文/調(diào)皮電商編輯團隊
這幾天的零售圈，有點“開談不聊Costco，聊盡商業(yè)模式也枉然”的意思。
Costco在上海的首店火爆開業(yè)，叫好者有之，不看好的也并非少數(shù)。爭來爭去，你會發(fā)現(xiàn)其實背后是零售的兩大路線之爭：
推崇Costco的可稱為“性價比”黨，比如小米、名創(chuàng)優(yōu)品，創(chuàng)始人都公開表示受Costco啟發(fā)，以Costco為偶像。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富親自下場，以粉絲心態(tài)寫下的《致敬Costco》輕松收獲十萬加，證明這一路線有廣泛的群眾基礎(chǔ)。
不看好Costco的有很多具體的分析，比如中國人已經(jīng)習(xí)慣了電商、快遞的便捷，并不適應(yīng)這樣每周一次的開車采購方式，現(xiàn)在的熱潮不過是新鮮勁，難以持續(xù)……
但仔細觀察說這些話的人，就會發(fā)現(xiàn)，他們往往是零售圈的另一股勢力——場景體驗至上的“新零售”黨。
讓顧客重回門店，誰有更好的解決方案？
其實無論是“性價比”，還是“新零售”，本質(zhì)都是對傳統(tǒng)零售的差異化競爭。有傳統(tǒng)大賣場作對比，Costco的精選SKU、極致價格才有意義，所謂新零售的場景式陳列、更好購物體驗才能被感知。
這兩條路線之間的爭議，是因為關(guān)系零售人普遍面臨且十分緊迫的問題：到底怎么才能讓流失的顧客，重回門店？（這背后還有話語權(quán)、主導(dǎo)權(quán)的爭奪）
先看看“性價比”和“新零售”各自給出了什么樣的解決方案。
Costco商業(yè)模式的核心，是用有競爭力的商品，把人吸引過來，成為付費會員。會員越多，單品銷量越大，上游采購的談判能力增強，又能進一步壓低價格，形成良性循環(huán)。
圖片來自國泰君安證券研究
這個模式看上去不復(fù)雜，卻幾乎無法復(fù)制。
在你還沒有忠誠會員，沒有銷量保證的時候，用什么去采購談判？簡單用補貼做低價，賣得越多虧得越多，一旦停止補貼，用戶薅完羊毛也拍拍屁股走人了。
做會員制零售，有點像在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里做社區(qū)、社交，“極致性價比”的信譽不是一天兩天能做出來的，尤其在商譽水平普遍不高的中國，消費者經(jīng)歷了太多造一波行情就跑路的商家，也多得是不收會費還底價甩貨破壞價格體系的商家，這些都讓模仿Costco的門檻變得異常的高。
即使市面上有無數(shù)研究文章，讓Costco成為全世界被剖析得最徹底的賣場，但四十多年來，依然沒人能再造一個可與其比肩的零售品牌。即使是有強大供應(yīng)鏈優(yōu)勢的沃爾瑪，它的山姆會員店也是畫皮畫虎難畫骨。
裝修真升級，產(chǎn)品偽升級
再看新零售的解決方案，新零售的邏輯說起來很玄妙，要重構(gòu)人貨場，用更好的購物體驗吸引顧客。
但具體怎么重構(gòu)誰都說不明白，于是大家都把力氣放在了后半句上，把“吸引”偷換成“吸睛”，只要做出點噱頭，不管買不買，總歸有人來看熱鬧嘛。
于是在實踐中，“新零售”變成了特別好上手的“套餐”。具體可以概括成：裝修改造，陳列密度降低，把網(wǎng)紅商品拿到線下來賣，增加掃碼購、送貨到家服務(wù)。一個標準的新零售超市就誕生了。
第一個這么做的盒馬，確實收獲了很多看熱鬧的人，當(dāng)時很多業(yè)內(nèi)人探過店都覺得不可思議，因為從零售的角度看，成本根本支撐不住。最近，盒馬已經(jīng)悄然做出改變，包括限制每天一單免費配送，第二單就要收運費。當(dāng)初“干掉周圍三公里范圍內(nèi)便利店”的豪言壯語顯然已成笑談。
很多新零售為了改變而改變的思路，也常鬧出外行的笑話。比如，有面包店為了追求極簡高逼格陳列，直接把成品面包敞開放在托盤中，供顧客選購——已經(jīng)連基本的衛(wèi)生要求都不顧了，這得是多外行的人干出的事。
隨著上述“新零售套餐”的泛濫，更多商家甚至連看熱鬧的人都無法吸引到了。他們似乎忘記了，傳統(tǒng)賣場讓人乏味的重要原因之一就是同質(zhì)化，同樣的產(chǎn)品，同樣的陳列，同樣的價格。
而跟風(fēng)改造的“新零售”，對顧客來說，無非是之前進門都擺著X牌洗衣粉，現(xiàn)在進門都擺著藍色百X可樂，賣場裝修改造的成本都被攤進了水果蔬菜肉蛋這樣的日常產(chǎn)品中，換個包裝，價格貴一大截，能感知到的品質(zhì)，卻幾乎沒有差別。
裝修真升級，產(chǎn)品呢，只有偽升級。稍加時間的檢驗，就被雨打風(fēng)吹去。
零售核心價值的倒退
改造場景體驗有沒有價值呢？當(dāng)然是有的。
但是大部分“新零售”環(huán)境升了級（雖然同質(zhì)化的升級價值也有限），產(chǎn)品偽升級，改造成本還要攤進商品價格里，讓顧客買單。其強盜邏輯，跟傳統(tǒng)賣場收入場費有什么差別？都是成本轉(zhuǎn)嫁，把自身的利益放在第一位。
這樣的新零售，在零售的核心價值上也是倒退的。
零售的核心價值是什么？因為更靠近顧客，零售商能更好的服務(wù)顧客，把廠商的新產(chǎn)品推薦給顧客。傳統(tǒng)的渠道理論是，雖然電視上天天做廣告的是A品牌，但走進賣場，B品牌的鋪面更大促銷員更多，就能在終端攔截銷量。中國第一批成功的品牌，幾乎都是渠道品牌。
現(xiàn)在誰對顧客有更強的影響力？我們常聽說XX產(chǎn)品因為某個大V推薦火了，因為某條推文火了，你有沒有印象有什么新品牌、新產(chǎn)品是新零售渠道做出來的？很多所謂新零售賣場甚至要靠在店里擺滿網(wǎng)紅產(chǎn)品為自己引流，流量引進來之后，再琢磨著怎么多賣利潤商品，把流量變現(xiàn)而已。靠近顧客，了解顧客，服務(wù)顧客的零售基本功，都被人貨場忽悠忘了。
原本，“新零售”雖未見成，但容易走的路似乎也就這一條，大家也都把希望寄托在上面。Costco的落地打破了這種幻想。
很多人的崩潰感，就像一個廚藝不精的人，被推送洗腦說，要想做好菜先要買齊一套裝備，裝備買回家之后，正等著鍋里的飯菜自動變好吃，突然聽說隔壁阿姨只用一個舊飯煲就能做出一桌大餐，自己家的人都聞著香味跑去嘗了。
自己這盤看起來很美，味道卻一言難盡的菜，還有誰來吃？
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