締造ToB SaaS的商業(yè)傳奇，為什么是Slack？

來源/微信公眾號：ToBeSaaS

作者：戴珂

文章已獲授權(quán)

找人 找項目 找商機 上“軟交會”——B2B連接平臺

1. Slack：締造ToB SaaS的商業(yè)傳奇

都說ToB是個慢生意，而Slack只用了幾年時間，就直接從0到了N，并以IPO近200億美元的市值，宣告創(chuàng)業(yè)的成功。

說到ToB SaaS領(lǐng)域的商業(yè)傳奇，江湖老大的地位非Salesforce莫屬，但我個人認為Slack要更勝一籌。雖然二者市值還有很大差距，但Slack卻是一家用時更短、到達目標更直接、業(yè)務(wù)邏輯更簡單、入口即平臺、更強聚合力的輕公司，是投資人和用戶都喜歡的那種類型。

根據(jù)媒體的報道：Slack成立于2014年，從真正上線到成為獨角獸，僅花了8個月時間；在推出產(chǎn)品3年后，就能跟微軟正面硬剛；就連它IPO的姿勢也非常地與眾不同。

為了達到傳播效果，媒體將Slack寫成了一個SaaS的勵志故事，而且還是隨隨便便成功的那種。實際上，媒體沒有告訴你的是：Slack成立于2008年，就是說在其嶄露頭角之前，已經(jīng)整整奮斗了6年，成功是因為它做對了某些東西。

要知道在企業(yè)協(xié)作領(lǐng)域，無論國外還是國內(nèi)，本來就是一片純粹的紅海。特別是國內(nèi)，除了專業(yè)公司的協(xié)作產(chǎn)品之外，行業(yè)巨頭也紛紛加入企業(yè)協(xié)作領(lǐng)域，如：釘釘、企業(yè)微信、百度hi、Lark、大象、豆芽、咚咚等等。

同時在這個領(lǐng)域，中國也有幾項世界之最，比如：開始最早、創(chuàng)業(yè)公司最多、投入資源總量最大和企業(yè)市場容量最大… …，遺憾的是起了個大早，但連晚集都沒趕上。

我想一定會有許多人問：為何在國內(nèi)企業(yè)協(xié)作領(lǐng)域，就沒能出一個Slack？

對Slack這樣一家牛公司，無論如何解讀都是“馬后炮”。所以本文目的并非揭秘Slack成功，而是盡可能發(fā)掘有價值和可借鑒的東西。

寫這個主題也是有感而發(fā)：與Slack同年成立的今目標，是我進入SaaS領(lǐng)域的第一家創(chuàng)業(yè)公司。一個偶然的機會，發(fā)現(xiàn)與我們在做同款產(chǎn)品的Slack，其博客中關(guān)于團隊協(xié)作的理念對我們影響很大。在當時來說是清新脫俗，脫離了“俗套”的OA產(chǎn)品套路。

2. 十年紅海：企業(yè)協(xié)作從1到N的宿命

Marc Andreessen是PMF概念的提出者，他認為：對于初創(chuàng)企業(yè)來說，找到PMF是唯一有意義的事情；甚至還說：初創(chuàng)公司只有兩種：找到PMF的和沒找到的。

這個抽象的概念翻譯成白話文就是：你可以做出千萬種產(chǎn)品，也有千萬種市場需求，而這兩者交集部分才是創(chuàng)業(yè)該干的事，我們只用PMF來解釋紅海的形成。

坦率來講，我并不認為PMF有太大的實用價值，也就是一個基本的常識。非常不幸的是，很多已經(jīng)消失的、苦苦支撐的和拿錢砸坑的公司，恰恰就違背這個基本常識。它們用了十余年的時間，挖了一個深紅的人工紅海：不但市場不成熟、但競爭卻很充分。

近十年以來，創(chuàng)業(yè)失敗排在首位的原因，始終是市場不存在（No Market Need），這么說還不太準確，可以用PMF再細分一下：

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你找到的PMF實際上并不成立，也就是你的產(chǎn)品只與你想象的市場有交集，這個產(chǎn)品世界上只有你一家會做，可是沒有人會買；

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P-M fit得不夠精準，也就是產(chǎn)品與市場交集太大，你用一個大眾化產(chǎn)品、進入了一個紅海市場，如：所有公司都要銷售，所以做CRM準沒錯；

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只有產(chǎn)品而不知道其對應(yīng)的市場，也就是說不知道產(chǎn)品與市場交集在哪里，如：你可以復(fù)制Slack產(chǎn)品功能，而不了解其市場背后存在的用例（Use Case）。直接復(fù)制的國外對標產(chǎn)品/賽道，基本屬于這種情況。

個人認為，特別是上述第2種情況，基本代表了目前企業(yè)協(xié)作領(lǐng)域的現(xiàn)狀，這個認知也就決定了初創(chuàng)公司從1到N的宿命。

你也許會問：紅海市場難道不是市場嗎？沒錯，紅海也是市場，但是屬于你的那一份被稀釋得微乎其微，而且還可能是無利可圖。

還有，釘釘和企業(yè)微信等，已經(jīng)擁有百萬級客戶數(shù)和億級用戶數(shù)，它們應(yīng)該是成功了吧？是的，這個客戶數(shù)量非常了不起。遺憾的是，你無論是看IPO文件，還是營收和股東利益報表，免費客戶/用戶數(shù)不是核心指標，所以還不算商業(yè)意義上的成功；相反還會對應(yīng)著巨大的成本，業(yè)務(wù)指標未必比其它公司健康。

Slack在IPO相關(guān)文件中提到過有8萬多家付費客戶和55萬個增值免費用戶；但是隨后還要說，將以多高的轉(zhuǎn)化率和多少時間，對應(yīng)產(chǎn)生多大的增長預(yù)期，這才是正常的商業(yè)因果邏輯。

由此我們可以得出基本結(jié)論：

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企業(yè)協(xié)作領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，集體進入了一個發(fā)育不成熟、但完全競爭的紅海。而完全競爭下沒有公司能獲利；不但近期現(xiàn)金流會有問題，作為SaaS的遠期投資價值也無從談起，這個領(lǐng)域初創(chuàng)公司的失敗是超大概率事件；

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紅海的成本極高，初創(chuàng)公司都在忙于干從1到N的徒勞之事。更多精力并沒有放在用戶身上，而是不惜代價與同行較勁；這個過程沒有贏家，更不可能跑出來一個Slack；

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只有通過從0到1的創(chuàng)新，重新定義企業(yè)協(xié)作領(lǐng)域?qū)儆谧约旱氖袌?，并成為這個市場的壟斷者，這是產(chǎn)生中國Slack的唯一途徑。

3. 從0到1的救贖之道

“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，而在企業(yè)協(xié)作領(lǐng)域，情形則恰恰相反。企業(yè)成功的原因各不相同：每個壟斷企業(yè)都是依靠解決領(lǐng)域內(nèi)獨一無二的問題，而獲得其壟斷地位；而企業(yè)失敗的原因卻都相同：被困于競爭中而掙扎和消失。

1）從1到N的產(chǎn)品思路，只能產(chǎn)生平庸的產(chǎn)品

按照通常的ToB產(chǎn)品方法，先要找到客戶的“痛點”，然后給以解決；更有產(chǎn)品行家說，你的產(chǎn)品最好能讓用戶“上癮”，你就一定會成功的。不幸的是，這在ToB領(lǐng)域是個理論派的做法；大多數(shù)協(xié)作產(chǎn)品也是這么做的，然而市場上的產(chǎn)品依然是大眾化的。

實際上，在ToB領(lǐng)域既沒有痛點，更不可能有人會上癮。首先，企業(yè)能走到現(xiàn)在，不會是滿身痛點了，否則早就經(jīng)營不下去了；其次，最嚴重的痛點只能是個別問題企業(yè)的，解決個體問題對產(chǎn)品沒有意義；最后，即使存在共同的痛點，你產(chǎn)品也未必解決的了；亦或是所有產(chǎn)品都能解決的、你并非獨一無二；更消極地說，企業(yè)的痛點與使用者也沒啥關(guān)系。

至于上癮一說更是有點扯，即使一個工作狂，也不會本末倒置，對工具上癮。

2）創(chuàng)造需求才能產(chǎn)生從0到1的飛躍

一個產(chǎn)品的好壞，并非由其本身決定，而是由產(chǎn)品的背景（Backdrop）要素決定的。例如：做一個與淘寶一模一樣的網(wǎng)站，在技術(shù)上沒有問題；但沒有賣家、買家，知名度、商品、流量這套背景要素，這個平臺產(chǎn)品就沒有任何意義。

在一個Backdrop下可能找不到痛點，但一定存在著一些“麻煩”（Troublesome）；而這些麻煩，用戶可能并未意識到，比如過去的手機都是按鍵式的，直到蘋果觸屏手機的出現(xiàn)。

所以ToB產(chǎn)品需求不是痛點，而是麻煩，這些麻煩是你創(chuàng)造出來的需求；產(chǎn)品粘性也不是上癮產(chǎn)生，而是用戶為了解決麻煩而不得不用。

解決競品都能解決的基本需求，那是你分內(nèi)的事；而為用戶創(chuàng)造需求，用戶才覺得爽。

創(chuàng)造需求，也就是找出用戶的麻煩，比常規(guī)需求獲取要難得多。可以參考產(chǎn)品專家給出一些實踐方法，比如畫客戶的“麻煩地圖”和找“摩擦點”等。從后面章節(jié)中的例子，可以看到Slack是如何創(chuàng)造需求的。

3）10倍提升才可以說有效

無限度增加功能、修修補補和平均用力，都不可能產(chǎn)生從0到1的質(zhì)的飛躍。舉個10倍提升的栗子，項目協(xié)作依賴團隊成員的緊密溝通，通常都是用電郵方式完成的。交互的內(nèi)容包括：會話記錄、數(shù)據(jù)、文檔、其它工具輸出內(nèi)容等，摩擦點包括：郵件交流都是發(fā)到收件箱的、內(nèi)容無法共享；無法獲取其它信息源的信息，內(nèi)容資料的增添和去除更加麻煩… …。

于是Slack開發(fā)了Channel，可以隨時加入或移除項目相關(guān)成員，重要的是：它將所有類型信息在Channel內(nèi)匯集和分享，非常簡單吧？但在這個用例下，比郵件或其它方式的效果提升10倍以上。

4）忽視易用性，后果很嚴重

易用性并不是使用者的主觀評價和調(diào)研評分，脫離背景和用例談易用性毫無意義。

好用的ToB產(chǎn)品都有一個共同特征：即信息工具與業(yè)務(wù)工作具有合二為一的效果，也就是產(chǎn)品與背景融為一體，使用中并未察覺到信息工具與業(yè)務(wù)過程彼此的存在。不好的產(chǎn)品會形成兩張皮和相互摩擦，讓用戶使用勉為其難。

客戶黏度不夠（后果是客戶流失），大部分情況下不是產(chǎn)品不對，而是缺少合二為一的效果。

Slack創(chuàng)始人Butterfield也在其博客中也講到：“如果Slackack可以與某些用戶的行為吻合，讓使用成為習慣，能夠吸引員工，那么一旦沒有了Slackack，他們就會像宇航員在太空中失去頭盔一樣”。

4. 學習Slack好榜樣

隨著Slack的上市，其神秘的面紗也被逐漸揭開。從招股說明書等文件中，即可以了解以往未公布的所有財務(wù)、業(yè)務(wù)、客戶和產(chǎn)品等關(guān)鍵數(shù)據(jù)和關(guān)鍵信息；以下內(nèi)容只是我個人的粗淺分析與理解：

1）定義自己的市場

Slack一詞給出了兩種解釋：一種即Slack的單詞本意，即放松，寓意工作應(yīng)該是輕松和愉快的；另一種解釋為Slack=SearchableLog of All Conversation and Knowledge，意為所有會話和知識的歷史信息的可檢索記錄，很顯然，后一個是Slack所創(chuàng)造的終極需求和產(chǎn)品宗旨。

這個產(chǎn)品宗旨的高明之處在于：它支持了幾乎各種工作類型和角色參與的用例，比如：項目、工程、財務(wù)、法務(wù)、人力等，都需要與以往工作結(jié)果的承接，形成一條工作主線（在今目標中直接將其命名為主線）。Slack網(wǎng)站首頁的Slogan：無論你做什么工作，你都可以在Slack中完成，事實也的確如此。

我們再深入拆解，SearchableLog有兩個分類：Conversation相當于IM信息，Knowledge則可能包括文檔、數(shù)據(jù)、流程、視音頻，以及來自其它業(yè)務(wù)模塊的集成信息。

這個定位，使Slack將自己從協(xié)作產(chǎn)品市場中明顯地區(qū)分開來，切口既寬又深，較好地定義了自己的市場。

2）簡單的力量

Slack可以被理解為一個平臺，每項工作都是一個群組，群組中自動匯聚了分散的、碎片化的、業(yè)務(wù)必需的信息和數(shù)據(jù)。

這個復(fù)雜的需求被實現(xiàn)為一個稱為Channel的東西，也是整個Slack的功能核心。只用單一入口解決所有需求問題。Channel之間、甚至是與其它公司Channel之間，可以實現(xiàn)互通和共享。當人員加入或離開項目或組織時，Channel的成員權(quán)限也會發(fā)生變化。

可以看出，與傳統(tǒng)的、從多個模塊中找信息方式相比，沒有比這更簡單的了。

所有ToB都繞不開的另一個問題，就是與其它IT業(yè)務(wù)的集成，也是實施時費時費力的苦活。當別人還在為系統(tǒng)可集成性傷腦筋時（避免出現(xiàn)新的煙囪），Slack已經(jīng)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成的流暢性列為基本集成標準。

通過一個稱為Slack App Directory的東西，以非常簡單的方式，與超過1,500個App直接集成，從Dropbox到Salesforce都在其可集成應(yīng)用程序列表中。此外，Slack不僅是與第三方應(yīng)用程序的集成，還可以與組織內(nèi)部開發(fā)的軟件輕松集成。

3）粘性必定來源于解決了一些關(guān)鍵的問題和麻煩

用戶為什么愿意用呢？我臆測與解決了以下幾個問題有關(guān)：

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每個角色都是同一個入口和同一形式，信息自動聚合，無需到處去尋找；

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Channel也是各個業(yè)務(wù)的入口，來自那些可集成的App信息和數(shù)據(jù)；

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Channel間隔離和權(quán)限機制，解決了信息過載和干擾問題；用微信群就存在這個問題；

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Channel形成的主線，形成新的知識和價值實例，并永久存儲和可查詢；

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還有其它…

4）平臺、生態(tài)與心態(tài)

做產(chǎn)品看起來是糾結(jié)做哪些功能和做多少問題，實際上是某種擔心和心態(tài)問題，這種心態(tài)會導(dǎo)致失焦，從而無法實現(xiàn)構(gòu)想的商業(yè)目標。

舉個栗子，信息聚合肯定離不開云盤；但Slack并沒有同時做一個更好的云盤，而是開放了幾乎所有主流云盤的接入（通過App Directory）。而大部分做協(xié)作工具的公司，都會自己再做一個網(wǎng)盤，肥水不流外人田嘛。導(dǎo)致的后果可能銷售比較清楚，但產(chǎn)品經(jīng)理覺得沒啥不對。

只要是產(chǎn)品就會有天花板、會飽和，但平臺不會，Slack深諳此道。

Slack的App Directory方法，真正使Slack變成了一個生態(tài)化的平臺。平臺的本意是最大限度地方便客戶，使用戶的業(yè)務(wù)能在無感的狀態(tài)下連續(xù)完成。

國內(nèi)企業(yè)協(xié)作公司，無論自身大小，都想成為平臺。所謂的平臺也更像是個賣場或商城，有關(guān)無關(guān)的東西都放上來。即使貨不全也得在這里買，特別是不少應(yīng)用的邊界有重疊，這不能給客戶提供任何的方便，還產(chǎn)生選擇困難。

這種基于廠商利益關(guān)系的平臺和生態(tài)，這可以理解為寒冬中的抱團取暖，但很難成功。

5. 營銷：于無聲處的激發(fā)力

好的需求是創(chuàng)造出來的，并非用戶通過常識就能輕易發(fā)現(xiàn)。激發(fā)力是商業(yè)設(shè)計中至關(guān)重要的一環(huán)；在激發(fā)力的驅(qū)使下，讓客戶本源需求迅速變?yōu)槟銊?chuàng)造的需求。

Slack的營銷并非像其它公司那樣，用盡各種方法和手段四面出擊；而是采取少數(shù)幾個“簡單”的手段，形成強大的激發(fā)力，短期內(nèi)就擁有別人很長時間才有的增長優(yōu)勢：

1）去平均化

所謂去平均化，就是每次只增加一類客戶；雖然客戶數(shù)量開始可能很少，但隨后向相類似的客戶群逐步擴展。這跟我們高舉高打、直接面向4300萬家客戶營銷，是完全不同的套路。

Slack開始的幾百家客戶，大都集中于硅谷地區(qū)的高科技公司。

2）口碑營銷

并沒有使用多種營銷方式，內(nèi)容營銷和SEO也不是重點，Slack's Medium帶來大量流量，口碑營銷是其自始至終的主要營銷手段。

3）曲線截胡

搜索其它ToB產(chǎn)品，可能會得到Slack與該產(chǎn)品集成的Landing Page，巧妙截胡而不是取而代之。

4）自下而上

并不是直接搞定Kp，然后在大組織里硬推。而是從部門或項目小組下手，然后向上利用內(nèi)部人推廣。

5）名人效應(yīng)

Butterfield也是Flickr的創(chuàng)始人，所以自帶光環(huán)，一般公司不具備這條件。

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