零售大融合時(shí)代：電商巨頭們都在做什么？

文 | 穆楠

從2年前開(kāi)始，電商巨頭們就開(kāi)始不斷把傳統(tǒng)零售裝進(jìn)自己的「購(gòu)物車(chē)」：

- 2014年，阿里54億元入股銀泰百貨。

- 2015年，京東43億元入股永輝超市，后者是中國(guó)超市中最好的生鮮供應(yīng)商。

- 2016年，阿里巴巴入股三江購(gòu)物，其為浙江知名連鎖超市之一。

- 2016年，京東與沃爾瑪宣布超過(guò)200億規(guī)模的重磅交易，自此京東引入重要股東沃爾瑪、拿下了1號(hào)店商城，將「Sam’s Club」山姆會(huì)員商店搬至線上，一系列合作正式拉開(kāi)帷幕。

- 2017年初，阿里發(fā)起對(duì)銀泰的私有化，此次阿里完成控股，銀泰正式退市；幾個(gè)月后，阿里向易果生鮮收購(gòu)聯(lián)華超市18%的股份，成為聯(lián)華超市第二大股東。

- 2017年6月，大洋彼岸的 Amazon 亞馬遜也瞄準(zhǔn)了線下零售，137億美元收購(gòu)天然有機(jī)食品商「Whole foods」全食超市。

- 2017年7月，京東與沃爾瑪達(dá)成「三通」合作，從用戶、門(mén)店、庫(kù)存三個(gè)方面全面打通線上下資源，宣布推出「8.8」購(gòu)物節(jié)，搶占 618 與雙 11 間的窗口期，此前，沃爾瑪10個(gè)月內(nèi)曾兩次增持京東股票，加大合作力度。

全球最大的三家電商的舉措，意味著線上下融合的大趨勢(shì)已經(jīng)再明顯不過(guò)，這其間，企業(yè)家們也紛紛為趨勢(shì)搖旗吶喊，劉強(qiáng)東提出了「第四次零售革命」，馬云喊出「新零售」，貝佐斯依舊每年寫(xiě)一封風(fēng)向標(biāo)性質(zhì)的「致股東信」。

可以看到，電商的對(duì)于傳統(tǒng)零售商交易標(biāo)的大多集中在商超百貨領(lǐng)域，一方面是市場(chǎng)空間廣闊，互聯(lián)網(wǎng)的滲透率相低，比如生鮮電商的滲透率不到3% ，遠(yuǎn)低于3C家電服裝等領(lǐng)域，市場(chǎng)上還沒(méi)出現(xiàn)一家獨(dú)大的壟斷性巨頭，這就存在吃下多數(shù)市場(chǎng)的可能；另一方面，商超百貨單價(jià)低，頻次高，對(duì)供應(yīng)鏈、庫(kù)存管理等有著更高的要求，否則幾乎是無(wú)利可圖，電商的線下把控能力有很多要學(xué)習(xí)的東西，所以，資本合作是最佳路徑，所以我們看到，線下零售商就這樣被安放到了電商的「貨架」之中。

一系列動(dòng)作背后，電商與線下零售的邊界已經(jīng)越來(lái)越模糊，大佬們都試圖從自身優(yōu)勢(shì)出發(fā)，期待獲取更多資源，進(jìn)而完成邊界轉(zhuǎn)換的軟著陸，不過(guò)受限于自己的基因和能量，它們「著陸」的方式卻各有不同。

1，京東：線上下融合背后是零售基因

從最近的京東與沃爾瑪合作說(shuō)起，其業(yè)務(wù)融合是水到渠成的事，一年前，雙方就開(kāi)始通過(guò)持股——資本市場(chǎng)中最牢固的合作方式越走越近，業(yè)務(wù)層面上的交叉與補(bǔ)充也不斷顯露出來(lái)，最開(kāi)始，是1號(hào)店的重新定位，專(zhuān)注品類(lèi)的地緣優(yōu)勢(shì)，成為了京東商超消費(fèi)品體系重要補(bǔ)充；山姆會(huì)員商店的加入則大幅提升的京東平臺(tái)上的海外商品品質(zhì)和SKU，前兩板斧過(guò)后，雙方更為深度的融合正式開(kāi)始。

從公布的消息來(lái)看，京東沃爾瑪提供了一個(gè)線上下融合的「三互通」范本，這個(gè)案例給電商+零售的結(jié)合給出了大方向，具體來(lái)看：

1）門(mén)店互通：

京東在全國(guó)按區(qū)域劃分7大物流中心，幾百個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，超過(guò)6900個(gè)配送站點(diǎn)，沃爾瑪在全國(guó)有超過(guò)400家線下門(mén)店。從過(guò)去數(shù)據(jù)看，沃爾瑪門(mén)店已經(jīng)入駐了京東到家平臺(tái)，半年來(lái)在京東平臺(tái)線上銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了4倍，平均送達(dá)時(shí)間縮短到1小時(shí)內(nèi)，門(mén)店打通基礎(chǔ)已經(jīng)完善；京東近期將在沃爾瑪門(mén)店設(shè)立快遞自提點(diǎn)，補(bǔ)充更多收貨選擇和自提解決方案；

從門(mén)店互通也引伸出了商品資源的互通，這塊主要是沃爾瑪通過(guò)跨境直郵的方式增加單品數(shù)量投放到京東平臺(tái)，可以看做零售「供給側(cè)」改革，未來(lái)也會(huì)成為雙方重點(diǎn)發(fā)力的方向。

2）庫(kù)存互通：

庫(kù)存管理對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)是重中之重，目前沃爾瑪與京東已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了線上線下庫(kù)存信息共享與商品存量打通。消費(fèi)者在京東平臺(tái)下單某商品后，如果系統(tǒng)判定商品從沃爾瑪?shù)拈T(mén)店進(jìn)行配送為最優(yōu)路徑，后臺(tái)訂單管理系統(tǒng)會(huì)下發(fā)指令給到對(duì)應(yīng)的沃爾瑪門(mén)店，隨后由沃爾瑪門(mén)店的工作人員進(jìn)行商品出庫(kù)及打包，同時(shí)京東快遞也將在每天指定時(shí)間去沃爾瑪門(mén)店提取商品并進(jìn)行配送。這一過(guò)程極大提高了配送效率，優(yōu)化了配送路徑，也提升了沃爾瑪商品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

庫(kù)存互通，是雙方在供應(yīng)鏈和后臺(tái)技術(shù)的深度探索合作。這也映射出劉強(qiáng)東第四次零售革命的中的「基礎(chǔ)設(shè)施」論——即信息流、商品流、資金流都會(huì)成為水電煤一樣的基礎(chǔ)設(shè)施般存在，就這次合作來(lái)就是說(shuō)，京東與沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)、庫(kù)存就已經(jīng)融合了到一起，目前庫(kù)存互通合作會(huì)在北上廣深等六城展開(kāi)試點(diǎn)。

3）用戶互通：

具體是消費(fèi)者在沃爾瑪全國(guó)門(mén)店購(gòu)物可領(lǐng)京東優(yōu)惠券，憑優(yōu)惠券可以低價(jià)搶購(gòu)商品，這個(gè)近期主要針對(duì)于雙方共同推出的「8.8」購(gòu)物節(jié)來(lái)推廣，事實(shí)上，在用戶互通方面在618就已經(jīng)初見(jiàn)端倪：沃爾瑪全球購(gòu)旗艦店在當(dāng)日的銷(xiāo)售額達(dá)到了去年雙11日的4倍，山姆會(huì)員商店官方旗艦店的關(guān)注人數(shù)也接近70萬(wàn)；本質(zhì)上，用戶互通是京東的線上與沃爾瑪?shù)木€下流量的相互轉(zhuǎn)化實(shí)踐。

在我看來(lái)，三個(gè)互通合作是個(gè)有標(biāo)桿性質(zhì)真融合而非玩概念，對(duì)于京東來(lái)說(shuō)，可以進(jìn)一步減少物流成本，提升物流效率，帶來(lái)更好的用戶體驗(yàn)；對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，帶來(lái)了額外的線上獲客渠道，同時(shí)加快實(shí)體門(mén)店商品的周轉(zhuǎn)率。

之所以稱雙方是線上線下「真融合」范本，其根本原因還在于京東與沃爾瑪都為零售企業(yè)，差別是「基礎(chǔ)設(shè)施」的外在體現(xiàn)不同，一個(gè)呈現(xiàn)在線上一個(gè)落地到門(mén)店，但本質(zhì)都是倉(cāng)儲(chǔ)物流、供應(yīng)鏈、品牌、SKU管控與用戶體驗(yàn)，所以其合作的特色是：「易打通、落地快」。

2，阿里：「買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)」后還需時(shí)間消化

如果京東與沃爾瑪、永輝之間的合作是加大基礎(chǔ)設(shè)施的共享和協(xié)同價(jià)值，阿里對(duì)銀泰、三江購(gòu)物，聯(lián)華超市的動(dòng)作則更像是純線上模式對(duì)線下實(shí)體的資本并購(gòu)——272億港幣私有化銀泰后，阿里持股達(dá)到75%，完成對(duì)三江購(gòu)物、聯(lián)華超市的入股后，也讓阿里成為后兩者第二大股東。

從運(yùn)作節(jié)奏上看，阿里與銀泰已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)會(huì)員、支付和商品體系對(duì)接，下一步或繼續(xù)和支付寶打通會(huì)員體系，目前銀泰柜臺(tái)上的大多商品都能在銀泰天貓旗艦店購(gòu)買(mǎi)，并做到線上線下同款同價(jià)，此外就是門(mén)店購(gòu)物同時(shí)也可以選擇線上快遞服務(wù)。

入股聯(lián)華超市后，傳統(tǒng)超市希望依托阿里的數(shù)據(jù)分析能力合理安排庫(kù)存，改善經(jīng)營(yíng)情況、降低成本，擺脫成本居高不下連年虧損的窘境，此前，阿里曾與聯(lián)華超市最大股東百聯(lián)股份表示將在大數(shù)據(jù)、業(yè)態(tài)融合、技術(shù)研發(fā)等六個(gè)領(lǐng)域展開(kāi)合作，加強(qiáng)聯(lián)華超市競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)「貨架」上的商超們來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)也很難改變成本結(jié)構(gòu)，融合能為自身帶來(lái)哪些價(jià)值，還要時(shí)間驗(yàn)證，比如最近幾天聯(lián)華超市的盈利預(yù)警公告顯示：上半年將虧損400萬(wàn)-500萬(wàn)元，這家全國(guó)擁有3618家門(mén)店的超市，去年同期利潤(rùn)接近300萬(wàn)元。

阿里巴巴與三江購(gòu)物成立的新公司將負(fù)責(zé)鮮生店線下門(mén)店服務(wù)，要深入商超模式，線上下融合是關(guān)鍵問(wèn)題，阿里早已經(jīng)意識(shí)到純線上模式的弊端，進(jìn)而也在這幾年大力投入線下資源，「盒馬鮮生」這是在這個(gè)背景下誕生，其與三江購(gòu)物未來(lái)將產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

不過(guò)，先天依靠流量、過(guò)了多年舒服日子的阿里對(duì)線下的把控并沒(méi)有預(yù)想的快， 在銀泰百貨CEO陳曉東看來(lái)，阿里私有化銀泰之前，對(duì)接進(jìn)展緩慢，尤其是會(huì)員通方面：

「不是難在技術(shù)，而是利益重新分配上，每個(gè)公司都把會(huì)員認(rèn)為是自己的核心，雙方在做賬號(hào)打通時(shí)，基于商業(yè)的決定因素大于技術(shù)層面的因素」。

這其實(shí)恰恰也反映出了模式不同帶來(lái)的「性質(zhì)」不同——純線上電商模式在完成了互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的跑馬圈地后，再難以打開(kāi)流量增長(zhǎng)入口，鑒于商超品類(lèi)的沃土有待開(kāi)墾，必然要壓重注入局，收購(gòu)、入股等一系列動(dòng)作也就在所難免，不過(guò)盡管現(xiàn)金充足財(cái)技高明，但面對(duì)陌生的線下戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)仍然需要有相當(dāng)?shù)臅r(shí)間來(lái)適應(yīng)調(diào)整，這個(gè)窗口過(guò)不去，就很真正意義上做到「線上下融合」。

從這個(gè)角度來(lái)看，阿里有野心，有資金，短期內(nèi)更注重資本層面的入局占地，不過(guò)在「買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)」過(guò)后，還需要時(shí)間消化才能轉(zhuǎn)為自身的能量，所以會(huì)存在「方向發(fā)散，落地較慢」等問(wèn)題。

3，亞馬遜：上天入地，理想豐滿

今年6月中旬亞馬遜一筆137億美金的交易成為其迄今最大的一筆收購(gòu)，對(duì)象是在國(guó)內(nèi)知名度不高，但在美國(guó)非常有代表性（常與沃爾瑪?shù)却笮蜕坛瑢?duì)比）的Whole foods 全食超市，后者主推天然有機(jī)食品，崇尚吃的更健康，客單價(jià)遠(yuǎn)高于普通超市，全美范圍內(nèi)鋪設(shè)了400多個(gè)門(mén)店，選址也都坐落在美國(guó)高收入地區(qū)的黃金地段，總的來(lái)說(shuō)，Wholefoods 就是高端消費(fèi)的標(biāo)桿。

137億的價(jià)格甚至比當(dāng)年谷歌收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)還高了12億美金，不過(guò)業(yè)界都認(rèn)為亞馬遜撿了個(gè)大便宜：一方面，全食超市有著年160億美金的銷(xiāo)售額，自身有不少忠實(shí)用戶；另一方面，1978年成了的這家老品牌因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)渠道與新技術(shù)上的孱弱而倍受股東壓力，亞馬遜此時(shí)進(jìn)入，不但大幅補(bǔ)充了自身的線下供應(yīng)鏈和實(shí)體門(mén)店資源，也給了貝佐斯不少施展技術(shù)的空間。

不少人猜想，亞馬遜將很快利用自己的技術(shù)來(lái)升級(jí)全食超市，有可能未來(lái)的 Wholefoods 都成為了「Amazon Go」無(wú)人零售店，徹底解放（或者叫淘汰）掉了收銀員等職業(yè)，盡管亞馬遜還沒(méi)有落地實(shí)踐，不過(guò)這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于Amazon Prime會(huì)員、2小時(shí)送達(dá)服務(wù)、乃至Alexa語(yǔ)音助手都會(huì)帶來(lái)不小的推動(dòng)作用，另一方面，也給了商超領(lǐng)域的老對(duì)手沃爾瑪、好市多等傳帶來(lái)不小壓力。

事實(shí)上，亞馬遜從早期的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店到現(xiàn)在零售巨頭，走的也是一條線上線下融合的路徑——它有著遍布美國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)物流，應(yīng)用了無(wú)人機(jī)等科技工具，有著精通人性的推薦算法，以及長(zhǎng)期以來(lái)貝佐斯所推廣的「先打好基礎(chǔ)設(shè)施做好用戶體驗(yàn)再談?dòng)沟摹鸽娚淌ソ?jīng)」理論，這幾年的動(dòng)作也是貝佐斯的情懷的體現(xiàn)：Blue Origin 上天，Whole Foods 入地。

綜上，我們可以看到國(guó)內(nèi)的京東，阿里巴巴以及美國(guó)亞馬遜在「零售大融合」時(shí)代的動(dòng)作，他們有的走的更快，有的走的更遠(yuǎn)，但大方向都是打通零售的邊界，或者未來(lái)幾年后，商超將會(huì)有以更多的形式出現(xiàn)用戶面前。

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