企業(yè)增長(zhǎng)的法門：養(yǎng)精蓄銳 vs 開疆?dāng)U土？

2018年是科技并購(gòu)的豐收年，這一年發(fā)生了多起巨額收購(gòu)案例，包括IBM以330多億美元收購(gòu)Red Hat(有史以來(lái)最大的軟件收購(gòu))，Broadcom以189億美元收購(gòu)CA Technologies，以及微軟以75億美元收購(gòu)GitHub。

盡管存在地緣政治和經(jīng)濟(jì)方面的不確定性，但多數(shù)觀察人士對(duì)2019年并購(gòu)活動(dòng)的持續(xù)強(qiáng)勁前景持樂(lè)觀態(tài)度。安永(Ernst & Young)的一份報(bào)告稱：“市場(chǎng)幾乎一致認(rèn)為，未來(lái)12個(gè)月，交易環(huán)境將改善或保持穩(wěn)定?！痹贒ykema律師事務(wù)所的年度調(diào)查中，近三分之二的受訪者表示，他們預(yù)計(jì)并購(gòu)市場(chǎng)明年（2019年）將會(huì)走強(qiáng)。

一個(gè)健康的并購(gòu)環(huán)境對(duì)科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)好消息，但它也給一個(gè)由來(lái)已久的問(wèn)題增加了緊迫性，這個(gè)問(wèn)題是，創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官們?cè)谄髽I(yè)生命的各個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)必須要問(wèn)的：什么時(shí)候應(yīng)該從內(nèi)部建設(shè)公司，什么時(shí)候應(yīng)該通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

“建立還是購(gòu)買”的困境類似于一個(gè)大聯(lián)盟棒球隊(duì)在決定是通過(guò)自己的小聯(lián)盟體系培養(yǎng)人才來(lái)提高自己，還是通過(guò)簽下自由球員來(lái)提高自己時(shí)所面臨的選擇。每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案或確定的賭注。

對(duì)于每一筆成功的收購(gòu)，比如蘋果2010年收購(gòu)Siri，為其設(shè)備增加語(yǔ)音控制功能，都有一筆災(zāi)難性的收購(gòu)相對(duì)應(yīng)，比如谷歌在2014年以32億美元收購(gòu)Nest——谷歌的母公司在兩年后試圖出售這項(xiàng)業(yè)務(wù)，就被認(rèn)為是如此失敗的收購(gòu)。

以下是各種規(guī)模的公司在決定是由內(nèi)還是由外發(fā)展時(shí)各方不同的考慮：

并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)

阻力最小的路徑：通過(guò)獲取功能來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品或創(chuàng)建新產(chǎn)品比在內(nèi)部開發(fā)它們要更快。此外，收購(gòu)不僅能給你帶來(lái)技術(shù)，還能給你帶來(lái)客戶、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和收入。而且，它回避了有機(jī)方法中固有的組織權(quán)重，即與高級(jí)管理人員一起為新產(chǎn)品做案例，并從頭開始投入資源開發(fā)和營(yíng)銷新產(chǎn)品的過(guò)程。錦上添花的是，與新開發(fā)的內(nèi)部產(chǎn)品相比，被收購(gòu)公司現(xiàn)有的產(chǎn)品可能有更多的歷史記錄，可以據(jù)此建立收入和增長(zhǎng)預(yù)測(cè)。

免除技術(shù)債務(wù)：技術(shù)債務(wù)是對(duì)軟件系統(tǒng)中的代碼缺陷和糟糕的設(shè)計(jì)選擇的總稱——通常是為了趕在最后期限之前完成而匆忙做出的——這些缺陷和選擇將需要在以后的時(shí)間(通常是在最不合適的時(shí)候)進(jìn)行額外的修復(fù)工作。這種延遲工作在技術(shù)公司中是一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題。而通過(guò)收購(gòu)獲得的能力可以消除這種債務(wù)。

消除特性債務(wù)：與技術(shù)債務(wù)類似，特性債務(wù)發(fā)生在公司的產(chǎn)品由于糟糕的產(chǎn)品管理習(xí)慣而變得陳舊時(shí)。通過(guò)收購(gòu)，公司可以為其投資組合注入新鮮和創(chuàng)新的活力。

新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)：隨著科技公司的成長(zhǎng)，它們的產(chǎn)品線不可避免地會(huì)與鄰近的市場(chǎng)發(fā)生沖突。收購(gòu)是一個(gè)橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)，只要所獲得的技術(shù)和團(tuán)隊(duì)人才是互補(bǔ)的，不扭曲組織的。不過(guò)，企業(yè)仍然需要謹(jǐn)慎行事：此類收購(gòu)在紙面上和電子表格上行得通，但卻遭遇慘敗的例子有很多，比如Verizon收購(gòu)美國(guó)在線(AOL)和雅虎(Yahoo)等傳統(tǒng)媒體品牌，從而造就了如今毫無(wú)價(jià)值的Oath。

人才獲取：以比在公司內(nèi)部發(fā)展更快的速度獲取人才和技能是如此具有吸引力，以至于市場(chǎng)上出現(xiàn)了一個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)形容它：聘用式收購(gòu)。這個(gè)短語(yǔ)已經(jīng)進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)公司的詞典，用來(lái)描述一個(gè)團(tuán)隊(duì)因?yàn)槠洳拍芎臀磥?lái)的潛在貢獻(xiàn)而被收購(gòu)，而不一定是因?yàn)樗呀?jīng)創(chuàng)造了什么。

收購(gòu)的缺點(diǎn)

“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”（new kid in town）效應(yīng)：內(nèi)部團(tuán)隊(duì)可能會(huì)覺(jué)得被一個(gè)“很酷的”收購(gòu)所輕視，因?yàn)楸皇召?gòu)的人將會(huì)在他們被困在現(xiàn)有項(xiàng)目上的時(shí)候開始新技術(shù)的工作。當(dāng)收購(gòu)是為了擺脫技術(shù)或功能債務(wù)時(shí)，這一點(diǎn)尤其突出。

整合問(wèn)題：收購(gòu)后的整合是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的多步驟過(guò)程。貝恩咨詢公司(Bain &amp)表示，由于IT平臺(tái)和組織整合欠佳、盡職調(diào)查效率低下，以及IT未能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，IT本身往往被視為并購(gòu)失敗和剝離努力失敗的根源。企業(yè)也不能忽視并購(gòu)后整合的人為因素，如現(xiàn)有員工的壓力。有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的時(shí)間表可以讓一切變得更容易，盡管這需要更好的盡職調(diào)查，而不是落入夸大收購(gòu)對(duì)公司凈貢獻(xiàn)的陷阱。

員工流動(dòng)：公司被收購(gòu)后，員工離職是很常見(jiàn)的。這可以通過(guò)創(chuàng)造性的商業(yè)交易結(jié)構(gòu)和員工激勵(lì)措施來(lái)避免，但員工在并購(gòu)交易后重新評(píng)估自己的職業(yè)選擇也是很自然的。在采取收購(gòu)路線之前，企業(yè)必須權(quán)衡這一領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。

并購(gòu)，要做到底氣十足

當(dāng)然，任何事物都有兩面性，正如上文提到的那樣，支持者和反對(duì)者都有各自合適的理由，所以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)就五意義了。重要的是，任何考慮采用收購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的公司，其明智的做法是問(wèn)問(wèn)自己，究竟為什么要收購(gòu)，而不是內(nèi)部建設(shè)。收購(gòu)會(huì)暫時(shí)掩蓋一些系統(tǒng)性問(wèn)題，但這些問(wèn)題以后會(huì)再次浮出水面嗎？所以，公司應(yīng)該不斷挑戰(zhàn)自己，盡可能地在內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)新，這樣，當(dāng)他們決定進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，他們就可以確信這是出于正確的原因而不必帶著疑問(wèn)踟躕了。

作者簡(jiǎn)介：Greg Arnette，Barracuda公司的技術(shù)布道者，也是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

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