認知是未來的常識,科學(xué)方法是先進認知。
在以“新認知 新力量”為主題的神策 2021 數(shù)據(jù)驅(qū)動大會現(xiàn)場,桑文鋒發(fā)表了《認知領(lǐng)先,方法科學(xué)》的主題演講,分享了關(guān)于認知升級和科學(xué)方法的思考和理解,以及神策數(shù)據(jù)的經(jīng)營理念——用先進的認知統(tǒng)一思想,用科學(xué)的方法提升效率。
以下內(nèi)容根據(jù)桑文鋒的現(xiàn)場演講整理所得。關(guān)注神策數(shù)據(jù)公眾號,回復(fù)“2021演講PPT”即可免費下載完整版演講 PPT。
本文將為你重點介紹:
認知解讀及神策發(fā)展中的五大認知
科學(xué)方法是先進認知
數(shù)據(jù)驅(qū)動是科學(xué)方法的體現(xiàn)
今天給大家分享的主題是《認知領(lǐng)先,方法科學(xué)》。認知和科學(xué)方法的概念,是我今年思考最多的內(nèi)容。首先給大家介紹一下,神策過去所取得的成績。
截止目前,神策團隊規(guī)模已超 1200 人,累計服務(wù)了 2000+ 付費客戶,神策已擁有強大的產(chǎn)研團隊、服務(wù)團隊,這是企業(yè)做好數(shù)字化經(jīng)營的基礎(chǔ)。
近日,神策陸續(xù)成為北京和國家級信息技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新工作委員會(信工委)會員單位。在數(shù)據(jù)安全方面,神策自成立之初便堅持私有化部署,不掌握企業(yè)任何數(shù)據(jù),現(xiàn)已獲得中國信通院數(shù)據(jù)安全所的“SDK 安全專項”評測認證。我們希望成為國內(nèi)將《數(shù)據(jù)安全法》《個人信息保護法》兩部法律徹底執(zhí)行的公司。
我們的愿景是幫助中國 3000 萬企業(yè)重構(gòu)數(shù)據(jù)根基,實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營。目前幫客戶結(jié)構(gòu)化的行為數(shù)據(jù)、日處理新增數(shù)據(jù)量達到 2500 億條,這也是讓我們感到非常有成就感的事情。
一、認知解讀及神策發(fā)展中的五大認知
(一)認知是未來的常識
我們經(jīng)常談?wù)?ldquo;認知”,究竟什么是“認知”?我曾經(jīng)在朋友圈發(fā)起過這樣一個問題——你如何給認知下一個定義?我收到了 23 條不一樣的回復(fù),每個人都有自己的理解?？偨Y(jié)起來,認知就是我們對事物本質(zhì)的理解和把握。的確,大家對同一事情的理解千差萬別。比如,同樣是“天上的星星”,有些人認為這是占卜的基礎(chǔ),有些人認為這是天體運行的基本規(guī)律。
然而,若僅僅理解至此,“認知”并不能指導(dǎo)我們的商業(yè)和生活。作為創(chuàng)業(yè)者,我覺得核?要關(guān)注那些具有重?商業(yè)價值的認知,然后通過?動,將其轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的成功。于是我給認知下了另外一個定義:認知是未來的常識。
什么是常識?常識是大眾共識。認知就是未來的大眾共識,這包含兩層含義:一是認知現(xiàn)在還不是常識;二是認知在未來會成為常識。
比如,十年前移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)時,大家對這一新鮮事物的看法不同,今天大家對“過去的十年是移動互聯(lián)網(wǎng)的十年”已經(jīng)毫無疑義。我們相信不懂常識會吃虧,打破常識的新認知會帶來額外回報,我們要去發(fā)現(xiàn)那些未來能夠變成常識的認知。
(二)認知的特性:時效性、相對性
我認為認知有兩個特性:時效性和相對性。
首先是時效性,認知掌握在當(dāng)下少數(shù)?的腦中,但在未來會變成常識。?旦成為常識,其價值就?打折扣了。伊隆·馬斯克(Elon Musk)對電動車的認知,馬云對電?商務(wù)的認知,都是如此?；跁r效性的特點,我們要不斷刷新認知。
其次是相對性,一個觀點對?業(yè)內(nèi)是常識,但對外界來說就是新認知。我自己學(xué)計算機出身,之前沒有接觸過營銷,2019 年我看了菲利普·科特勒教授的《營銷管理》一書后頗為震撼,這些對他來說是營銷領(lǐng)域的常識,對我來說卻是新的認知。這也是人與人交流的價值:基于信息差和認知差,實現(xiàn)認知交換與信息交換,期間往往也蘊含著價值。因此,我們要與不同領(lǐng)域的?多接觸,獲得?些他們的常識,也就是??的新認知。有了這些常識,就避免吃?些虧。這些常識和你已有的認知發(fā)酵,也會產(chǎn)?新認知。
(三)認知領(lǐng)先者
接下來我們介紹三位認知領(lǐng)先者。
第一位是伊隆·馬斯克。前不久,伊隆·馬斯克所創(chuàng)立的特斯拉市值超過一萬億美元。早在 2003 年,在汽油車為主流的市場環(huán)境下,伊隆·馬斯克提出“電動車未來是主流”,很多人對此不理解。而如今汽車電動化已經(jīng)成為常識,像大眾、寶馬、奔馳等一系列傳統(tǒng)主流的車企都宣布了電動化戰(zhàn)略,伊隆·馬斯克的前沿認知創(chuàng)造了巨大的商業(yè)價值。
第二位是馬云。2001 年,馬云認定中國的電子商務(wù)大有前途,2005 年,他說阿里要給全中國制造 100 萬個就業(yè)崗位。當(dāng)時許多人覺得很荒唐,但現(xiàn)在阿里已經(jīng)成為一家市值幾千億美元的公司。馬云幾年前對電子商務(wù)的認知也成為常識。
第三位是彼得·蒂爾(Peter Thiel)。他所著的 《從 0 到 1》中有一半的內(nèi)容都是探討認知的,他提了一個問題:在哪些關(guān)鍵問題上,你與眾人的想法不一樣?他將這些歸結(jié)為 Secret(秘密)。如果在某件事情上,你與大家的想法一樣,說明那是沒有價值的。只有你與眾人的想法不一樣,并且未來證明你的想法是對的,這樣的認知才有價值。
我在創(chuàng)業(yè)中也會經(jīng)常問自己:在關(guān)鍵問題上,我們的認知與競爭對手有什么不同?如果沒有,那憑什么我們能夠做出來更好的產(chǎn)品?
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(四)認知產(chǎn)生力量
認知產(chǎn)生力量。認知不是理論,如果它沒有產(chǎn)生力量,說明它沒有成為你的認知。比如有人看到滴滴的成功,遺憾地說:當(dāng)年自己也想過做手機打車 App,只是沒有付諸行動……既沒有投資,又沒有付諸行動,只能說明你的認知還不夠深刻。這就好比網(wǎng)上的段子:學(xué)了那么多道理,依舊過不好這一生。
正確的認知產(chǎn)生動力,錯誤的認知產(chǎn)生阻力。對于一家公司來說,如果 CEO 的認知沒有升級,下面的人再努力也很難解決問題。因為 CEO 是一家公司里最能調(diào)動資源的角色,只有當(dāng)他的認知提升了,他才會調(diào)動資源付諸行動。相反,他可能不會采取行動真正去做,這時能調(diào)動的資源是有限的。我們經(jīng)常聽到一些企業(yè)抱怨,數(shù)據(jù)團隊很努力,老板還沒有形成戰(zhàn)略的定力,最終導(dǎo)致數(shù)字化經(jīng)營很難落地。
(五)神策過去六年的五條認知
神策在過去的六年里有五條重要的認知,這些認知直接影響了公司的戰(zhàn)略。
認知一:數(shù)據(jù)源很重要
這是 2015 年公司剛成立時最重要的一條認知,可以被稱為神策的“立司之本”。要做好數(shù)據(jù)這件事,最核心的是數(shù)據(jù)源。
現(xiàn)在再看,“數(shù)據(jù)源很重要”這條認知沒有變,而伴隨企業(yè)數(shù)字化進程的演進,其內(nèi)涵在發(fā)生變化。企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營,要實現(xiàn)全域用戶經(jīng)營,包括線上線下多種業(yè)態(tài)的組合,企業(yè)要將不同來源的用戶數(shù)據(jù)更全面地收集起來,并做 ID-Mapping 的打通,成為企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營的基礎(chǔ)。
認知二:產(chǎn)品矩陣是終局
從單品極致到產(chǎn)品矩陣,這是 2018 年神策對外宣布的重要戰(zhàn)略,我們致力于打造一家數(shù)據(jù)便利店:我們不擁有任何數(shù)據(jù),只提供各種數(shù)據(jù)工具,當(dāng)客戶有數(shù)據(jù)方面的需求,找神策就對了。
如今來看,“產(chǎn)品矩陣是終局”是我們關(guān)于 To B 產(chǎn)品的終局思考,畢竟諸如 Adobe、Salesforce、Oracle、SAP 等企服企業(yè)都在經(jīng)營產(chǎn)品矩陣。然而它并不是一個好戰(zhàn)略,因為沒有明確的指向性?？梢哉f,戰(zhàn)略是一個路徑問題,而不是一個終局問題。在真正執(zhí)行時,我們發(fā)現(xiàn)公司的人力、物力、財力各種資源都跟不上,因此我們應(yīng)該專注,要制定落地的優(yōu)先級,而不是追求更多的產(chǎn)品。
認知三:打造 SDAF 數(shù)據(jù)閉環(huán)
疫情發(fā)生后,傳統(tǒng)企業(yè)紛紛在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型,它們面臨的挑戰(zhàn)有哪些?我們嘗試忘掉自己是一家大數(shù)據(jù)公司,來重新審視傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。
我們將其抽象為 Sense(感知)、Decision(決策)、Action(行動)、Feedback(反饋)四個環(huán)節(jié),在 Feedback 之后,再形成新的 Sense,打造一個不斷循環(huán)的過程。
基于此,我們反觀自身,神策之前一直在幫客戶建立更好的 Sense、Decision、Feedback,但是我們不做 Action,因為 Action 是與客戶業(yè)務(wù)相關(guān)的,我們不要亂插手。但是事實上許多客戶都無法做到 Action,無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。
要知道,互聯(lián)網(wǎng)思維最核心的是迭代,迭代能夠產(chǎn)生很大的威力,這也是互聯(lián)網(wǎng)思維中最有魅力的地方,如果客戶無法實現(xiàn)閉環(huán),那么數(shù)據(jù)就很難產(chǎn)生價值。基于此認知,神策從去年起致力為企業(yè)打造基于數(shù)據(jù)流的企業(yè)運營框架 SDAF 閉環(huán),并將公司愿景和戰(zhàn)略都做了升級。
認知四:服務(wù)產(chǎn)品化
從成立至今,我們一直堅持“打造一家技術(shù)產(chǎn)品型公司”,服務(wù)產(chǎn)品化是神策堅持的產(chǎn)品原則:能用產(chǎn)品去解決,不要用服務(wù)去解決;能用服務(wù)去解決,不要用咨詢?nèi)ソ鉀Q。
我們重視服務(wù),服務(wù)比重在逐漸加大,從事服務(wù)的員工占比超過了 40%。“服務(wù)產(chǎn)品化”讓一些交付側(cè)員工價值感很弱:我現(xiàn)在所做的事情是否以后會被產(chǎn)品化?
后來我問自己:哪些服務(wù)是產(chǎn)品不能解決的?當(dāng)我問自己時,就有了答案:許多服務(wù)是產(chǎn)品無法解決的,需要人力配合幫助客戶更好地用起來。在這個過程中,我們的認知變化和調(diào)整是非常巨大的。我們開始思考產(chǎn)品和服務(wù)的分解,每發(fā)布一個新功能,都要思考對應(yīng)的交付方案是什么?而不是簡單地把新功能拋給客戶。
此外,我們制定了一條新的產(chǎn)品原則——不追求開箱即用。這個原則看上去有些違背常理,但我們認為,數(shù)據(jù)分析是專業(yè)的生產(chǎn)力,這注定無法實現(xiàn)客戶的“傻瓜式”應(yīng)用,我們?nèi)绾谓档彤a(chǎn)品的使用門檻?我們會通過強大的產(chǎn)品功能、靈活的配置、完善的服務(wù)來實現(xiàn)。
認知五:營銷云是業(yè)務(wù)系統(tǒng)
這個認知對許多人來說可能是常識,比如 ERP 從業(yè)者。我之前在百度的從業(yè)經(jīng)歷,對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的了解不夠,在最初做營銷云系統(tǒng)時,也是默認按照數(shù)據(jù)系統(tǒng)來做。恰恰是團隊中一些新同學(xué)的加入,開啟了營銷云是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的新認知。這意味著要我們要從“如何做好業(yè)務(wù)系統(tǒng)”的視角來思考,比如以跑通客戶業(yè)務(wù)流程為目標,做好在線服務(wù),保障服務(wù)穩(wěn)定性、系統(tǒng)性能等。
我相信,當(dāng)一個新認知變成 CEO 認知,乃至全公司認知的時候,會開啟一片新天地。
(六)組織認知升級
CEO 的認知是不是公司的天花板?我覺得不是。CEO 的認知不?定是最先進的思想,也不等于組織的認知。對企業(yè)內(nèi)的?個部門、?個?組來說,也是如此,其 Leader 不?定具有最先進的認知。
但在組織中,我們希望營造?個讓先進的認知脫穎?出、并得以在組織內(nèi)迅速普及的環(huán)境,讓少數(shù)?的認知變成組織的共識,對組織外部來說,就形成了?種超越性的?量?？偟膩碚f,組織認知升級包含三層含義:CEO 的認知升級、CEO 的認知傳遞、組織認知升級超越 CEO 認知升級。
首先,CEO 的認知升級。前面講到,CEO 是一家公司里最能調(diào)動資源的角色,當(dāng)他的認知提升了,他才會調(diào)動資源付諸行動。因此 CEO 都要成為可以迅速迭代的學(xué)習(xí)機器, 要保持開放?態(tài)和主動獲取新信息/新知識的狀態(tài),這是?個認知提升的前提。同時,還要做到知行合一。
其次,CEO 的認知傳遞。CEO 的認知刷新,并不代表團隊的認知就自動刷新,這中間有一個認知傳遞的過程,需要形成有效的?法,明確?段和預(yù)期達到的效果。?如全員溝通會是否能夠?qū)崿F(xiàn)全員認知對齊?還有什么更好的形式?對組織??來說,如何形成?個讓認知不斷涌現(xiàn)的局??好的認知如何得以迅速拔?和普及?
我們自己會定期召開全員戰(zhàn)略溝通會,這是一個組織內(nèi)認知對齊的過程,以保證后續(xù)執(zhí)行。當(dāng)然全員戰(zhàn)略溝通會并非最完美的方式,因為認知要成為員工自己的認知需要消化和吸收,甚至需要達到一定的段位。
再次,組織認知升級超越 CEO 認知升級。組織的認知提升,一方面來源于 CEO 的認知提升和有效傳遞,另一方面,需要具備自我升級能力,讓組織認知升級超越 CEO 的認知升級。
如何讓整個組織的大腦都開動起來,變成一個分布式的計算機器?這一點非常難。我覺得華為和阿里都掌握了比較好的方法。華為基于 IBM 的咨詢所形成的“Business Leadership Model(業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型)”就非常牛,更早的版本叫“五看三定”。阿里比較牛的方法是共創(chuàng)。共創(chuàng)就是面對未來開放、不確定的問題,一群人來共同探討,形成共識。我覺得共創(chuàng)有兩個價值,一是讓先進的認知脫穎而出,二是讓先進的認知形成共識。我們需要用“共創(chuàng)”這種機制,開動一群人的腦力思考和探索解決方案。
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二、科學(xué)方法是先進認知
前面講到認知是未來的常識,那科學(xué)方法在中國是常識嗎?我認為不是。大家在工作和生活中,做事邏輯更多的是憑借經(jīng)驗和直覺,而非科學(xué)方法。我覺得在大學(xué)應(yīng)該開一門教給學(xué)生如何用科學(xué)方法做事情的課程。
(一)中西方的科學(xué)方法故事
接下來我們回顧一下歷史,看看中西方如何用科學(xué)方法做事情。
在西方,從畢達哥拉斯到阿基米德,再到近代的愛迪生、福特、泰勒的科學(xué)管理原理,整個西方世界,在圍繞科學(xué)方法驅(qū)動生產(chǎn)力方面是非常突出的。
我在朋友圈也發(fā)過這樣的問題:在中國歷史上有哪些用科學(xué)方法做事的案例?不難發(fā)現(xiàn),在中國用科學(xué)方法做事情的案例也數(shù)不勝數(shù),并且在歷史的長河中綿延不絕地出現(xiàn)。
比如,《萬歷十五年》中提到戚繼光在掃平倭寇時,獨創(chuàng)了“鴛鴦陣”,此陣法以十一人為一隊,居首一人為隊長,旁二人夾長盾,又次二從持狼筅,復(fù)次四從夾長矛、長槍,再次二人夾短兵。這套標準的流程,大大提升了掃平倭寇的效率。
(二)《毛澤東選集》中的科學(xué)方法
熟悉我的人都知道,過去幾年我研究黨史比較多,我會思考中國革命為什么取得勝利?我的理解是掌握了更科學(xué)的做事方法。
我向很多人推薦過《毛選》,尤其是《毛選》第一卷,它是講科學(xué)方法的。其中,《中國社會各階級的分析》《湖南農(nóng)民運動考察報告》《反對本本主義》等文章都是在講觀察與統(tǒng)計、沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)、把調(diào)查的基礎(chǔ)工作做牢等科學(xué)方法。還有一篇是《實踐論》,該文講述真理的標準只能通過社會實踐檢驗,這就是科學(xué)方法中的假設(shè)與檢驗。
(三)什么是科學(xué)方法?
究竟什么是科學(xué)方法?結(jié)合上述內(nèi)容,我覺得核心包括三個方面。
第一,觀察與統(tǒng)計
在做事情的時候,我們先進行調(diào)研了解情況,然后通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析,建立更好的感知。
第二,標準化與流程化
每一個步驟做到標準化和流程化。流程和標準是一把雙刃劍,其規(guī)范了底限,但解決不了上限的問題。比如無流程的銷售團隊也能產(chǎn)生優(yōu)秀的 Top Sales ,但無法保證整體業(yè)績最優(yōu)。這好比種植莊稼,撒種亂長也能有茁壯的苗,但是整體收成可能一般,而壟耕種植能夠保證整體收成。
第三,假設(shè)/檢驗
假設(shè)與檢驗的概念我們并不陌生,在創(chuàng)業(yè)或者產(chǎn)品迭代時,很多時候源于一個假設(shè),這個假設(shè)是需要驗證的。我比較認可《精益創(chuàng)業(yè)》的理念,要做 MVP(Minimum Viable Product,最小可用產(chǎn)品),做價值假設(shè)和商業(yè)假設(shè)的驗證,它很適合當(dāng)今的創(chuàng)業(yè)形式。企業(yè)要做 MVP 和價值延展,不斷通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)需求,再假設(shè)、實驗、驗證等。
三、數(shù)據(jù)驅(qū)動是科學(xué)方法的體現(xiàn)
講到這里,毋庸置疑,數(shù)據(jù)驅(qū)動是科學(xué)方法的體現(xiàn)。
數(shù)據(jù)的收集與分析對應(yīng)的是科學(xué)方法中的觀察與統(tǒng)計;數(shù)據(jù)的可量化對應(yīng)的是標準化與流程化,標準化和流程化的極端是產(chǎn)品化;數(shù)據(jù)中的 A/B Testing 對應(yīng)的是假設(shè)/檢驗。數(shù)據(jù)驅(qū)動之所以更有效,因為它是更科學(xué)的方法。我們要相信科學(xué)方法的威力,將其植根到整個組織中去。
神策是如何將認知通過科學(xué)方法上體現(xiàn)出來的呢?神策強調(diào)數(shù)據(jù)源很重要,這與科學(xué)方法中的觀察與統(tǒng)計是一致的,“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)“,要做好基礎(chǔ)調(diào)查調(diào)研;我們強調(diào)服務(wù)產(chǎn)品化,強調(diào)業(yè)務(wù)流程,這也是在追求標準化、流程化的做事邏輯;我們所強調(diào)的 SDAF 閉環(huán),其中 Feedback 是對 Decision 的效果驗證,互聯(lián)網(wǎng)的核心是迭代,如果反饋不及時,產(chǎn)品迭代效率就會變慢。
我們都知道,每家公司都有其追求的信念,耐克贊美頂級的運動員,蘋果贊美瘋狂的創(chuàng)新者,對于神策來說,我們贊美那些用科學(xué)方法提升效率的人和組織,神策本身也是一家將中國文化與科學(xué)方法有機結(jié)合的公司,我們期望在中國推廣數(shù)據(jù)驅(qū)動這種更科學(xué)的做事方法。
最后用神策的經(jīng)營理念結(jié)束本次演講:用先進的認知統(tǒng)一思想,用科學(xué)的方法提升效率。
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