“賣了4套房，負債一個億，無家可歸”的創(chuàng)業(yè)者，忽略了什么？

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這兩天，一篇《賣了4套房，創(chuàng)業(yè)12年，如今負債1億，無家可歸》的文章，在全網(wǎng)刷屏，這是大亞灣地區(qū)早教機構(gòu)鈕諾創(chuàng)始人王榮輝創(chuàng)業(yè)失敗的自述，引發(fā)了很多人的感慨。

王榮輝曾在西門子等外企做人力資源，2009年賣了一套房創(chuàng)立托育機構(gòu)紐諾，后來又賣了兩套房擴張到幾十家店，還曾獲得兩輪共計一個多億的融資，2020年之前，她是一個成功的創(chuàng)業(yè)者。

但2020年的疫情爆發(fā)打亂了她的節(jié)奏，她的保育園關(guān)停了六個月，不能經(jīng)營，還有500多名老師以及租金等需要照常支付，關(guān)鍵是停課退費高達3000多萬，物業(yè)租金兩千多萬，工資社保2000多萬。

本以為疫情很快結(jié)束的她，找銀行貸款，找朋友借錢，賣房子維持經(jīng)營，直到今年大亞灣地區(qū)疫情再次嚴峻，她第四次賣房救場，陷入困局。

這篇文章發(fā)出之后，引發(fā)了很大的討論，有的人說，這是賣房+賭徒創(chuàng)業(yè)的模式害了她??；也有人說疫情讓今年的創(chuàng)業(yè)者太難了；還有人說，不知道會不會有投資者入場救火，畢竟，創(chuàng)始人賣慘成功吸引投資的例子很多，而托育連鎖這個領(lǐng)域，的確是剛需。

王榮輝在創(chuàng)業(yè)的過程中，可能的確有賭的心理，畢竟創(chuàng)業(yè)十二年了，而品牌口碑又很好，前期投了太多錢，還有團隊跟著自己，實在不想匆匆收場，無奈，疫情來了又走，走了又來，終于還是把他們拖垮了。

不過，創(chuàng)業(yè)哪有不賭的？有賭的心理很正常，但她忽略了另一個問題。

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前兩天，我們也寫了一篇疫情對電商影響的文章，很多商家一周都沒有訂單，都等著快遞解封，然后讓生意恢復(fù)如常。

商家哭了，一個星期沒訂單！電商受到的打擊太大了！

可是，看完今天王榮輝的創(chuàng)業(yè)故事，我卻有一些新的想法，我覺得各位商家各位創(chuàng)業(yè)者要做好應(yīng)對疫情突發(fā)的長期準備，不要幻想很快解封，也不要幻想國家會放棄精準防控，更別提全面放開，防控手段會不斷進化，嚴控的態(tài)度恐怕一時半會很難改變。

其實，我反而擔心的是，就算一周之后，各種管控都突然解封，大家可以恢復(fù)如常，大家還不改變自己的生意策略，反而會很危險。

為什么這么說呢？

其實，王榮輝的創(chuàng)業(yè)故事，并不是像她文章中說的從2020年一直走下坡路，她曾在2021年中成功實現(xiàn)了疫情應(yīng)對，并且還要打造百年品牌：

如果一家托育早教機構(gòu)，在2020年倒下去，倒是很正常，因為當時初次經(jīng)歷那么久的疫情，大家都沒有經(jīng)驗，早教出現(xiàn)了集中退費的情況，當時跑路的機構(gòu)數(shù)不勝數(shù)，幾乎每個城市都有，但是，紐諾撐下來了。

她們一邊積極應(yīng)對家長的退費，一面應(yīng)對房東的租金，一面調(diào)整課程，通過上家里去早教等各種方式花樣消課，還把課程收費從6個月減到3個月，吸引有疑慮的家長靈活報班。

最終她們撐過了去年的疫情，但是卻倒在了今年的疫情下，讓人很惋惜。

惋惜之余，我們總結(jié)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗教訓，很關(guān)鍵的一點，就是王榮輝忽略了一個問題：沒把疫情當做一個長期影響去應(yīng)對，更多的還是出于短期影響來應(yīng)對。

什么叫短期影響呢？就是覺得過了這陣，應(yīng)該就好了，生意就能恢復(fù)了，現(xiàn)在受點損失，挺一挺就好了。

什么叫長期應(yīng)對呢？

每個行業(yè)的策略可能略有不同，但對托育行業(yè)來說，就要改變很多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利模式。

比如，門店的數(shù)量，是不是要大規(guī)模的緊縮？過去沒有疫情有幾十家，現(xiàn)在有了疫情，能不能保持幾家或者十幾家就行了？把體系保留下來，賺不賺錢另外說，只要不賠錢就行；

紐諾作為一個托育機構(gòu)，創(chuàng)業(yè)12年，融資一個億左右，按理說，如果前期不是虧損擴張，不至于到今天這個被動的狀態(tài)，所以適當收縮一下規(guī)模，降低公司風險，不是很正常嗎？

其次，課程產(chǎn)品，是不是要改變？原來是線下消課，以后能不能改成一半線下一般線上課程，這樣就算有疫情，也能有線上收入。

再次，能否做直播帶貨來改變盈利結(jié)構(gòu)？王榮輝本人也是育兒大V，幾百萬粉絲，通過直播帶貨或者收廣告費，也一樣有巨大的收入，而且還突破了大亞灣的地域圈層。

如果關(guān)掉門店，又不想失去老師，也可以建立IP矩陣，用大號帶小號，老師們做直播，既可以跟家長一對一，也可以一對多，還可以直播帶貨。相當于一個MCN機構(gòu)了。

這個轉(zhuǎn)型的難度是大了點，但是一旦轉(zhuǎn)型成功，反而突破了地域限制和老師個人能力限制，打造出更多明星老師，吸引更多類型的家長。

只是，當你把疫情當做一個長期來應(yīng)對的時候，思路就發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，相當于是在重塑公司，而不是原來業(yè)務(wù)的修修補補。

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這種把疫情當做長期挑戰(zhàn)來應(yīng)對，有什么好處呢？

第一，以前是實打?qū)嵉膶嶓w，疫情斷斷續(xù)續(xù)的狀態(tài)下，就需要虛實結(jié)合，線上線下的課程都要有；

第二，不但要有課程收入，還要有廣告收入、帶貨收入，收入結(jié)構(gòu)的多元化能抵抗外部風險，沒有疫情，重點在線下，有疫情，重點轉(zhuǎn)到線上，最后可能線上線下都有各自的隊伍；

第三，面對疫情的不確定性，規(guī)?？梢允湛s，但品牌不能停止，門店可以關(guān)閉，但公司的品牌還可以通過直播通過線上做的更大更響，從而帶來更多資源：加盟商、老師、供應(yīng)商、資本等等。

多說一句，這個思路，其實也適合被嚴格治理的直播帶貨。

很多超級大主播，因為稅收嚴控問題，不敢做傳播了，其實沒必要，超級大主播可以不做個人傳播，但不能不做品牌和平臺傳播，大主播有自己的品牌，就主打自己的品牌，說不定反而趁機崛起了呢。

托育機構(gòu)和超級主播看起來面對的問題并不一樣，但是解決的思路是一樣的，無非是虛實的偏重問題。

對于各位商家和品牌也是一樣的道理，如今，商家一個星期都沒訂單，就算有訂單的，要么發(fā)快遞的成本漲了很多，要么訂單量少了30%，或者是一般的訂單無法及時發(fā)貨，怎么辦呢？

難道就干等著疫情過去？

這還是把疫情當做了短期因素來應(yīng)對，但是，大家有沒有想過？目前，全國任何一個人敢說會放開疫情防控嗎？

絕不可能！

沒有特效藥之前，沒有準確的疫情影響判斷之前（比如奧密克戎的影響真的不如感冒，有大數(shù)據(jù)支持），不可能完全放開，湖南某市，只有一個病例，都幾乎不讓出門，各種因素都明擺著，我也不好多說，總之，放開的可能性很低。

既然不放開，嚴控必然有百密一疏，不斷出現(xiàn)百密一疏就會層層加碼的嚴格，所以，嚴控疫情是螺旋上升式的提高。

放棄幻想，做好持久戰(zhàn)的準備吧。

如果你是實體，就做一些線上業(yè)務(wù)，疫情來了，你還可以靠線上活著；如果你是線上實物電商，就把業(yè)務(wù)虛擬化。

什么叫虛擬化呢？

比如，很多燕窩品牌雖然是實物電商，但是人家賣得是會員，一年三萬多元，每周一個，所以就算一兩周不能快遞， 人家資金流不受影響，賣貨的推廣也不受影響，這就是把實物虛擬化。

如果實在不好做會員，沒有長期復(fù)購的怎么辦呢？

很多商家不是都有私域嗎？以前沒空打理，現(xiàn)在，是不是可以把私域好好盤一盤？沒有體系的，搭建一個體系；有體系的，做一下用戶分類；用戶分類好了的，做一下活動策劃；活動策劃做的好的，做一下直播；直播做的好的，做一些貨品優(yōu)化；說到貨品優(yōu)化，強烈建議有私域的商家多找一些虛擬產(chǎn)品進入你的選品庫。

我們對接的一個山東衛(wèi)視的主播，這段時間不是疫情沒辦法做實物帶貨嗎，我們給他們推薦了體檢類產(chǎn)品，不用發(fā)貨，照樣出業(yè)績。

所以啊，疫情帶來了不確定性，但我們要把不確定的變成確定的應(yīng)對，有了業(yè)務(wù)的多元組合，任憑風吹浪打，你自閑庭信步。

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