近年來，伴隨各行業(yè)龍頭紛紛加入股權(quán)激勵行列，不僅帶動了企業(yè)對人才管理的重視，同時也助推了企業(yè)內(nèi)部中長期激勵機制的建立。
但值得一提的是，企業(yè)在股權(quán)激勵方面，從初步計劃到落地實施的全周期中也會面臨很多問題。尤其對于非上市公司來說，單就股權(quán)激勵持股方式的選擇上，選擇不同的方式企業(yè)所面對的激勵效果與法律風(fēng)險也存在差異。
例如，螞蟻集團通過搭建持股平臺進行的股權(quán)激勵，因為成熟的模式和清晰的架構(gòu)而被討論諸多。該公司通過多級股權(quán)架構(gòu)及有限合伙企業(yè)特殊的議事規(guī)則，實現(xiàn)了較低的控制權(quán)成本以及對控制人自身風(fēng)險的有效隔離，而將員工放在持股平臺內(nèi)有效隔離也避免了對主體公司帶來的干擾。
通過這一持股方式，公司創(chuàng)始人最大限度地撬動了多級股權(quán)架構(gòu)實現(xiàn)控制權(quán)的杠桿，實現(xiàn)了對公司及其旗下子公司的絕對控制權(quán)。?
而反面的例子也是比比皆是，很多初創(chuàng)公司早期激勵方式由于過于簡單粗暴，例如僅僅通過創(chuàng)始人簽訂一紙協(xié)議書面許諾將自己名下的一部分股權(quán)授予員工等方式，而最終埋了下一些風(fēng)險隱患。
所以，不適合企業(yè)自身發(fā)展的持股方式也會讓企業(yè)的股權(quán)激勵效果大打折扣。這意味著，在做股權(quán)激勵計劃時，企業(yè)需要考慮的不僅僅局限于給出股份，還要仔細規(guī)劃以及認真考慮績效考核、持股平臺、權(quán)利實現(xiàn)和退出等各個方面，才能實現(xiàn)最終的激勵目標。
股權(quán)激勵持股方式都有哪些?
目前，員工持股的主要方式包括員工作為自然人股東直接持股、通過持股平臺持股，以及通過大股東代持的三種方式。其中，通過持股平臺又可細分為通過有限責(zé)任公司或有限合伙企業(yè)兩種方式進行持股。
通常情況下，如果企業(yè)正處于合伙人層面或創(chuàng)始人團隊剛起步、激勵對象不多的階段時，激勵對象直接持股和股東代持都可以考慮。因為上述方式的股權(quán)激勵價值感較強，激勵對象直接持有本公司股權(quán)，身份感和安全感也較強。
與此同時，激勵對象可以和創(chuàng)始人一樣根據(jù)《中華人民共和國公司法》和相關(guān)公司章程的規(guī)定直接行使股東的各種權(quán)利，包括表決權(quán)、選擇管理者權(quán)和財務(wù)分紅權(quán)等。
值得一提的是，員工作為自然人股東直接持股的這種方式雖然操作較為簡單，但是也會帶來股東過多，控制權(quán)分散等問題。而且在直接持股的情況下很難操作績效考核，很容易使員工股東造成“進入容易退出難”的局面，從而與企業(yè)的激勵目標背道而馳。
所以，目前大多數(shù)公司對于這種持股方式用的也比較少，除非是激勵創(chuàng)始股東，將創(chuàng)始股東原有的股權(quán)進行調(diào)整，一般會采用這種方式。
而至于股東代持，即通過大股東將激勵股份代持的方式進行股權(quán)激勵，這種方式不需要進行工商登記，相對比較靈活。
但弊端也很明顯，因為協(xié)議約束和股東的“道德底線”被直接捆綁。一旦出現(xiàn)信任危機，在該持股方式下，可能會導(dǎo)致員工缺乏安全感，影響員工的積極性，甚至還存在協(xié)議可能失效的法律風(fēng)險。
老虎ESOP注意到，對于目前成熟企業(yè)和有發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)來說，更為普遍采取的持股方式為搭建員工持股平臺。例如，激勵對象通過有限合伙持股平臺間接持有企業(yè)股份，由創(chuàng)始人作為持股平臺GP掌握控制權(quán)，而激勵對象作為LP只享有分紅權(quán)。
該方式不僅可以避免股權(quán)分散、控制權(quán)的缺失風(fēng)險，達到進退靈活以及解決激勵人數(shù)的問題，還可以把員工的權(quán)利通過法定的形式固定下來，讓員工更有安全感以及法律保障，進而達到企業(yè)激勵的初衷。
有限合伙企業(yè)作為持股平臺更靈活
從定義上來看，持股平臺是指公司員工并不直接持股主體公司，而是通過一個平臺來間接持有主體公司的股權(quán)，其中用于間接持股的平臺就是持股平臺。
具體來看，搭建持股平臺的方式又可以分為通過成立有限合伙企業(yè)作為持股平臺間接持股，以及成立有限責(zé)任公司作為持股平臺間接持股兩種方式。
這其中，成立有限合伙企業(yè)作為持股平臺間接持股的持股方式是目前較為流行和通用的。例如，有限合伙企業(yè)的合伙事務(wù)執(zhí)行人一般由普通合伙人來擔(dān)任，這通常為創(chuàng)始人，而激勵對象行權(quán)后作為有限合伙人受讓或持有有限合伙企業(yè)的財產(chǎn)份額。
值得注意的是，與有限責(zé)任公司持股平臺要求創(chuàng)始人一般持股比例在二分之一以上不同，這里無關(guān)乎普通合伙人持有的有限合伙企業(yè)的財產(chǎn)份額。也就是說，只要是普通合伙人，即使持有財產(chǎn)份額很少，但是在有限合伙企業(yè)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，擔(dān)任合伙事務(wù)執(zhí)行人，就可以掌握有限合伙企業(yè)的表決權(quán)。
由于這種持股方式，創(chuàng)始人可以拿出更多的利益激勵員工，同時又不影響控制權(quán)，所以在創(chuàng)始人和激勵對象中都比較受歡迎。同時，由于是間接持股，激勵對象的退出也不會影響到公司的股權(quán)架構(gòu)。
老虎ESOP認為，上述兩種搭建員工持股平臺的方式相比來看，有限合伙企業(yè)相比有限責(zé)任公司更加靈活，體現(xiàn)在前者可以在合伙分額變更等方面的靈活性上。
所以，企業(yè)在建立、健全公司長效激勵機制上還要根據(jù)自身實際情況來綜合考量，既要達到吸引和留住公司優(yōu)秀人才，加強團隊建設(shè)的目標，同時也能權(quán)衡公司、股東和管理層、員工個人等多方利益，促進公司健康發(fā)展。
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