深陷平庸的SaaS如何自救？

01 中美SaaS的差距由何而生？

中美SaaS行業(yè)起點上的時間差距大約有5到8年，但發(fā)展的結(jié)果卻不具可比性。

首先，從SaaS行業(yè)市場對比，美國估值數(shù)十億乃至上百億美金的SaaS公司比比皆是；而國內(nèi)卻是鳳毛麟角。

其次，從業(yè)務領域/產(chǎn)品品類對比，美國的SaaS分布于數(shù)不清的細分業(yè)務領域；而國內(nèi)卻擁擠在有限的幾個“賽道”上。

最后，從生態(tài)形成對比，美國SaaS生態(tài)已經(jīng)達到極高的成熟度，單個的SaaS已經(jīng)無法存在；而國內(nèi)對SaaS生態(tài)的理解，還處于狹隘的利益劃分水平。

只有形成SaaS生態(tài)，SaaS才能真正稱得上是一個行業(yè)；所以，從嚴格意義上講，中國沒有SaaS行業(yè)。

還剩下一個能比的，就是企業(yè)市場。國內(nèi)的企業(yè)市場看起來比歐美更加龐大，但與歐美SaaS產(chǎn)品的大賣相比，國內(nèi)的SaaS還在市場邊緣兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而進入不了核心。

為什么美國的SaaS是門好生意，而國內(nèi)SaaS生意卻這么難做？

在中國，究竟是SaaS沒市場，還是企業(yè)無需求？

02 價值：成功者背后的必然邏輯

實際上，即使在美國，SaaS創(chuàng)業(yè)成功也絕非易事，一位投資人給出粗略的估計：

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50%的SaaS產(chǎn)品推向市場后就證明完全跑偏

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不到10%的SaaS產(chǎn)品能達到銷售收入與投入相抵

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僅有不到1%的SaaS產(chǎn)品能對企業(yè)客戶產(chǎn)生重大影響

成功的SaaS都有相似性，而失敗的SaaS各有不同。所提供SaaS產(chǎn)品服務有明確的業(yè)務價值，這是成功SaaS的共性。

然而在國內(nèi)SaaS領域，“價值”這個詞，被用得沒了價值。

站在SaaS廠商的角度，都在強調(diào)自己產(chǎn)品服務的價值；實際上大部分價值說辭，都是自造和自認為的，并不是用戶所能理解和認可的價值。

這在用戶看來更像是自說自話，因為這種價值既看不見、也摸不著，用戶也不會主動去探究一個產(chǎn)品有什么價值。

有價值的SaaS自己會說話，而價值不充分的SaaS，無論如何去推都很難賣，這就是價值的抽象與具象的關系。

那么，SaaS這種“看得見”的價值，是如何產(chǎn)生和如何表現(xiàn)出來的呢？SaaS獨角獸們遵從怎樣的價值邏輯？

所以我們必須探究的是：SaaS價值的底層邏輯是什么？

03 需求邏輯：SaaS的價值密碼

任何產(chǎn)品或服務價值的底層邏輯，本質(zhì)上都是需求邏輯，SaaS當然也不例外。需求邏輯不對，整個生意的基礎就不存在。

福特由馬造車的故事想必大家都熟悉。

話說100多年前，老福特去做市場調(diào)研：“你需要一個什么樣的交通工具“？幾乎所有人都給出一個答案：”一匹更快的馬“，因為當時的主要交通工具只有馬。

用戶究竟要的是什么？以前產(chǎn)品經(jīng)理面試的滿分答案：用戶要的不是馬、而是“更快“；對于ToB產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)在這個答案最多就能給60分了。

因為在更高層面思考，用戶更可能想要的是：克服到達目的地過程中的主要困難或障礙，除了更快，還包括更舒適、更安全和更便捷等。

這兩個答案有區(qū)別嗎？不但有還非常大：前者說明的是用戶所要表達的，只是問題的表面，而未必就是真實的需求；而后者則給出了一個終極的需求邏輯。

我們借助這個故事，重新定義SaaS價值的底層邏輯：一個有價值的SaaS產(chǎn)品服務，就是對于特定的使用群體，能夠解決或克服其在達成業(yè)務目標過程中，所遇到的主要障礙或困難。為了闡述方便，我們暫且把這個需求邏輯稱為“業(yè)務目標達成邏輯”。

將邏輯鏈條連接起來就是：幫助企業(yè)某崗位角色，解決完成業(yè)務目標過程中的主要障礙而獲益，這就是SaaS的價值。

這與需求的“痛點理論”有些相似。但痛點更多是面向使用者感受，不同人有不同痛點，并不能根據(jù)痛點做產(chǎn)品。而業(yè)務目標達成邏輯主要面向業(yè)務過程中的障礙，它是一種歸納抽象出來的客觀存在，根據(jù)業(yè)務目標達成邏輯有可能做出有價值的SaaS。

通過深入研究多個SaaS獨角獸的初期客戶和客戶行業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們都符合或暗合了業(yè)務目標達成邏輯，因篇幅所限案例無法一一列舉。

可以反過來分析：假如Slack把自己當作辦公軟件去賣、Zoom就是用來開視頻會的，那它們一定不會成功。

一個大賣的SaaS，背后必定有“對”的使用群體和“對”的需求邏輯。個中價值邏輯只有它們自己清楚，而其它競爭者看到的，只是一個“賽道”。

04 為什么大部分SaaS都會陷入平庸？

國內(nèi)的SaaS公司數(shù)量不多，擁擠在有限的幾條“賽道”上；它們在同賽道上進行著同質(zhì)化競爭，卻誰也無法勝出。

這就回到開篇提出的問題：究竟是SaaS沒市場，還是企業(yè)無需求？

一般常識都能得出結(jié)論：企業(yè)不可能沒需求，只是大部分SaaS沒有匹配對應的價值。但這正是那些遵從業(yè)務目標達成邏輯的SaaS公司脫穎而出的機會。

使用這個需求邏輯能解釋SaaS的很多困惑，比如：市面上的協(xié)同辦公SaaS有千萬種，為什么是Slack；視頻會議SaaS更是多如牛毛，Zoom又是憑什么脫穎而出？

無論是模仿還是自創(chuàng)，國內(nèi)大部分SaaS解決方案，極少使用業(yè)務目標達成邏輯這個最底層的需求邏輯，因而不可避免地陷入同質(zhì)化的平庸。

所謂模仿，就是基于當前通用的解決方案，增加一些自認為的靚點（很可能是花哨的功能），其結(jié)果只是市場上又多了一個略勝一籌的同質(zhì)化解決方案而已。

再說自創(chuàng)，即以“寫實”的方式，把企業(yè)“標準”業(yè)務用軟件實現(xiàn)。比如：財務系統(tǒng)、HR系統(tǒng)。雖然比單純的模仿進了一步，但這只是實現(xiàn)了從手工業(yè)務到信息化的價值。這種“標準業(yè)務”工具，其實是另一種同質(zhì)化。

同質(zhì)化的SaaS產(chǎn)品服務，在用戶看來要么不重要、要么早有大把類似的解決方案。

SaaS公司往往會認為兩個相似的平臺之間，一定會形成競爭關系。但如果用業(yè)務目標達成邏輯分析，大部分同品類SaaS之間并無關鍵交集；而不同產(chǎn)品品類之間，卻可能會有競爭。

例如，證券公司開分析會時，要么使用某SaaS視頻會議系統(tǒng)，要么使用電話會議+投屏軟件。

這個例子說明：某SaaS視頻會議與其它視頻會議，在這個業(yè)務領域是弱競爭關系；而視頻會議與電話會議系統(tǒng)卻形成競爭關系。

這并非是因為某種產(chǎn)品的功能更多和更強大，而是它們都暗合業(yè)務目標達成邏輯。開好這種分析會，存在兩個主要障礙：一、大部分視頻會議系統(tǒng)功能繁多導致操作復雜，各地機構(gòu)上線通常要花10~15分鐘，而會議全長限制在30分鐘；二、展示的分析報告和數(shù)據(jù)切換凌亂，其他人無法順暢地與陳述者討論。

從用戶角度，要解決的問題是徹底克服這兩個障礙，而不是上一套更好的會議系統(tǒng)。

總結(jié)一下，各行業(yè)的企業(yè)業(yè)務范圍非常大，在業(yè)務過程中深藏各種障礙和難題有待解決，這種需求在中美企業(yè)可能不同，但都是存在的。

美國有數(shù)萬家大大小小的SaaS公司（Solution Venders），分布在這些細分的行業(yè)或業(yè)務領域。而中國的SaaS公司，集中在幾個淺顯的通用業(yè)務領域；而多數(shù)的中國企業(yè)對信息化的依賴程度低，通用領域不存在業(yè)務障礙和痛點。

這看起來是中美SaaS滲透率差異，實則是中國SaaS滲不下去的問題。

05 價值營銷：換一種方式傳遞SaaS價值

在SaaS產(chǎn)品服務同質(zhì)化情況下，每家SaaS公司的市場營銷和解決方案銷售方式會有差別，但是在套路和效果上又會趨同。

一般的SaaS價值傳遞方式：

賣概念和賣產(chǎn)品

這是最簡單的方法，基本就是賣PPT和賣說明書。這種方法的好處是直接面向最終用戶，不足是：站在廠商角度而非客戶需求，沒有進一步的掌控能力，成與不成完全靠用戶自己對產(chǎn)品服務的理解。

同質(zhì)化中的差異在于每家的概念不同，以高大上概念彌補產(chǎn)品同質(zhì)化。

賣痛點和賣場景

這種方法的理論基礎是FUD（Fear,Uncertainty, Doubt），在認知不對稱情況下會起作用。但真正的難度在于：你所說痛點并非真正存在或者是個性化的，除非對客戶行業(yè)和業(yè)務門兒清。

場景營銷在ToB復雜業(yè)務銷售中基本沒用。大部分情況下業(yè)務場景其實只是“盆景”，截取的一個業(yè)務片段，并不是用戶要急迫解決的問題。

賣行業(yè)解決方案

銷售解決方案幾乎是平臺型SaaS的唯一打法。這種方法的優(yōu)勢是：通過行業(yè)解決方案，以使SaaS適配不同行業(yè)業(yè)務。不足之處是：它是一個通用的IT系統(tǒng)，并沒有考慮用戶達成業(yè)務目標有什么障礙需要解決，也就是說它是向CIO銷售IT系統(tǒng)。

這種SaaS廠商的競爭對手，是提供相同解決方案的傳統(tǒng)軟件公司。因為銷售和交付周期都較長，一般需要與其它業(yè)務系統(tǒng)集成，所以經(jīng)營效率更像是軟件業(yè)務，公司發(fā)展緩慢。

以業(yè)務目標達成邏輯為價值導向的SaaS公司，其市場和銷售人員的作用，是向客戶傳遞并實現(xiàn)價值；而不是搞大量市場活動造勢和大批的銷售員地推，價值傳遞是少數(shù)人的腦力活兒。

因為SaaS價值的顯性化和明確的目標用戶群，價值傳遞的成本降低和效率的提高，還可使M&S的費用大大降低。

比如Slack所熱衷的口碑傳播，看似是神奇的營銷之術，實則是價值營銷之道。

一談到價值，通常會認為只要給客戶帶來價值，就算是價值實現(xiàn)。實際上，價值更需要的是變現(xiàn)，也就是說：既要為客戶創(chuàng)造價值，也要為公司自身創(chuàng)造價值。

那種只宣揚有數(shù)十萬、上百萬家客戶，而不談公司自身服務收入的公司，并沒有實現(xiàn)價值。這種公司看起來更像是非盈利機構(gòu)，之所以有用戶在使用其產(chǎn)品，未必是因為提供了價值，而只是因為免費。

任何價值最后都得通過價格來體現(xiàn)。目前幾乎所有SaaS產(chǎn)品都是用所謂成本定價法定價，而價格區(qū)隔是不同版本。

以業(yè)務目標達成邏輯，SaaS更適合的是價值定價法，即按價值估算客戶可接受的價格上限。版本只是按照產(chǎn)品功能多少而定價，跟能否解決用業(yè)務過程障礙沒有關系，即客戶付費的高低與獲益大小不成正比，價值與價格并不統(tǒng)一。

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