有媒體請我寫一篇文章，預(yù)測一下中國SaaS的未來。

坦率講，這跟預(yù)測大盤一樣的不靠譜，無論預(yù)測成什么，都不會有人在意。沒有行業(yè)事實的預(yù)測，跟瞎猜也沒什么兩樣。

談中國SaaS的未來還有點遠，但趨勢卻可以是由近及遠，比預(yù)測未來更現(xiàn)實一些。

所以，我更愿意分享一下趨勢及其背后的東西；本文將聚焦在有關(guān)SaaS趨勢的四個核心問題：

從生意角度看，我們所說的SaaS指的是什么？

SaaS生意有哪些風(fēng)險？怎樣判斷和規(guī)避？

復(fù)制美國SaaS的成功，為什么沒有成功？

為什么逆趨勢的SaaS沒有未來？

（ARR增量*毛利率）
注意分母是用毛利率對ARR增量做了調(diào)整，即必須以利潤償還CAC投入，而不是單純的ARR增量。
從這個公式中可以看出，因為訂閱業(yè)務(wù)的回款是按年度的。如果收回CAC投資所需年限在1-2年內(nèi)，對于SaaS業(yè)務(wù)是正常的；但如果再長，可能就有問題了。
首先，長周期使生意的效率達不到投資要求。其次，長期沒有現(xiàn)金收入的SaaS公司，也很難支撐那么久。最后，所謂夜長夢多，如果在償還完CAC之前，客戶就流失了，這筆生意就產(chǎn)生事實上的虧損。
從CAC角度考慮投資回報，投資需要慎重，比如：砸錢推廣、招聘大量不合格的銷售員，都會因償還CAC的周期太長而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。
正因為存在這種風(fēng)險，就不難理解為什么國內(nèi)SaaS公司，都想一次收取客戶多年訂閱費。
從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看收入的質(zhì)量
SaaS業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，會影響到收入的質(zhì)量。
訂閱業(yè)務(wù)的收入結(jié)構(gòu)是：訂閱業(yè)務(wù)收入=軟件自動產(chǎn)生的收入+人工服務(wù)產(chǎn)生的收入
理想情況下，最好所有SaaS訂閱業(yè)務(wù)收入，都是由軟件本身自動產(chǎn)生的，而無需人工服務(wù)產(chǎn)生。
但有些業(yè)務(wù)必須由人工介入，才能提供完整的服務(wù)。比如數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)，需要為客戶建模、調(diào)試，甚至準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，都需要人工服務(wù)；還有些SaaS服務(wù)商，需要投入專職人員負責(zé)為客戶提供流量。
這種業(yè)務(wù)不但增加了服務(wù)成本，關(guān)鍵是制約了增長；因為必須找到足夠數(shù)量的服務(wù)人員，才能服務(wù)更多客戶。
綜上所述，雖然SaaS的軟件訂閱收入模式具有先天優(yōu)勢，但同時也有收入周期性的弱點。如果沒有參透其內(nèi)在經(jīng)營邏輯，SaaS生意也存在相當(dāng)大的風(fēng)險。
03 我們向美國SaaS學(xué)什么
很多國內(nèi)的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，都寄希望于通過復(fù)制美國SaaS的成功而成功，因為復(fù)制是最快的成功之路。
然而，復(fù)制看起來并沒有成功。
首先應(yīng)該相信，SaaS的訂閱模式本身，是沒有國別問題的；而有問題的，是所謂的“賽道”。
也就是說，一個賽道在美國還是好好的；但復(fù)制到中國企業(yè)市場，卻完全偏離了預(yù)期。
無論什么舶來品，如果落地市場沒有精準(zhǔn)定位，后面的事只會越做越亂。
作為一個產(chǎn)品控和業(yè)務(wù)控，始終覺得“賽道”是一個挺糙的詞兒，跟企業(yè)業(yè)務(wù)和邏輯不搭。
實際上也是，每條賽道的代表都在說自己的主張，講自己的故事；而并不關(guān)心企業(yè)有沒有對應(yīng)的需求。
把“賽道”翻譯成人話，大概是這樣的：一個SaaS賽道，相當(dāng)于投射在企業(yè)中的一個數(shù)字化業(yè)務(wù)。
這就存在著一種可能：這個數(shù)字化業(yè)務(wù)在美國企業(yè)中是多數(shù)和剛需，而投射到中國企業(yè)環(huán)境下，可能會變成少數(shù)，或需求強度不高。
而對于中國的SaaS服務(wù)商，找到這些少數(shù)企業(yè)就十分困難，或者即使找到了也很難搞定，那這個SaaS生意的效率就成問題了。
所以，把美國的賽道當(dāng)作中國的SaaS參照，與其說是想復(fù)制成功，不如說是復(fù)制賽道。這就使成功的機會非常有限。
賽道給SaaS創(chuàng)業(yè)者一個錯覺，即賽道的體量都是大系統(tǒng)級的；所以要干，就干一票大的，比如我們天天都在談?wù)摰腟alesforce。
這種系統(tǒng)級的賽道，在歐美確有廣泛的市場；但是在國內(nèi)卻未必如此。
原來，在成熟的商業(yè)社會，無論企業(yè)大小，經(jīng)營首要需求是：流程、準(zhǔn)確、合規(guī)、風(fēng)控，賺錢倒成了其次。
如果把這種賽道投射到中國企業(yè)環(huán)境，有這種訴求的不能說沒有，只是比較少而已。而SaaS公司為了搞定這種客戶，只能把SaaS當(dāng)作軟件項目做，這是一件非常沒有效率的事。
實際上，美國SaaS除了我們熟悉的幾家頭部公司外，更多的是那些增長迅速的小公司，它們可能對中國SaaS有更多的借鑒意義。
有人對美國SaaS的品類做過統(tǒng)計，有將近200個，可見其業(yè)務(wù)顆粒度之小。
其實，大部分業(yè)務(wù)都能用幾張excel搞定；堆積功能和增加復(fù)雜度，很可能是在本已跑偏的賽道上越走越遠了。
再往深處想，賽道這件事其實跟SaaS沒關(guān)系。賽道背后是企業(yè)需求；而SaaS代表的是一種商業(yè)模式，我們能復(fù)制出什么？
所以，我們花費大量成本去對標(biāo)和復(fù)制美國SaaS，并沒有太大實際意義。美國SaaS成功的現(xiàn)實意義是，讓我們知道了，有人能把SaaS生意做到了那種程度，僅此。
04 中國的SaaS將走向何方
很多SaaS公司正是由于賽道這種困惑，走的曲曲折折，甚至已經(jīng)很難按照做SaaS的方式走下去了。
前面已經(jīng)說過，如果用收入凈留存率測算，當(dāng)其低于30%時，訂閱模式將會發(fā)生質(zhì)變。也就是說，從業(yè)務(wù)組織、經(jīng)營方式和收入模式上看，這種SaaS生意更接近軟件業(yè)務(wù)。
實際上，國內(nèi)很多SaaS公司，做的都是軟件生意。
所不同的是，相對軟件業(yè)務(wù)的一次性收入，SaaS還存在著因客戶流失帶來的損失風(fēng)險。所以越來越多的SaaS公司，采取一次性收取多年訂閱費的方式。
就是說連收費模式，SaaS也在向軟件業(yè)務(wù)看齊。還有更著急的，已經(jīng)在考慮SaaS的本地化部署了。
作為一種不同的生意模式，公司經(jīng)營下去也許沒有問題。但這肯定不是SaaS的創(chuàng)業(yè)初衷，也不是投資人想投的生意。
最近很多人都在參考美國SaaS，來預(yù)測中國SaaS五年后、十年后怎樣。但如果按照這種SaaS軟件化的趨勢，中美兩國SaaS領(lǐng)域的差距只會拉得更大。
也有人問我，用SaaS的技術(shù)干軟件的活為什么不行？
在操作上這并沒有什么不行。但是，從SaaS向軟件跨界，將失去生意中最重要的三個機會。
首先，是生意的效率。
SaaS的成功，表面看是憑借訂閱模式的優(yōu)勢；實際上，SaaS生意能成功，根本靠的是SaaS生意的效率。
因為很少有哪個行業(yè)、包括軟件，能把生意做得像SaaS一樣高的效率。比如說Zoom，收回CAC成本，平均只需2、3個月。資本對SaaS的熱捧，也正是因為它的效率。
其次，是增長的能力
因為訂閱模式的優(yōu)勢作用，美國主流SaaS企業(yè)的年增長率，中位數(shù)也在30%上下。還用Zoom舉例，其Q1的同比增長率達到168%，這是軟件業(yè)務(wù)難以企及的。
最后，是SaaS的組織價值
對于一個業(yè)務(wù)組織來說，做SaaS和做軟件，從價值理念到業(yè)務(wù)方式，是完全不同的兩個體系。
組一家賣軟件的公司不難；但建一個純粹的SaaS公司并不容易。從軟件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型SaaS很難，從做SaaS變成賣軟件卻很容易。
如果失去了這些關(guān)鍵能力，一家SaaS公司也就失去了存在的價值。
所以，只有回歸SaaS生意的本質(zhì)，堅持SaaS的長期價值主義，SaaS創(chuàng)業(yè)才可能有未來。
最后，借用梭羅的一句名言：只有我們醒著的時候，黎明才會到來。

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中國的SaaS將向何處去？

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