美團發(fā)布二季度財報：二季度總營收同比增長21%至823億元，超過市場預期的804億；調整后凈利潤增長77.6%至136億元，超過市場預期的106億；傭金、在線營銷、配送等核心業(yè)務均實現(xiàn)雙位數(shù)增長，創(chuàng)新業(yè)務收入215.7億，增速更是高達28.7%，大幅度減少虧損。
年度交易用戶和年度活躍商戶保持強勁增長勢頭，分別創(chuàng)下7.53億和1300萬的新高。每個年度交易用戶的平均購買頻率也有所增加，標志著自 2020 年中期以來連續(xù)第 15 個季度實現(xiàn)環(huán)比增長。這是一個關鍵信號，因為用戶數(shù)量和購買頻次是否增加是衡量平臺競爭力的核心指標。
美團為什么會有這么好的業(yè)績呢？
01 質價比消費時代來了
美團到底如何釋放了消費潛力？如何讓用戶體驗、商戶業(yè)績和平臺效率之間相互帶動增長？
從我們長期對美團的跟蹤觀察來看，美團是抓準了質價比的消費趨勢，形成了一套自己的打法。
質價比跟性價比不同，后者針對的是大眾市場，往往導致低質低價，但質價比是滿足中產階層需求，他們既要打掉溢價，也不喜歡無品質的低價消費。在日本叫第四次消費革命，在歐美是以Costco、奧樂齊為方向的消費趨勢。
隨著國民收入的變化和消費者的成熟，我國也到了這一階段，質價比正成為我們當前消費的主流，美團開始聚焦質價比，這一方向性的區(qū)別，可能就是美團業(yè)績逆勢增長的主因，不過，作為一個本地生活平臺，它是如何做到質價比呢？
我們在供需融合、系統(tǒng)化用戶運營和實體數(shù)字化方面，做了一下梳理：
02 供需深度融合，挖掘場景增量
年初，美團進行組織架構調整，把到家、到店、酒店、旅游等業(yè)務整合成核心本地商業(yè)，作為一個整體來融合供應鏈和消費者需求。
當時大部分人都不太明白美團到底想干啥，到家和到店明明是不同的業(yè)務場景，經營模式很不一樣，干嘛整到一起？
這是因為時代變了，過去跑馬圈地的時代，是業(yè)務模式驅動增長，每個獨立的業(yè)務像特種兵一樣跑的越快越好；但現(xiàn)在是消費飽和狀態(tài)，靠單個業(yè)務快跑，很難帶來增長，需要的是管理驅動，這就要求平臺能順應消費趨勢，整合供應能力，深挖用戶需求，從而產生協(xié)同效應，實現(xiàn)更多的交叉銷售。
舉個小例子，過去吃海底撈都是去店里，但是家庭場景或者一個人吃海底撈就沒有需求嗎？肯定有，平臺可以通過到家模式滿足這種需求，商家訂單量多了，消費者付出低價就滿足了需求，平臺訂單量提高了，騎手的配送效率就提升了，平臺和商戶的合作也更密切了，同時在“速度”、“多樣性”、“質價比”上又成功培養(yǎng)了強大的消費者心智，并進一步增強用戶黏性。
供應多元化，也會帶來另一個好處，那就是能更好的挖掘場景增量。
場景才是創(chuàng)造增量的大趨勢，而不是流量，流量大的平臺只是把優(yōu)惠信息強推給用戶，但用戶對價格戰(zhàn)早就脫敏了，他們更愿意為此時此刻的需求買單，比如露營時渴了，想喝飲料，晚上餓了，想吃夜宵，這時候用戶會發(fā)現(xiàn)似乎只有美團能更方便的找到信息并快速送到，這種細分場景的滿足能力，大大刺激了即時消費需求。
二季度，美團上飲料訂單增長了近一半，同比增長40%，夜宵訂單的增速也遠高于平均水平，這些精細化運營和營銷策略對訂單量的增長和消費頻次的提升功不可沒。
當然，為了滿足消費場景的細分，美團在供應鏈方面又進行了深入融合，比如，美團團購將業(yè)務拓展到更多物美價廉的產品和服務，開發(fā)了大量休閑娛樂類產品，娛樂類GTV（平臺訂單帶來的核銷交易總額）和訂單量同比增長60%以上。
為滿足消費者在節(jié)日、旅行和露營活動等不同場景下的即時需求，美團閃購也于更多快消、服裝、酒類和飲料等零售實體開展合作。其中，酒類零售的創(chuàng)新模式“歪馬送酒”于本季度實現(xiàn)了強勁的GTV增長。
另外，美團為了質價比，還推出了拼好飯、訂好房等新產品，其中聚焦外賣質價比的創(chuàng)新產品拼好飯，日訂單量峰值也于本季度突破800萬單，為用戶帶來了更多高性價比的餐飲選擇。
03 神會員，用高頻帶動低頻
供應側更多元更充足，那需求側如何與之更好的匹配呢？這就不得不說美團的神會員，三月份美團從各個業(yè)務線調集精兵強將開始打磨神會員，二季度開始全面推廣，7月完成了各類消費場景全覆蓋，目前看，效果很不錯。
截至7月初，參與“神會員”的商家數(shù)已達500萬家。許多參與商戶的訂單量和用戶規(guī)模都出現(xiàn)了額外的增長。必吃榜商家“重八牛府”一周時間內神會員訂單占比達到25%，人均單量增長8%；健康養(yǎng)生品牌沈園堂在美團上的交易額環(huán)比6月同期提升556%；電玩品牌大玩家7月神券訂單量占比約45%，由神券交易帶來的門店新客數(shù)占比超40%；蘇奇發(fā)型負責人曹觀橋透露，“神會員”帶動線上訂單量環(huán)比增長約27%，某些套餐訂單量較活動前增長58%，“可能有部分用戶是從餐飲等品類過來，新客比例較多。”
神會員為什么會給商家?guī)砀嘈驴湍兀?/p>
這是因為神會員打通了吃喝玩樂等13個業(yè)務板塊，以高頻消費的外賣為基本盤，給用戶售賣低成本優(yōu)惠券，這些優(yōu)惠券可以用于美容美發(fā)、修腳按摩、休閑娛樂等多種低頻業(yè)態(tài)，比如，消費者可能沒有意識到要去按摩，但是在美團買了低價券以后，感覺很便宜就去消費了，對按摩店來說，這就帶來了很多新客。
所以，神會員能帶動用戶跨品類消費，對平臺來說，可以大幅度提高供需匹配效率，增加消費頻次；對用戶來說，能得到更多實惠，所以神會員推出后，很多用戶在社交平臺分享低價消費的喜悅。
平臺會員模式，亞馬遜prime最有名，不過電商平臺的會員更多的在于平臺黏性高，但美團這種本地商業(yè)的平臺會員，可以充分發(fā)揮高頻帶動低頻的作用，可以做到四兩撥千斤，畢竟外賣每天都會點一兩次，但購物不一定每天都有。
如果說供應多元是從內部融合提高效率，美團神會員這種激發(fā)需求，擴大消費頻次的運營，算是從外部擴散提高效率，內外雙修，成就了美團的逆勢增長。
04 實體商家數(shù)字化程度加深
商家的數(shù)字化，是提升效率的關鍵一環(huán)，因為只有把實體的經營鏈條數(shù)字化，才能讓全鏈條成本降低，才能真的做到質價比。
比如對餐飲企業(yè)來說，消費者進店后，可以用美團小程序點餐，點餐時可以看到熱門菜的推薦，還可以引導顧客成為店鋪會員，領取福利，得到商城積分，從而有利于復購，這樣餐飲店鋪的獲客成本就可以降低；在后端，美團也可以給餐飲企業(yè)提供供應鏈數(shù)字化，可以讓商家準確預估食材用量，減少浪費，節(jié)約成本。商家成本降低了，才能給出更豐富更有質價比的好商品。
二季度，美團閃電倉也通過提供在線運營、定價策略、流量支持和履約服務等措施，全鏈路幫助商家經營提質增效。
美團CEO王興也說，他們要堅定做好商家的數(shù)字化、智能化小幫手，用科技推動本地商業(yè)的效率提升。
正是得益于本地服務持續(xù)數(shù)字化轉型，以及消費者對多樣性和性價比的需求不斷上升，二季度，美團到店、酒店和旅游業(yè)務保持強勁增長，訂單量同比增長超過60%，年度交易用戶同比增長近35%，年度活躍商戶再創(chuàng)新高。
05 不斷調整，應對變化
今年以來，美團一系列的調整策略已經見效，大幅度降低了商家經營成本，提高供需匹配效率，給了用戶更好的質價比服務和商品，從而釋放了本地實體商業(yè)的潛力。
但是本地商業(yè)是巨頭必爭的領域，美團核心本地商業(yè)也面臨短期挑戰(zhàn)，比如，抖音在到店業(yè)務方面，年度GTV目標是美團的一半左右，憑借流量優(yōu)勢發(fā)展很快，小紅書也進入了本地生活，美團二季度業(yè)績雖然不錯，但競爭壓力也與日俱增。
不過，本地商業(yè)作為美團核心大盤，今年以來也不斷出招，一方面與快手結盟，帶動快手本地生活增長25倍，另一方面通過業(yè)務迭代，強化商戶和配送護城河，打通會員運營體系。
美團在激烈競爭下的增長也說明本地商業(yè)領域，有流量并不是成敗的勝負手，本地生活復雜的供應鏈需要超強的組織融合能力和科技解決方案，尤其是本地生活的區(qū)域特性，決定了龐大的流量規(guī)模不見得能做好區(qū)域的供需匹配，龐大的履約體系要想發(fā)揮出高效率不但需要重投入，更需要時間沉淀和強大的技術。
總而言之，美團面臨競爭壓力，但也通過自身迭代，抓住了消費需求的變遷趨勢，構筑了本地生活新的競爭優(yōu)勢，可以預見，未來這一領域，將會有更精彩的故事上演。
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