為什么你的SaaS會“失敗”？

來源/微信公眾號：小哈公社（InweTech）

作者：InweHub小哈

文章已獲授權(quán)

找人 找項目 找商機(jī) 上“軟交會”——B2B連接平臺

最近，企業(yè)服務(wù)、B2B、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和SaaS越來越“火”了。

一方面是創(chuàng)投市場方面在C端的萎縮，讓資本和VC們開始更加關(guān)注B端賽道。另一方面，因為中小企業(yè)在社會中的巨大作用，也讓市場和行政資源，開始思考如何更好的服務(wù)于他們。

盡管2015年被創(chuàng)投圈稱為中國企業(yè)服務(wù)的元年，但同一時刻，SAP、ORACLE和微軟等企業(yè)，早已瓜分了中國大部分頭部企業(yè)的信息化預(yù)算，而金蝶和用友等國產(chǎn)廠商，也在一定的市場定位中，打下了自己的江山。

眼饞于大洋彼岸成熟市場中，面向B端的成功商業(yè)模式占據(jù)半壁江山，越來越多創(chuàng)業(yè)精英們開始考慮，將SaaS模式作為國內(nèi)企業(yè)服務(wù)行業(yè)的切入點，并瘋狂付諸于實踐。

很遺憾，差不多5年時間過去了，不少同志來也匆匆，去也匆匆，而除了一少部分跑出模式的個別廠商，大部分人都還在苦苦堅持。

在資本收益與時間的不斷催促下，大家前仆后繼，出局者讓人心疼，堅持者讓人憐憫。讓很多人無法面對現(xiàn)實解開心結(jié)的，則是承認(rèn)已經(jīng)“失敗”或者在堅持的路上等待“失敗”到來。

來自靈魂深處，經(jīng)受不斷的拷問：你是“失敗”的SaaS么？而又是什么原因失敗的？

沒熬到時候

中國最厲害的軟件及科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是誰？馬云和他的阿里巴巴莫屬。

阿里第一桶金怎么來的？依靠“中供鐵軍”們一次次敲開中小企業(yè)的大門，營銷面向中小企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)并簽單。馬老板的理念是什么？服務(wù)企業(yè)，讓天下沒有難做的生意。

為了服務(wù)做生意的中小企業(yè)，阿里推出了軟件互聯(lián)平臺向企業(yè)推廣SaaS類服務(wù)，而為何又在10年4月關(guān)閉了SaaS平臺？以退為進(jìn)，等待時機(jī)成熟。

時機(jī)成熟了么，阿里新的營收和業(yè)務(wù)增長點是什么？云計算基礎(chǔ)架構(gòu)生態(tài)和市場認(rèn)可度趨近成熟，阿里將再戰(zhàn)ToB。

就像很多優(yōu)秀的政治家，能夠把握趨勢的變化。在最合適的時機(jī)，一腳踢在土堆最薄弱的地方，然后引發(fā)摧枯拉朽一般的聯(lián)動效果，伴隨著土堆的倒塌，享受世人的敬仰，并被尊為時代的開創(chuàng)者。

數(shù)年前，公共云計算的技術(shù)能力還不成熟，穩(wěn)定、快速、安全的服務(wù)還只是宣傳的語錄，企業(yè)對于管理和業(yè)務(wù)數(shù)字化還存在疑慮。如今，技術(shù)難題被攻破，企業(yè)理念在升級，之前的問題或許都不是問題了。

身邊的朋友，數(shù)年前帶隊開創(chuàng)了國內(nèi)最早SRM（企業(yè)供應(yīng)商管理）的SaaS產(chǎn)品，但熬不住孤單，最后黯然放棄。而從去年開始，SRM市場開始在國內(nèi)打開，越來越多的玩家開始涌入這個領(lǐng)域。

《三次轉(zhuǎn)型，阿里決定再戰(zhàn)ToB》,而很多ToB人，既沒有阿里這般雄厚的生態(tài)實力，也沒有繼續(xù)從資本市場上獲取資金的能力，各種原因無法堅持到這個時候，無不為他們感到惋惜。

選錯了賽道

男怕入錯行，女怕嫁錯郎。

腦袋一拍，殺入紅海，半年打磨產(chǎn)品，6個月瘋狂推廣。鋪面而來的是，競爭對手在產(chǎn)品形態(tài)和市場認(rèn)可方面，領(lǐng)先好幾個數(shù)量級。

市場都?xì)⒓t眼了，如果還沒有想清楚自己的價值、優(yōu)勢、特點，或者拿到足夠充足的資本彈藥，這個時候入場的結(jié)局，基本是給同行做嫁衣。雖然你也有情懷，雖然你也是某企業(yè)服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域的資深專業(yè)人士，但是市場真刀真槍的拼殺，就是這么殘酷。

當(dāng)然，成熟市場的賽道，也必然不那么好攻占。就像很多人一提到高端ERP，就直接和SAP、ORACLE劃等號一樣，很多產(chǎn)品在市場中都已經(jīng)完全擠占受眾心智了，如果你選擇直接硬杠，而不是通過破局討巧或模式來降維打擊，也基本沒戲了。

中國市場規(guī)模最大和利潤最多的行業(yè)是什么，如果你觀察最新的財富500強(qiáng)：金融、地產(chǎn)、汽車、家電、零售、互聯(lián)網(wǎng)。把握一輪行業(yè)紅利，踩在上升的電梯里，你也很有可能賭對賽道。

所謂旱的旱死、澇的澇死，下行周期及淘汰行業(yè)，都已經(jīng)進(jìn)入供給側(cè)改革清單了，金融資源都不投放了，你還認(rèn)為這類企業(yè)能擠得出利潤，來購買可能是錦上添花的產(chǎn)品和服務(wù)么？

上升周期的企業(yè)，優(yōu)先考慮的是如何通過投入、合作共贏等方式，擴(kuò)大市場和利潤。而面對下行周期的企業(yè)，你和服務(wù)對象之間的供應(yīng)鏈供需方的博弈關(guān)系又會如何呢，你難道不怕被企業(yè)的回款和賬期拖死？

服務(wù)客戶所處的周期，以及行業(yè)利潤和市場容量，決定了你的營收天花板和回款質(zhì)量。想一下占據(jù)年營收大約3%的中國企業(yè)信息化投入，落實到具體的企業(yè)個體上，哪些因素會左右，不言而喻了吧。

背離了模式

市場和資本對SaaS模式非常認(rèn)可的核心重要邏輯和最大價值之一，是通過向企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，獲得基于時間片段的訂閱付費等持續(xù)性企業(yè)用戶付費的營收模式。

絕對理想化的形式是，SaaS產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，以及多租戶和按需訂閱的付費制，讓企業(yè)服務(wù)的經(jīng)營模式一旦滾動起來，獲客成本(CAC)與留存成本(CRC)能夠邊際遞減，迅速規(guī)?；?/p>

而現(xiàn)實的情況，除了在一些集中度不高的行業(yè)中，各企業(yè)需求相對標(biāo)準(zhǔn)，其余的行業(yè)頭部大型企業(yè)，相對強(qiáng)勢且可能有自己的特點及特殊需求。

因此，依靠高度標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS模式，在客戶定制化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之間，往往充滿了難以調(diào)和的矛盾。

堅持標(biāo)準(zhǔn)化，還處于發(fā)育階段的SaaS廠商很難吃下大客戶市場，向“SaaS市場就是得大客戶者得天下”的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)發(fā)。

放棄標(biāo)準(zhǔn)化，回到客制化，營收保住了，卻和非產(chǎn)品化的軟件開發(fā)公司沒什么區(qū)別了。按照程序員人天，核算項目成本利潤的方式，讓企業(yè)價值和商業(yè)模式，瞬間變得平平無奇。

一些厲害的SaaS廠商，在發(fā)育過程中，能夠很好的平衡這一矛盾。在增長、營收、成本、資源投入中，做到符合當(dāng)下戰(zhàn)略的杠桿平衡點。

而或許某類行業(yè)或賽道，就暫時不應(yīng)該出現(xiàn)SaaS倡導(dǎo)的商業(yè)模式，特殊的客情及客觀的現(xiàn)實限制，即使交給厲害的人來操盤，也無法達(dá)到那個平衡點。

行業(yè)內(nèi)一直有個說法，通用型的MES(制造企業(yè)生產(chǎn)過程執(zhí)行)系統(tǒng)和服務(wù)，是很難出現(xiàn)在市場中的。而某MES廠商能獲得多少市場份額，則取決于自家有多少既懂某行業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的特殊性，又能設(shè)計客制化信息系統(tǒng)的專家，能撲在客戶的項目上。

而《亂拳打死老師傅，MES新手獲工業(yè)SaaS最大融資額》的黑湖智造，似乎打破了這種行業(yè)的刻板印象。未來結(jié)果會如何，可以拭目以待。

值得關(guān)注的是，SaaS倡導(dǎo)的付費訂閱模式，并不能完全代表企業(yè)服務(wù)行業(yè)的先進(jìn)模式。而這個行業(yè)的高價值模式，其實是有更多的體現(xiàn)方式的，甚至毛利率或者ROI會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于SaaS模式！

叫好不叫座

這幾乎是是最悲慘的一類SaaS創(chuàng)業(yè)者。

如果你產(chǎn)品或者服務(wù)太爛，亦或者殺入時點市場已經(jīng)是紅海，苦苦堅守后選擇放棄，怨念不會太大。

面對市場認(rèn)可和行業(yè)好評，卻無法迅速攻占市場并奪取客戶的SaaS創(chuàng)業(yè)者，最后換得一地雞毛的結(jié)果，令人無不惋惜。

當(dāng)然導(dǎo)致“失敗”的原因有很多，和上面提到的幾點都可能有關(guān)系?？墒菍Ρ葋砜?，很多市場口碑和評價平平甚至糟糕的SaaS產(chǎn)品，一樣賣的很好，估值一樣很高。

怎么才能把自家產(chǎn)品賣出去？怎樣才能讓產(chǎn)品又叫好又叫座？

而ToB營銷，公認(rèn)的行業(yè)難題，獲客效率之低，成本之高，是企業(yè)服務(wù)廠商能做大做強(qiáng)的一道鴻溝。就像《ToB營銷的八大幫派》中提到的那樣，各路英豪各顯神通。

而用戶增長的核心秘訣，一定還是落腳在渠道和轉(zhuǎn)化上，無論方法怎樣，比拼的是效率和投入產(chǎn)出。

影響渠道轉(zhuǎn)化效果的因素很多，比如預(yù)算和人員的限制，比如缺乏某渠道的管理運(yùn)維經(jīng)驗，比如沒有挖掘某渠道轉(zhuǎn)化效率的方法。也有在渠道和轉(zhuǎn)化開拓過程中，不斷組合嘗試各種方法，最后“死于”折騰的。

同樣是做云ERP產(chǎn)品，緊緊依附阿里商家生態(tài)模式的聚水潭，為何比其他云ERP廠商會有更多的線索來源渠道？為什么Slack這種具備聊天功能的協(xié)同類SaaS，能夠獲得病毒式傳播的高轉(zhuǎn)化效果？為何對于一些廠商，我們希望他能夠?qū)W會《如何“打劫”SAP、ORACLE們的客戶資源》？

究其原因，是產(chǎn)品與獲客渠道，是否能夠很好的契合。一方面是上面說的人為的原因，但更令人悲傷的是，很多SaaS產(chǎn)品，目前階段是先天客觀無法與獲客渠道契合的。

這就導(dǎo)致對應(yīng)渠道獲客成本挖下的坑，是無法被后續(xù)客戶生命周期內(nèi)的持續(xù)營收，來填平的。

俗稱，越賣越虧！

SaaS這個行業(yè)，不成功便成仁。最后“失敗”的原因，肯定不只上面說的四種，甚至是很多復(fù)雜因素和變量綜合影響下的結(jié)果。

年初的時候，一篇《談?wù)則o B業(yè)務(wù)的難點》的文章火了，無數(shù)企業(yè)服務(wù)行業(yè)從業(yè)人員和投資人在朋友圈瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，無一不捶胸頓足痛苦流涕。

如果是行業(yè)的外圍人員，或者是還看不透行業(yè)的投資人轉(zhuǎn)發(fā)，根本不用感到意外。畢竟這個階段，理解B端生意模式的，只是一部分人。

而行內(nèi)人士的拼命轉(zhuǎn)發(fā)，我更相信是文章中提到的痛點難點，勾起了大家夢魘般的過往歷史回憶，以及一些行業(yè)內(nèi)人士對未來的黯淡感。

回顧這幾十年，企業(yè)服務(wù)的這些問題改變了么？有被解決么？

要知道，這些都是“現(xiàn)象”，而不是“問題”。“問題”需要被解決，而“現(xiàn)象”則需要穿透并抓住“本質(zhì)”，搞清楚什么是果什么是因很重要。

這些東西，過去無解，現(xiàn)在也一向無解。換句難聽的說，這也是to B行業(yè)的一些頂層企業(yè)玩家在生態(tài)和商業(yè)格局下，為保持自身優(yōu)勢，留給競爭和后來者的坑和套。

可怕的是，還有人不斷在慫恿和督促，讓這些進(jìn)退兩難中的一些并不適合客觀市場規(guī)律的從業(yè)者，不斷堅持繼續(xù)打磨產(chǎn)品，這簡直在“殺人誅心”啊。

如果復(fù)盤，幾乎所有成功的ToB廠商，都是做營銷、生態(tài)及運(yùn)營的戰(zhàn)略化高手。

就如同上面這張底層邏輯圖所展示的，每一個優(yōu)秀的ToB服務(wù)企業(yè)，都是在戰(zhàn)略上優(yōu)化上圖的高手。

其中的明星們，有的通過借力來降低獲客成本或者推前盈虧點的到來，有的通過產(chǎn)品或服務(wù)模式，延續(xù)并拉長每個客戶的生命周期，還有的通過技術(shù)和能力輸出，抬升兩條線的夾角，提高用戶生命周期內(nèi)的利潤產(chǎn)出。

而通過不斷的獲客，并將大量客戶形態(tài)的上圖不斷的疊加，并通過財務(wù)報表展示。

一般的to B企業(yè)，做精其中的一個環(huán)節(jié)，就能在市場上活下來。而一步一步走來并成為行業(yè)龍頭的企業(yè)，除了符合客觀的市場環(huán)境，更是找準(zhǔn)了每個階段最值得投入的事情，并堅持下來了。

如果回顧開頭說的各種“失敗”的SaaS們，我們都能總結(jié)回歸到一些最底層的商業(yè)邏輯上，而破局點就在這些底層邏輯上。

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