Manner咖啡的病，AI能治？

瑞幸讓中國(guó)人愛上咖啡，Manner讓做咖啡、買咖啡成為一種不體面的消費(fèi)。

一家Manner門店，被催急的店員向顧客臉上潑去了咖啡粉；一家Manner門店，暴怒的男店員直接毆打女顧客；還有一家Manner門店，顧客走入柜臺(tái)內(nèi)，動(dòng)手打了店員的頭。

一次是偶然，一次次偶然的背后，是必然。

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喝咖啡曾是“小資”的高端生活方式，瑞幸、酷迪、Manner等平價(jià)咖啡品牌，用9.9元的極致價(jià)格，靠著外賣等零售新模式，推動(dòng)著咖啡消費(fèi)的普及，快速蠶食著星巴克的份額。星巴克中國(guó)區(qū)不得不降價(jià)應(yīng)對(duì)，2024財(cái)年上半年中國(guó)市場(chǎng)客單價(jià)下降8%，同店銷售額下降了11%。

只不過任何違背市場(chǎng)規(guī)律的野蠻增長(zhǎng)，都有代價(jià)。平替咖啡便宜、品質(zhì)好、服務(wù)好，本就是一個(gè)不可能三角，要么靠資本輸血（不長(zhǎng)久），要么只能內(nèi)耗內(nèi)卷（也不長(zhǎng)久）。

為提高坪效，Manner不得不“卷員工”：一邊將單店面積與員工數(shù)量縮到極致，另一邊不斷提高每個(gè)員工每天生產(chǎn)咖啡的數(shù)量要求，還要求店員全能化干點(diǎn)單、清洗、進(jìn)料等工作，一人撐起一門店。

當(dāng)員工可以8小時(shí)制作500杯咖啡時(shí)，Manner獲得了行業(yè)領(lǐng)先的毛利率、單店效率以及坪效，但這也給Manner的店客矛盾埋下了隱患。當(dāng)疲于奔命的店員忍無可忍時(shí)，只能將怒火發(fā)泄到顧客身上。

看到視頻的人們，沒有質(zhì)疑員工的職業(yè)精神，而是討伐Manner“為何不能對(duì)員工好一點(diǎn)”？

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破解Manner咖啡的“不可能三角”，還有一條路就是智能化。

20年前的工廠，流水線不停機(jī)，不斷提高移動(dòng)速度，因?yàn)榱魉€單位時(shí)間的移動(dòng)長(zhǎng)度，是衡量工廠效率的核心指標(biāo)。于是，工人們只能不斷變得更熟練，還要高強(qiáng)度加班，極度疲勞上崗。

今天，工廠全面擁抱智能化，通過機(jī)器換人甚至“無人工廠”提高生產(chǎn)效率，與此同時(shí)，在勞動(dòng)法規(guī)的要求下，工人的勞動(dòng)強(qiáng)度也在降低，比如東莞一些工廠，已將“工人必須雙休、加班不超過XX小時(shí)”作為制度。

在給打工人提供“續(xù)命水”的咖啡廳，為何還會(huì)出現(xiàn)視店員為牛馬的現(xiàn)象？

其實(shí)，餐飲業(yè)不是不想用AI，而是不能。

前幾天，麥當(dāng)勞“裁”掉了AI點(diǎn)餐員，基于IBM的AI技術(shù)開發(fā)的點(diǎn)餐機(jī)器人，無法理解顧客需求，在服務(wù)中漏洞百出。不過麥當(dāng)勞未放棄AI，它正在與OpenAI等AI技術(shù)更強(qiáng)的公司洽談新合作。

在咖啡行業(yè)，也有一些AI機(jī)器人的探索。比如獵豹移動(dòng)旗下的獵戶星空，就推出了能制作咖啡的機(jī)械臂，不過，由于無法完成制作咖啡的工藝，未能普及。

最現(xiàn)實(shí)的提效應(yīng)用，則是全自動(dòng)咖啡機(jī)。瑞幸咖啡門店能在數(shù)倍于星巴克的海量SKU基礎(chǔ)上，快速制作大量的咖啡，與其采取全自動(dòng)咖啡機(jī)以及強(qiáng)大的數(shù)字化系統(tǒng)密不可分。不過，定位“平民精品咖啡”的Manner堅(jiān)持使用半自動(dòng)咖啡機(jī)，磨粉、壓粉、萃取等步驟都需咖啡師手工精心操作，單杯咖啡制作要3分鐘左右，高峰時(shí)期排隊(duì)嚴(yán)重，顧客、外賣小哥，均有怨言。

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在內(nèi)卷嚴(yán)重的咖啡業(yè)，Manner靠著平價(jià)精品占據(jù)一席之地，因?yàn)槿藗冑徺I咖啡，想得到的不只是咖啡因的“提神功效”，咖啡的精調(diào)口味以及背后的生活方式，才是重點(diǎn)。

馬云剛創(chuàng)辦阿里巴巴時(shí)，去美國(guó)參觀了許多星巴克的門店。星巴克店員的笑臉，讓他印象深刻。他發(fā)現(xiàn)，“很多公司的笑是培訓(xùn)出來的。但是感覺星巴克的笑不是培訓(xùn)出來，是發(fā)自內(nèi)心的。”在馬云看來，星巴克是“一種交流，一種時(shí)尚，一種生活方式的變革?！?/p>

“如果星巴克有一天只剩下咖啡的時(shí)候，那么星巴克可能也就往下走的時(shí)候。如果只剩下銷售額的時(shí)候，只剩下開店數(shù)的時(shí)候，只剩下我們每天賣多少咖啡的時(shí)候，我相信星巴克就不會(huì)走得太久。”這正是今天Manner咖啡的寫照，被卷到不行的星巴克也在走到這一階段，“往下走”。

中國(guó)餐飲翹楚“海底撈”曾靠著對(duì)員工好而聞名，海底撈式服務(wù)成了中國(guó)餐飲服務(wù)的新標(biāo)準(zhǔn)。然而，因?yàn)橐髥T工跳“科目三”取悅顧客等做法，讓海底撈也開始被外界質(zhì)疑。號(hào)稱真心對(duì)員工好的胖東來，成為企業(yè)管理神壇上的新星，于東來成了新的“經(jīng)營(yíng)之圣”。

是追求極致的人效，還是狂卷極致的服務(wù)？服務(wù)業(yè)，走上了兩條不同的路。

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存量經(jīng)營(yíng)時(shí)代，不只是咖啡廳在卷人效。

或許是受星巴克的啟發(fā)，阿里巴巴的logo就是一張笑臉，且將“快樂工作，認(rèn)真生活”作為企業(yè)文化的一部分。不過，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，阿里也曾在某個(gè)階段因996工作制而被詬病。

如今，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)996風(fēng)氣在消退，阿里巴巴已回歸到正常的工作方式上。

當(dāng)阿里巴巴不再卷996后，人效低又成了新問題。一年前《晚點(diǎn)》統(tǒng)計(jì)，拼多多平均每個(gè)員工每年撐起 1000 萬元左右的收入，騰訊 550 萬元上下，阿里與字節(jié)分別為 377 萬元與 344 萬元。

只是從最近登頂市值之巔的英偉達(dá)、微軟與蘋果來看，人效很可能不是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，因?yàn)槭澜缡兄底罡叩娜夜镜墓餐c(diǎn)，除了AI外，還有不鼓勵(lì)加班文化，也從未推行過996工作制。三家公司均將人的創(chuàng)造力釋放到極致，進(jìn)而給市場(chǎng)提供具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

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說到AI，人們都會(huì)想到“降本增效”。

AI在很多環(huán)節(jié)取代重復(fù)勞動(dòng)，提高生產(chǎn)效率。對(duì)企業(yè)來說，提高生產(chǎn)效率后，要么裁減人員節(jié)省成本，要么提升員工工作體驗(yàn)，釋放其創(chuàng)造力。一些企業(yè)可能會(huì)選擇前者，長(zhǎng)期來看，第二條路才是明路。

人們擔(dān)心AI以及機(jī)器人，會(huì)搶走人類的許多崗位。但從Manner事件能看出，AI在很多場(chǎng)景下，永遠(yuǎn)無法取代人——就算機(jī)械臂變得更強(qiáng)大更智能，可以精細(xì)地制作咖啡，但它不可能具備“手工出品”帶來的溢價(jià)，以及人工服務(wù)帶來的情緒價(jià)值。

尤其是，在可見的未來，AI依然會(huì)技不如人。

《馬斯克傳》中記載，馬斯克曾是無人制造的擁躉，他曾想讓特斯拉超級(jí)工廠實(shí)現(xiàn)全無人制造，然而過于激進(jìn)的“機(jī)器換人”導(dǎo)致問題凸顯，因?yàn)楹芏喙に嚈C(jī)器都技不如人，比如給電池貼上玻璃纖維聲音減震塊這件事就總出錯(cuò)。特斯拉一度陷入產(chǎn)能地獄，馬斯克最后對(duì)此進(jìn)行了反思：“過度自動(dòng)化是一個(gè)錯(cuò)誤，人類被低估了?！?/p>

“人類被低估了”，以人為本，永不過時(shí)。

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