（原標(biāo)題：未來(lái)，雇傭市場(chǎng)將會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化）
萬(wàn)寶盛華集團(tuán)前董事長(zhǎng)兼CEO 喬杰夫（Jeffery Joerres）
萬(wàn)寶盛華集團(tuán)，是全球開創(chuàng)性的人力資源解決方案領(lǐng)導(dǎo)者。在帶領(lǐng)萬(wàn)寶盛華的15年間（于2015年卸任），喬杰夫（Jeffery Joerres）在外界風(fēng)云變幻之際主動(dòng)求變，不僅拓展了公司的國(guó)際業(yè)務(wù)，還進(jìn)入了競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的IT、金融和工程領(lǐng)域的人才市場(chǎng)。
現(xiàn)今已56歲的喬杰夫在美國(guó)密爾沃基從事私人投資事業(yè)，在與《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版主編艾米·伯恩斯坦（Amy Bernstein）的談話中，他談到了當(dāng)今工作的轉(zhuǎn)變以及應(yīng)對(duì)方法。
HBR：在你看來(lái)，哪些趨勢(shì)對(duì)勞動(dòng)力影響巨大？
喬杰夫：最明顯的，也是在最大程度上撼動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)的趨勢(shì)當(dāng)屬全球化。最近興起的微觀市場(chǎng)分析可以顯示出經(jīng)過(guò)地理定位的技能池——公司正根據(jù)特定地域，開發(fā)特定技能。它們可以在馬尼拉設(shè)立呼叫中心，事務(wù)處理中心則安置在斯洛伐克首都布拉迪斯拉發(fā)。但在利用既有技能和勞動(dòng)力套利（labor arbitrage，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至勞動(dòng)力價(jià)格低廉的地區(qū)，通過(guò)降低人力成本來(lái)提高利潤(rùn)——譯者注）之后，這些地區(qū)的業(yè)務(wù)會(huì)快速成熟，利潤(rùn)也就隨之枯竭。
假設(shè)你在布拉迪斯拉發(fā)找到一些之前未被發(fā)掘、會(huì)多種語(yǔ)言的IT專家，并建立起一個(gè)處理中心。很快你的競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)追隨你的步伐，到那里榨干技能池并抬高用人成本。換句話說(shuō)，你最開始找到的僅屬于自己的處女地成了戰(zhàn)場(chǎng)?，F(xiàn)在勞動(dòng)力套利價(jià)值越來(lái)越少，而且最有競(jìng)爭(zhēng)力的技能也日益匱乏。你又要再次為人才而戰(zhàn)，增加培訓(xùn)投資，重新回到微觀市場(chǎng)挖掘這些勞動(dòng)技能。
HBR：挖掘微觀市場(chǎng)和搜尋傳統(tǒng)技能間有什么區(qū)別嗎？
喬杰夫：公司現(xiàn)在做了更多“微觀踩點(diǎn)”（micro footprinting），這要求你具備游牧式思維：在有需要時(shí)立刻準(zhǔn)備好舉家搬遷。另一方面，若你的踩點(diǎn)范圍很大，就意味著無(wú)論如何你都要堅(jiān)守在一個(gè)地區(qū)。公司越來(lái)越需要同時(shí)采取兩手措施：建立大型代表處；建立較小的臨時(shí)性業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。
人才池的地點(diǎn)也不是固定的。我們發(fā)現(xiàn)，搶手的技能會(huì)出現(xiàn)在某個(gè)國(guó)家（或世界）的不同區(qū)域。有段時(shí)間里，尋找IT開發(fā)人員的最佳地點(diǎn)是波蘭的克拉科夫，后來(lái)因?yàn)槭袌?chǎng)逐漸飽和，就變成了俄羅斯的基輔。這有點(diǎn)像打鼴鼠游戲：技能地點(diǎn)在你眼前快速轉(zhuǎn)換，永遠(yuǎn)不會(huì)固定在某一處，而且轉(zhuǎn)換速度只會(huì)越來(lái)越快。
當(dāng)前多數(shù)處女地已被開墾，只有少數(shù)尚未開發(fā)。中非顯然就是下一個(gè)技能處女地，但你現(xiàn)在必須抱著極大的勇氣飛去那里。一旦中非已經(jīng)足夠成熟（從勞動(dòng)法的層面來(lái)看），賄賂和黑市問(wèn)題得到解決，其市場(chǎng)也會(huì)開始飽和，我們就不能像從前那樣，在人才市場(chǎng)淘到只屬于自己的金子了。
機(jī)器人和工作
HBR：機(jī)器人真的像某些人說(shuō)的那樣，是對(duì)人類的巨大威脅嗎？
喬杰夫：人工智能（Artificial intelligence，簡(jiǎn)稱AI）和機(jī)器人制造對(duì)人才市場(chǎng)有一定影響，但它們還沒(méi)有受到廣泛應(yīng)用。等到一個(gè)機(jī)器人的價(jià)格從10萬(wàn)美元降到5000美元，AI也有更精準(zhǔn)的語(yǔ)音識(shí)別，而且能夠根據(jù)上下文語(yǔ)境，在沒(méi)有人類干預(yù)的情況下預(yù)測(cè)并回答問(wèn)題時(shí)，必會(huì)引起人才市場(chǎng)的慌亂。
HBR：機(jī)器人將如何引發(fā)人才市場(chǎng)的慌亂？
喬杰夫：人們普遍認(rèn)為，生產(chǎn)率提升對(duì)人才市場(chǎng)有益——雖然員工會(huì)暫時(shí)與新工作對(duì)接不上，但他們能較快地學(xué)會(huì)所需技能。但在我們現(xiàn)在所處的時(shí)代背景下，我認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)不成立。如今，員工與技能需求間的脫節(jié)比以前快得多，所以被淘汰、打擊的員工也比以前更多了。
從很多方面來(lái)說(shuō)，美國(guó)當(dāng)前的情況和19世紀(jì)初很像——當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了首批擔(dān)心機(jī)器會(huì)搶走自己工作的勒徳分子（the Luddites）。我們必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，那就是當(dāng)機(jī)器人制造和AI具備規(guī)模，得到廣泛應(yīng)用，價(jià)格合理而且便于理解、使用時(shí)，大批員工將失去工作，而且來(lái)不及準(zhǔn)備從事與之前截然不同的職業(yè)。這將給我們機(jī)構(gòu)帶來(lái)多重困難和挑戰(zhàn)。
建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)未來(lái)勞動(dòng)力
HBR：組織如何在不了解未來(lái)需求的情況下，確保自己擁有契合未來(lái)趨勢(shì)的技能？
喬杰夫：多數(shù)公司不得不在舊權(quán)力世界運(yùn)營(yíng)，也就是說(shuō)它們必須不斷完成核心業(yè)務(wù)中繁瑣的工作。然而當(dāng)前環(huán)境瞬息萬(wàn)變，未來(lái)趨勢(shì)難以預(yù)測(cè)，所以這些公司還要做好競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)備。我們知道，未來(lái)需要的技能既要經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)，又要能應(yīng)對(duì)多重挑戰(zhàn)，比如解決問(wèn)題的能力和在流動(dòng)團(tuán)隊(duì)中工作的能力——但你又很難確切指出這些技能都包括什么。如果為了保持組織擁有尖端領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，而發(fā)展這種“敏捷”的能力，那么組織可以按照要求，開發(fā)更有針對(duì)性，更明確的技能。但沒(méi)人知道這些技能具體是什么。
然而公司往往無(wú)法讓人才戰(zhàn)略支撐起經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多數(shù)公司能很好地預(yù)測(cè)3年，或者有可能5年后的變化，但它們沒(méi)有將所作預(yù)測(cè)與自己未來(lái)需要的技能聯(lián)系起來(lái)。它們沒(méi)考慮自己的戰(zhàn)略將如何改變銷售隊(duì)伍、工程骨干和后勤管理者。部分原因是公司的投資者們不要求公司具備人才戰(zhàn)略——他們只在乎經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。真正優(yōu)秀的公司，特別是那些曾受過(guò)重創(chuàng)的大型公司（比如埃森哲和IBM在全球的各個(gè)公司），都很擅長(zhǎng)結(jié)合人才和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因?yàn)樗鼈円呀?jīng)總結(jié)出在多個(gè)市場(chǎng)的生存之道，而且為了更好地服務(wù)客戶，還在不斷尋求新方法。它們的客戶自己卻不太擅長(zhǎng)將兩種戰(zhàn)略相結(jié)合。
HBR：對(duì)想要完善人才戰(zhàn)略的公司，你有什么建議？
喬杰夫：當(dāng)前多數(shù)公司的業(yè)務(wù)都在多個(gè)領(lǐng)域以不同速度開展，所以必須設(shè)定多個(gè)工作模式，并在實(shí)際工作中應(yīng)用這些模式。比如眾包就可以作為一種模式，遠(yuǎn)程制造、技術(shù)或事務(wù)處理中心是另一種模式，臨時(shí)工轉(zhuǎn)全職也算一種模式。我的意思是，你不知道3到5年后你會(huì)需要什么，但如果你在多個(gè)工作模式中都磨練了技能，就能夠適當(dāng)調(diào)整不同模式的進(jìn)度，從而在最短時(shí)間內(nèi)得到自己所需。這就將是成功與失敗的區(qū)別所在。
從多方面看，人才市場(chǎng)周期就像產(chǎn)品生命周期，而在當(dāng)前很多情況下，兩者都是捆綁在一起的。以移動(dòng)電話為例：這類產(chǎn)品需求大，利潤(rùn)低，產(chǎn)品生命周期十分短。這就會(huì)深刻影響到人才市場(chǎng)。你不會(huì)有數(shù)年時(shí)間發(fā)展你需要的人才隊(duì)伍。等太久的話，你就會(huì)失望。
HBR：保持員工及時(shí)轉(zhuǎn)換、調(diào)整并不容易，特別是對(duì)大型傳統(tǒng)企業(yè)而言。
喬杰夫：這些公司的問(wèn)題在于它們深受自身發(fā)展的限制。有很多次我都看到大型企業(yè)想變得更敏捷，但它們被自身文化和中層管理者牽制。這兩大障礙不僅沒(méi)有給多種工作模式足夠支持，還將其視為對(duì)自身管理權(quán)責(zé)的威脅。
但顯然你不能全盤否定自身文化。你要找到改善方法，為員工提供可以學(xué)習(xí)和自我調(diào)整的文化。這是可行的，前提是你必須不斷消除那些曾經(jīng)有效，現(xiàn)在已成為障礙的行為，比如已經(jīng)不能促進(jìn)敏捷的命令與控制式行為。15年前，管理者掌握知識(shí)，但現(xiàn)在系統(tǒng)把控信息。做出這樣的轉(zhuǎn)變并不簡(jiǎn)單。
HBR：我們?cè)鯓诱归_培訓(xùn)，才能管理好你描述的員工隊(duì)伍？
喬杰夫：放眼未來(lái)，將行為榜樣化比培訓(xùn)更為重要。公司依然須有領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，只不過(guò)這些培訓(xùn)會(huì)不斷改進(jìn)。我記得自己參加的第一堂培訓(xùn)課，前一周都在講績(jī)效評(píng)估和薪酬管理——就是人事管理章程。但現(xiàn)在管理者并不需要學(xué)習(xí)這些了。
歸根結(jié)底，你要保持警惕，確保所在組織杜絕所有影響自身靈活性、敏捷性和學(xué)習(xí)調(diào)整能力的行為。作為領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)表現(xiàn)得像個(gè)家長(zhǎng)。你不能簡(jiǎn)單說(shuō)一句：“這些是我制定的章程——現(xiàn)在遵守規(guī)定吧?！蹦銜r(shí)刻都要當(dāng)好一名楷模，表現(xiàn)出你的責(zé)任心——永遠(yuǎn)如此。這種領(lǐng)導(dǎo)力模式非常辛苦。
HBR：但回報(bào)是長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)嗎？
喬杰夫：的確如此。回報(bào)固然好，但不是二元的。二元意味著，變化不會(huì)持續(xù)發(fā)生，而你突然得到所有好處。但外界變化只會(huì)愈加迅猛，你也要不斷提速。永遠(yuǎn)不要滿足于現(xiàn)狀，雖然這會(huì)讓你感到沮喪。我們什么時(shí)候能不再談效率這件事？答案是永遠(yuǎn)不可能。
人們?nèi)栽谡f(shuō)，我們還處在上次經(jīng)濟(jì)衰退的恢復(fù)期。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，我能理解，但在公司里使用這種語(yǔ)言并不高明。最好說(shuō)：“各位同仁，事情就是這樣了，將來(lái)也不會(huì)比現(xiàn)在強(qiáng)多少。所以還是享受我們現(xiàn)在所做的事情。我們一起開心奮斗，一起走向勝利。”這才是成功的秘訣。這樣說(shuō)意味著外界變化將更迅速，所以公司必須用其他方法拆解工作才能跟上變化。拆解工作并不是新鮮事——想一想外包呼叫中心、照片中的人臉識(shí)別，或使用承包商。但動(dòng)態(tài)拆解是最新出現(xiàn)的，而且將來(lái)會(huì)成為強(qiáng)制性的手段。根據(jù)技能的適應(yīng)性和重要性，迅速轉(zhuǎn)變工作地點(diǎn)的能力將成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
戰(zhàn)略溝通和員工激勵(lì)的工作將更加艱難，同時(shí)也愈發(fā)重要。因?yàn)閱T工的情感會(huì)受到一定打擊：他們很可能感覺(jué)自己被捉弄了，而當(dāng)管理層在溝通中表現(xiàn)得反復(fù)無(wú)常、遮遮掩掩時(shí)，他們會(huì)更受傷。
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