銷售易再獲騰訊1.2億美元融資 下一戰(zhàn)該怎么走？

不是收購是入股，銷售易再次受到騰訊資本的青睞，盤點(diǎn)今年騰訊在To B市場上的布局，成為六度人和的大股東，又將微盟和有贊收入麾下，隨后又成為了銷售易的第二大股東，騰訊到底看中了銷售易哪里？銷售易的未來又該何去何從呢？

騰訊到底看中了銷售易什么？

自2017年騰訊入股銷售易以來，外界一直認(rèn)為騰訊和銷售易將會在產(chǎn)品上產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，而事實(shí)上，雙方也確實(shí)落實(shí)了一些合作內(nèi)容，比如2018年起，銷售易就開始利用微信及小程序在一些客戶應(yīng)用場景中落地了連接經(jīng)銷商、設(shè)備以及最終用戶的能力；2019年5月，銷售易與騰訊企點(diǎn)發(fā)布了聯(lián)合產(chǎn)品——客戶運(yùn)營云平臺。銷售易的創(chuàng)始人史彥澤表示：2017年的投資更多的是財(cái)務(wù)投資，不過此次融資與上次有本質(zhì)的不同，會與騰訊有更多在產(chǎn)品上的合作，比如AI、大數(shù)據(jù)、DMP、呼叫中心、QQ通道及企業(yè)微信等能力的整合，對客戶進(jìn)行統(tǒng)一的管理，形成企業(yè)自身的客戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，并智能化的跟進(jìn)客戶與促進(jìn)銷售效率的提升，滿足高頻交流業(yè)務(wù)場景上的需求。

此次戰(zhàn)略合作是騰訊對銷售易的又一次加碼，是銷售易與騰訊在“連接”領(lǐng)域的深度合作。本輪融資將用于加大在產(chǎn)品研發(fā)和銷售體系構(gòu)建方面的投入，幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)與客戶的連接。同時(shí)，銷售易將借助騰訊的平臺與技術(shù)能力，依托“客戶數(shù)字化平臺”，為更多在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供解決方案。

同時(shí)，騰訊看中的是銷售易在toB市場上的用戶深度以及中大型企業(yè)上成熟的行業(yè)解決方案與平臺能力，如今銷售易已經(jīng)擁有工商銀行、騰訊云、聯(lián)想集團(tuán)、上海電氣、沈鼓集團(tuán)、分眾傳媒等眾多大中型企業(yè)付費(fèi)客戶，而這是也恰恰是騰訊短板。

騰訊一直寄予小程序和企業(yè)微信能夠在To B市場有所作為，小程序的靈活一度受到行業(yè)的追捧，但正因?yàn)樗摹靶　币蚕薅怂趶?fù)雜企業(yè)級場景上的發(fā)揮，而企業(yè)微信無論是產(chǎn)品上還是用戶的深度都有一定的局限，騰訊希望借助外力完善這一短板上的不足。

另外，騰訊有可能看中的是銷售易的平臺能力，我們深知銷售易在PaaS平臺上的布局由來以久，銷售易在PaaS平臺的執(zhí)著也引來資本和業(yè)內(nèi)的爭議，很多人不理解銷售易一家初創(chuàng)型公司，為什么要在PaaS平臺上重金打造，為此，史彥澤表示，如果沒有PaaS我們就失去了強(qiáng)大的集成能力和靈活的定制開發(fā)能力，也無法企業(yè)對系統(tǒng)個(gè)性化、敏捷度的要求。如果再重新選擇他仍然會先從平臺入手，國外著名的HR廠商Workday，也是平臺先于產(chǎn)品，這樣使得產(chǎn)品的統(tǒng)一性和延展性上更優(yōu)化。

當(dāng)騰訊云在面對阿里、華為這樣的對手時(shí)，平臺往往成為他最大的制肘。

銷售易下一步該怎么走？

此前，我曾經(jīng)對銷售易未來提出幾點(diǎn)質(zhì)疑，銷售易的史總也逐條進(jìn)行了解答：

第一、騰訊與銷售易的化學(xué)反應(yīng)在哪？

從騰訊投資銷售易后，銷售易并沒有出現(xiàn)在騰訊產(chǎn)品家族的生態(tài)鏈上，甚至在小程序和企業(yè)微信的打通還要借助第三方，也令業(yè)內(nèi)不解，騰迅投資銷售易僅僅是投錢這么簡單呢？而銷售易也沒有因?yàn)轵v訊的投資獲得流量和業(yè)績的提升，不過這次史彥澤也表示此次大會上銷售易將會有更多與騰訊合作的產(chǎn)品發(fā)布。

第二、PaaS九死一生 為什么要義無反顧？

記得北森的創(chuàng)始人紀(jì)偉國曾說過：做PaaS九死一生，告誡后來者在你沒想清楚之前千萬不要涉足PaaS。可能當(dāng)時(shí)誰都沒有想到一家初創(chuàng)公司銷售易會縱身投入到PaaS平臺中，就連用友和金蝶這樣的行業(yè)大佬這么多年也沒有打造出一款真正意義上的PaaS平臺，這也說明這條路對于初創(chuàng)公司而言的艱難，很可能會讓公司陷入資金恐慌，但是銷售易卻選擇了這條路。

史彥澤表示：為什么要做PaaS也是由于客戶的需求決定的，銷售易在做中小企業(yè)服務(wù)的時(shí)候很順利，但遇到中大型客戶后，無法滿足他們的一些個(gè)性化和靈活性的訴求。我們就努力想辦法，剛開始加了一個(gè)字段，再后來發(fā)現(xiàn)，工作流審批流需要很靈活的跟另外一個(gè)新建的業(yè)務(wù)實(shí)體對接，這個(gè)時(shí)候你實(shí)現(xiàn)不了。

但SaaS是做云端，一套遞增結(jié)構(gòu)，多租戶，底層結(jié)構(gòu)是一樣的，由于代碼是一套，客戶有需求我們就把代碼寫在這個(gè)客戶下，另外一個(gè)客戶很可能是另外一個(gè)需求，時(shí)間一久，在云端根本沒法做。

最后，我們發(fā)現(xiàn)把所有的業(yè)務(wù)實(shí)體組件化，如審批、知識庫等，只要企業(yè)用到的組件，都給解耦到微服務(wù)化，然后做成樂高的積木一樣，這樣客戶中間業(yè)務(wù)流程有任何的變革和改動就可以很靈活的配置，甚至不用開發(fā)。這也是我們做PaaS初衷，史彥澤也談到做PaaS真的是在成本上要投入巨大，并且短期看不到明顯收益。

第三、喜歡空降，文化沖突

銷售易喜歡空降兵，這在業(yè)內(nèi)不是什么秘密，因?yàn)槊恳粋€(gè)空降的高管都會帶來自身的企業(yè)文化，有SAP派、有Oracle派、有海歸派、還有本土派等，每一次高層的更迭都意味內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理上的一次洗牌，而內(nèi)耗也由此產(chǎn)生。

對于這個(gè)尖銳的問題史彥澤也深有感觸，銷售易初期為了加速在產(chǎn)品和服務(wù)能力上的布局，需要骨干精英進(jìn)行一些配套空降，當(dāng)時(shí)忽略了一點(diǎn)對于企業(yè)文化體系的建設(shè)，就像很多人不太理解華為和阿里對于新入職員工為什么要花大量的時(shí)間做培訓(xùn)，現(xiàn)在才明白企業(yè)文化不是寫在墻上的，而是從你入職的第一天起就要刻在心里，要對這家企業(yè)的文化有強(qiáng)烈認(rèn)同感，大家才能在工作上形成統(tǒng)一性。

第四、銷售高端 業(yè)績乏力

銷售易一直主打中型以上的客戶，他也是在CRM市場獨(dú)樹一幟的存在，筆者也調(diào)研了銷售易的客戶和伙伴，給出的答案是銷售易產(chǎn)品很好，用戶的滿意度很高，但與之形成對比的卻是銷售易的良好品碑并沒有體現(xiàn)在業(yè)績的提升上。

有業(yè)內(nèi)認(rèn)為，銷售易應(yīng)該更接地氣的銷售，不能大炮打蚊子，用大客戶銷售思維去運(yùn)營小客戶，往往會形成投入和產(chǎn)出不成比例。

史彥澤表示，銷售易并沒有丟掉中小客戶，也會在產(chǎn)品上做出一些調(diào)整，覆蓋中型和中小端不同的客戶市場，在銷售和渠道端也會有所區(qū)隔，基于騰訊也會有相應(yīng)的產(chǎn)品發(fā)布，日后都會在銷售端有所體現(xiàn)。

總之，BAT的加持讓CRM這個(gè)市場不再平靜，回首過往CRM三個(gè)龍頭都出現(xiàn)了這樣和那樣的問題，有的因?yàn)檫^度營銷而失血過多，有的大量空降海外兵團(tuán)而造成管理內(nèi)耗，還有的因?yàn)槊つ壳罃U(kuò)張而忽略產(chǎn)品自身，我們總結(jié)為三點(diǎn)營銷之亂、管理之亂、渠道之亂。在大家都意識到問題的時(shí)候，自身調(diào)整和加速也提上日程，我們希望這個(gè)市場的藍(lán)海在互聯(lián)網(wǎng)公司的垂青下得以延續(xù)。

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