如果領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)元能力,那就是自我認(rèn)知。
對(duì)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō),形成自我認(rèn)知最難也最重要。自我認(rèn)知是理解自己是誰(shuí),熱愛(ài)什么,擅長(zhǎng)什么,逃避什么,有哪些固有模式,如何與他人的互動(dòng),如何處理沖突,以系統(tǒng)性方法破除盲區(qū)并推動(dòng)自身成長(zhǎng)的重要能力。
不管是多么成功的創(chuàng)始人/CEO都或多或少存在自身所不知道的盲區(qū)。心理學(xué)經(jīng)典模型鄧寧-克魯格效應(yīng)告訴我們,“如果你沒(méi)有能力,你就不會(huì)知道自己沒(méi)有能力。”
無(wú)法形成系統(tǒng)性自我認(rèn)知如同身處“愚昧之巔”,當(dāng)世界真相與自我認(rèn)知偏差過(guò)大,CEO滑向“絕望之谷”將對(duì)其自身和所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。當(dāng)然,這樣的覺(jué)醒時(shí)刻也意味著爬上“開(kāi)悟之坡”,新的智慧也將增長(zhǎng)中。
自我認(rèn)知是否真的能夠影響到企業(yè)的發(fā)展?又是如何幫助創(chuàng)始人和企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我突破的?
騰訊咨詢助理總經(jīng)理徐潔
在近日舉行的騰訊AI加速器四期畢業(yè)課中,騰訊咨詢助理總經(jīng)理徐潔進(jìn)行了主題為《CEO如何激發(fā)組織活力,打造高管團(tuán)隊(duì)凝聚力》的分享,以下為本期課程的部分觀點(diǎn)精華。
關(guān)鍵點(diǎn)1:創(chuàng)始人底層能力應(yīng)該是什么?
對(duì)于一家AI初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō),如何實(shí)現(xiàn)客戶需求、推動(dòng)技術(shù)落地往往是創(chuàng)始人/CEO所關(guān)心的重點(diǎn)。但如今國(guó)內(nèi)的AI行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到規(guī)范化發(fā)展階段,除了過(guò)硬的技術(shù)實(shí)力外,創(chuàng)始人/CEO還需要同時(shí)具備多種能力,才能夠在這個(gè)“酒香也怕巷子深”的時(shí)代中殺出重圍、贏得機(jī)遇。
“對(duì)于CEO而言,什么能力才是最重要的?”對(duì)于徐潔提出的問(wèn)題,企業(yè)學(xué)員紛紛發(fā)表了自己的看法。
AIda創(chuàng)始人兼CEO吳斌認(rèn)為,首先需要具備的是戰(zhàn)略眼光,選對(duì)賽道并進(jìn)行深耕;其次是進(jìn)化能力,對(duì)于以AI技術(shù)為賣點(diǎn)的公司來(lái)說(shuō),技術(shù)迭代的速度越快越好,只有不停的進(jìn)化才能保證公司越來(lái)越優(yōu)秀。
在徐潔看來(lái),創(chuàng)始人所具備的最基礎(chǔ)能力就是驅(qū)動(dòng)力。“對(duì)目標(biāo)有持久的熱愛(ài)和努力、視挫折為成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的堅(jiān)毅品質(zhì)以及追求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、契而不舍的內(nèi)驅(qū)力,是構(gòu)成驅(qū)動(dòng)力的核心因素。”
徐潔表示,對(duì)于創(chuàng)始人/CEO而言,驅(qū)動(dòng)力是支持其在事業(yè)最艱難的時(shí)候仍能堅(jiān)持、并最終帶來(lái)改變的關(guān)鍵。
▲騰訊咨詢CEO能力模型
其次,創(chuàng)始人/CEO還應(yīng)具備學(xué)習(xí)進(jìn)化的能力。“創(chuàng)始人需要保持對(duì)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的理性和非理性現(xiàn)象保持旺盛的好奇心,通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)探索事物的本質(zhì)。”徐潔認(rèn)為,通過(guò)學(xué)習(xí)過(guò)程中審視和承認(rèn)自身的不足之處,在形成自我認(rèn)知的基礎(chǔ)上改進(jìn),才能夠升級(jí)自身的“操作系統(tǒng)”,從而達(dá)到學(xué)習(xí)進(jìn)化的目的。
在完成學(xué)習(xí)進(jìn)化后,往往創(chuàng)始人/CEO就能夠形成一套系統(tǒng)性的架構(gòu)思維,通過(guò)洞悉事物本質(zhì)找到解決問(wèn)題的高效杠桿利益點(diǎn),并形成一套行之有效的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。
同時(shí),在處理關(guān)系意識(shí)時(shí)能夠更好地理解他人的情緒和意圖,從而凝聚核心團(tuán)隊(duì)并有效激發(fā)組織活力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。
關(guān)鍵點(diǎn)2:最易成功的創(chuàng)始人動(dòng)機(jī)畫(huà)像:高成就 + 高影響
內(nèi)驅(qū)力可以從「成就動(dòng)機(jī)」、「親和力動(dòng)機(jī)」和「影響力動(dòng)機(jī)」三大社會(huì)動(dòng)機(jī)來(lái)分析,每個(gè)人都或多或少具備這三大動(dòng)機(jī),只是三類的占比各有不同。為了讓企業(yè)學(xué)員能更好地理解,徐潔展示了不同動(dòng)機(jī)占比下的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)機(jī)組合剖像圖。
▲互聯(lián)網(wǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)機(jī)組合畫(huà)像
以高成就動(dòng)機(jī)和高影響力動(dòng)機(jī)為主導(dǎo)的組合為例,這類型創(chuàng)始人會(huì)呈現(xiàn)出決斷力強(qiáng)、殺伐果斷、能夠扭轉(zhuǎn)乾坤的特征。騰訊咨詢對(duì)700多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者分析發(fā)現(xiàn),CEO主要是“扭轉(zhuǎn)乾坤”,而CEO-1和-2整體表現(xiàn)為“創(chuàng)業(yè)者剖象”。目前行業(yè)仍在發(fā)展階段中,「成就」和「影響力」動(dòng)機(jī)占主導(dǎo)地位的創(chuàng)始人/CEO更容易獲得成功。
關(guān)鍵點(diǎn)3:創(chuàng)始人情商迷局“三不懂”,同理心是杠桿解
除了明確驅(qū)動(dòng)力、推動(dòng)學(xué)習(xí)升級(jí)外,擁有良好的關(guān)系意識(shí)也是有效激發(fā)組織活力的一大關(guān)鍵。“關(guān)系意識(shí)的通俗叫法是情商,是一項(xiàng)管理情緒和關(guān)系的智能。”
▲互聯(lián)網(wǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)者的情商表現(xiàn);源自Korn Ferry、丹尼爾·戈?duì)柭樯棠Ｐ?/p>
騰訊咨詢對(duì)700多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者情商數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn),“高管們擅長(zhǎng)成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和積極展望,短板體現(xiàn)為三不懂——不懂自己、不懂他人、不懂輔導(dǎo)下屬。”
同理心(即懂他人),是一個(gè)被低估但有杠桿效應(yīng)的能力。相較于To C行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,To B行業(yè)中創(chuàng)始人/CEO對(duì)情商的需求更高,這一觀點(diǎn)也得到了企業(yè)學(xué)員的認(rèn)同。
現(xiàn)場(chǎng)有企業(yè)學(xué)員表示,很多情況下創(chuàng)始人/CEO的想法是直奔主題,但這樣會(huì)造成空有戰(zhàn)略構(gòu)想而缺乏戰(zhàn)術(shù)制定的問(wèn)題。但創(chuàng)始人/CEO往往是公司的最高層,執(zhí)行層的觀點(diǎn)無(wú)法有效傳達(dá)到高層,最終很容易因雙方溝通不暢導(dǎo)致業(yè)務(wù)停擺或產(chǎn)生損失。
也有企業(yè)學(xué)員提到,有很多成功的創(chuàng)始人/CEO都會(huì)和一個(gè)高情商的合作者進(jìn)行配合,這種配合的模式就很好,但目前中國(guó)大部分公司在內(nèi)部溝通方面的培養(yǎng)意識(shí)還不夠。
缺乏同理心雖然不會(huì)影響創(chuàng)始人通過(guò)展現(xiàn)其自身的優(yōu)勢(shì)、成就來(lái)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì),但往往會(huì)因此與團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生割裂,容易導(dǎo)致無(wú)法產(chǎn)生高質(zhì)量共識(shí)有效調(diào)動(dòng)組織活力,或會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)間的情感不互通甚至破裂,最終釀成業(yè)務(wù)停滯、高管出走等悲劇。
關(guān)鍵點(diǎn)4:組建高管團(tuán)隊(duì)的高效行動(dòng)指南
對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō),創(chuàng)業(yè)初期往往采用扁平化的組織結(jié)構(gòu),利用人員分配靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)效率高、決策迅速的優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。但在業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入正軌、企業(yè)具備一定規(guī)模后,就必然會(huì)遇到新的課題——如何搭建和培養(yǎng)高管團(tuán)隊(duì)。
現(xiàn)場(chǎng),徐潔給企業(yè)學(xué)員們提出了一個(gè)問(wèn)題:“大家遇到過(guò)高管團(tuán)隊(duì)搭建中最大的挑戰(zhàn)是什么?”
票付通創(chuàng)始人兼CEO蘇萬(wàn)生表示,之前與一位高管磨合了一年左右的時(shí)間,才發(fā)現(xiàn)雙方在團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、管理模式、執(zhí)行方法等方面存在著較大分歧,而公司高管團(tuán)隊(duì)的情緒控制能力都較低,這就導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易出現(xiàn)不和諧的聲音。
海普洛斯董事長(zhǎng)兼CEO許明炎也表示,之前公司里有兩位高管個(gè)人能力很強(qiáng),但彼此的關(guān)系并不融洽,合作起來(lái)較難達(dá)成共識(shí)。他在處理這件事時(shí)用了一個(gè)比較微妙的方法來(lái)撮合兩個(gè)人來(lái)進(jìn)行合作:雙方雖然分別負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)板塊,但在激勵(lì)和薪酬方面進(jìn)行了深度綁定——只有在對(duì)方業(yè)務(wù)做得好的時(shí)候,另一方才有獎(jiǎng)勵(lì)可拿。采取此措施后效果顯著,目前雙方分管的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)都很出色,并且早期對(duì)立的情緒也逐漸消散了。
最后,徐潔為企業(yè)學(xué)員展示了組建“英雄聯(lián)盟”式高管團(tuán)隊(duì)的參考答案,在建立標(biāo)準(zhǔn)、用好資源、落地融入和退出等環(huán)節(jié),都需要CEO進(jìn)行全流程的思考。
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