更豐富，比如大數(shù)據(jù)分析、用戶畫像測算等等。這補齊了中小商戶數(shù)字能力匱乏的缺口，也相當于進行了整個行業(yè)的數(shù)字化培育。

第三，餓了么口碑背后是整個阿里新零售，這種場景疊加的優(yōu)勢美團并不具備。比如支付寶與生鮮的打通、高德與生鮮的結(jié)合等等，阿里擁有天然的互通流量池，在流量貴如油的今天這種優(yōu)勢更加珍貴。

相較之下，雖然美團官方也表示要用數(shù)字化賦能和服務(wù)標準化幫助菜市場升級線上經(jīng)營，但綜合現(xiàn)實情況不得不給這句話打上一個問號。

這里的問題在于，自從去年下半年扭轉(zhuǎn)“無邊界”打法后，美團開始審慎入局和投入新業(yè)務(wù)，這一次推出的“菜大全”屬于閃購品牌，團隊只有十幾個人，在上海、北京、武漢試點運營。

美團官方對其的投入和關(guān)注程度，決定了“菜大全”的能力大小，至少從目前來看這還只是個試點項目，與年初上線的美團買菜無二，并行的試錯之舉。

這就引出一種可能，缺乏數(shù)字化培育和場景疊加的菜大全，本質(zhì)上仍是一個流量運營和收割的工具，美團在互聯(lián)網(wǎng)買菜上的嘗試并未脫離流量怪圈。

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總結(jié)起來，從美團出行業(yè)務(wù)的自營轉(zhuǎn)聚合，到生鮮業(yè)務(wù)的接連變動，至少說明了兩點：

第一，單純的流量灌溉與收割，在互聯(lián)網(wǎng)與行業(yè)結(jié)合愈發(fā)緊密的當下，確實風光不再。BAT都在談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，王興也說，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)從根本上是一個細活，要深入到傳統(tǒng)行業(yè)了解市場、商戶，并具備對應(yīng)的使命和能力，才能與之融合。美團在互聯(lián)網(wǎng)買菜領(lǐng)域的被迫調(diào)整，大概率是還未摸清產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的玩法，所以仍舊以流量收割的方式在運營。

第二，相比阿里，美團在生鮮市場的模仿，其實暴露了它對行業(yè)缺乏深度思考的弊端，過分注重快和慣用流量思維，導致創(chuàng)新能力及戰(zhàn)略定力的缺失。

當下的美團其實進入了一種比較尷尬的境遇，在人口紅利時代靠流量思維取勝的辦法已經(jīng)不管用了，作為上市公司美團要止損做業(yè)績給投資人交待。但流量驅(qū)動已經(jīng)扎根于美團，“創(chuàng)新”已與它無關(guān)。

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