2018 年，萬科郁亮高喊“活下去”，如今，“活下去”成為地產(chǎn)企業(yè)的共同心聲。
就在上月，中梁控股對外界表示，由于公司行政架構調(diào)整，可能會涉及部分員工的安置問題，在公司內(nèi)無明確職務的員工可能面臨離職。此外，重慶、河南等地的地產(chǎn)企業(yè)也頻頻傳出裁員、減薪、休假的消息。
一名房企員工直言，公司業(yè)務收縮，沒那么多項目了，養(yǎng)不了也養(yǎng)不起那么多人。
地產(chǎn)行業(yè)一片哀鴻，突圍機會究竟在哪兒?
(百強房企2016-2020年業(yè)績增長情況)
1、市場變了
過去在增量時代下，房企的模式是“拿地-開發(fā)-賣房-拿地”，誰拿的地多、賣得快、利潤高，誰“活得好”。而進入存量時代，加上政策調(diào)控影響，房企需要將核心競爭力轉(zhuǎn)向精細化、多元化運營。
誰先打破“舊識”，誰先獲得先機。從連續(xù)四年蟬聯(lián)“中國上市房企百強”TOP1的碧桂園身上，我們或許能窺見一二。
碧桂園集團創(chuàng)始人楊國強說過：“碧桂園不變的是永遠都在變。”
早在2018年，碧桂園集團就啟動了“碧合計劃”，來構建全新數(shù)字化核心運營平臺。到了2019年，碧桂園大力加強數(shù)字化能力的建設，強化各個業(yè)務場景的數(shù)據(jù)打通、數(shù)據(jù)價值挖掘、數(shù)據(jù)驅(qū)動決策效率。
單以構建數(shù)據(jù)中臺為例，碧桂園通過打破數(shù)據(jù)邊界，不但提高數(shù)據(jù)使用效率，為數(shù)據(jù)創(chuàng)新提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)底座，還解決了上千個一線地產(chǎn)項目和區(qū)域公司的經(jīng)營決策數(shù)據(jù)需求，提升決策效率。同時，碧桂園搭建的數(shù)字化客戶經(jīng)營平臺的部分模塊，未來將為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化率和數(shù)據(jù)服務能力的提升提供有效支撐。
根據(jù)克爾瑞數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2021年TOP50房企在數(shù)字化上的年均投入規(guī)模達到1.31億元，同比增速達到46%。數(shù)字化成為了地產(chǎn)企業(yè)挺過寒冬、提升核心競爭力的“救命稻草”。
(TOP50房企年均數(shù)字化投入情況)
2、從觀望到行動
地產(chǎn)數(shù)字化的提出并非一朝一夕，從0到1的行動才是關鍵。
專注數(shù)字化市場的研究咨詢機構愛分析，在《2021愛分析·中國房企數(shù)字化實踐報告》(以下簡稱《報告》)中，重點列舉了當下房企關注的三大典型場景及應用案例，包括：數(shù)字化營銷、用戶運營及業(yè)財一體化?；蛟S能帶來一些借鑒和思考。
·數(shù)字化營銷
房企傳統(tǒng)的營銷模式對第三方渠道的依賴度高，營銷投入產(chǎn)出不明確，并且缺少消費者洞察體系，對消費者需求的把握也很模糊和滯后，房企亟需從后端的管理向前端的獲客延伸。
以合生創(chuàng)展為例。面對市場下行，獲客途徑受限、轉(zhuǎn)化效率不足，合生創(chuàng)展搭建了全鏈路在線化、數(shù)字化的營銷體系，實現(xiàn)數(shù)字營銷規(guī)?；涞?。
一方面借助數(shù)字化工具，主要是數(shù)智營銷平臺提供的內(nèi)容庫、營銷工具和CDP數(shù)據(jù)服務，為獲客、養(yǎng)客、線下轉(zhuǎn)化的營銷全流程提供數(shù)字化支持;另一方面以三步走策略推進數(shù)字營銷體系落地。
第一步，小規(guī)模驗證;第二步，大規(guī)模獲客推廣;第三步，大規(guī)模落地轉(zhuǎn)化。
首先，將廣州某項目的企業(yè)拓客作為試點，小規(guī)模驗證私域運營策略和轉(zhuǎn)化效果;接下來，以2021“雙十一”為節(jié)點進行大規(guī)模推廣和落地轉(zhuǎn)化。最終3天活動期內(nèi)，新增企微用戶3.5萬人，經(jīng)授權完善客戶檔案1.5萬人，單日促成到訪客戶100余人。
·用戶運營
當前很多房企加大存量運營業(yè)務的投入，運營業(yè)務目標的提升也造成了行業(yè)競爭加劇，拉新成本的提高、用戶需求更個性化且忠誠度低等問題都隨之而來。房企需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)的用戶運營模式，通過構建以客戶為中心的增長方式來提高自身競爭力。
例如，龍湖在商業(yè)地產(chǎn)打造的線上會員體系，統(tǒng)一了全國絕對控股商場的會員，并進行一系列的營銷活動來培育客戶數(shù)據(jù)，在數(shù)字化營銷、招商方面都收到了很好的效果。目前在部分一線城市，一場大型營銷活動的參與人員，會員占比能夠達到70%，會員覆蓋率很高。
成立于1984年的綠景集團，也通過盤活存量業(yè)務用戶嘗到了“甜頭”。
通過搭建“綠景會”大會員體系，綠景集團實現(xiàn)建立客戶連接、會員統(tǒng)一運營、數(shù)字智能營銷三項關鍵舉措，解決了各業(yè)態(tài)會員體系孤島、數(shù)據(jù)壁壘嚴重、缺少精細化用戶運營的難題。
據(jù)統(tǒng)計，在平臺上線短短不到一年的時間里，綠景集團商業(yè)場景下會員活卡率增幅近100%;各業(yè)態(tài)各項服務的使用頻率明顯上升，其中停車繳費功能使用頻率超過70%，訂單量累計超過百萬單、已增長100%。
(大會員系統(tǒng)建設方案)
3、業(yè)財一體化
傳統(tǒng)的房企管理模式是業(yè)務管理，業(yè)務與財務信息的交互不對稱，數(shù)據(jù)缺乏及時性，業(yè)務發(fā)生后其信息無法快速傳遞至財務，財務數(shù)據(jù)滯后，嚴重影響管理層制定決策。同時，當前房企對于現(xiàn)金流管理的需求上升，讓業(yè)財一體化也變得更為迫切。
《報告》指出，在“十三五”期間，越秀地產(chǎn)以財務管理模式的轉(zhuǎn)變(財務共享)為抓手，通過流程梳理再造和數(shù)據(jù)治理制定了統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)范，消除了業(yè)財數(shù)據(jù)孤島，真正實現(xiàn)了業(yè)務流、物流、信息流和資金流的四流合一，達到業(yè)財融合的效果。
比如，越秀地產(chǎn)完成了對私費用報銷、對公費用、工程成本、營銷費用、薪酬、銷售收入等費用和收入的財務共享管理;實現(xiàn)了支付流程的業(yè)財全流程閉環(huán)管理，以及業(yè)財一體化高效聯(lián)動。越秀地產(chǎn)平均審批流程時長從原來的十幾天優(yōu)化到現(xiàn)在的2.5天。
彼得·德魯克說過：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是延續(xù)過去的邏輯。”從看見改變到改變，才能更好的“活下去”。
關于惟客數(shù)據(jù)：WakeData惟客數(shù)據(jù)是一家以大數(shù)據(jù)和AI人工智能為核心的數(shù)字化客戶經(jīng)營服務商，率先提出數(shù)字連接、數(shù)據(jù)智能、數(shù)字運營的數(shù)字化升級實踐路徑。面向不動產(chǎn)、家居、汽車和泛零售等線下行業(yè)提供「惟客云」數(shù)字化客戶經(jīng)營系統(tǒng)，以客戶為中心、以數(shù)據(jù)驅(qū)動，助力企業(yè)提升客戶服務體驗和經(jīng)營效率。喚醒數(shù)據(jù)，讓客戶經(jīng)營更簡單。
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