（原標(biāo)題：未來，雇傭市場將會發(fā)生翻天覆地的變化）
萬寶盛華集團(tuán)前董事長兼CEO 喬杰夫（Jeffery Joerres）
萬寶盛華集團(tuán)，是全球開創(chuàng)性的人力資源解決方案領(lǐng)導(dǎo)者。在帶領(lǐng)萬寶盛華的15年間（于2015年卸任），喬杰夫（Jeffery Joerres）在外界風(fēng)云變幻之際主動求變，不僅拓展了公司的國際業(yè)務(wù)，還進(jìn)入了競爭日益激烈的IT、金融和工程領(lǐng)域的人才市場。
現(xiàn)今已56歲的喬杰夫在美國密爾沃基從事私人投資事業(yè)，在與《哈佛商業(yè)評論》英文版主編艾米·伯恩斯坦（Amy Bernstein）的談話中，他談到了當(dāng)今工作的轉(zhuǎn)變以及應(yīng)對方法。
HBR：在你看來，哪些趨勢對勞動力影響巨大？
喬杰夫：最明顯的，也是在最大程度上撼動整個市場的趨勢當(dāng)屬全球化。最近興起的微觀市場分析可以顯示出經(jīng)過地理定位的技能池——公司正根據(jù)特定地域，開發(fā)特定技能。它們可以在馬尼拉設(shè)立呼叫中心，事務(wù)處理中心則安置在斯洛伐克首都布拉迪斯拉發(fā)。但在利用既有技能和勞動力套利（labor arbitrage，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至勞動力價格低廉的地區(qū)，通過降低人力成本來提高利潤——譯者注）之后，這些地區(qū)的業(yè)務(wù)會快速成熟，利潤也就隨之枯竭。
假設(shè)你在布拉迪斯拉發(fā)找到一些之前未被發(fā)掘、會多種語言的IT專家，并建立起一個處理中心。很快你的競爭者就會追隨你的步伐，到那里榨干技能池并抬高用人成本。換句話說，你最開始找到的僅屬于自己的處女地成了戰(zhàn)場?，F(xiàn)在勞動力套利價值越來越少，而且最有競爭力的技能也日益匱乏。你又要再次為人才而戰(zhàn)，增加培訓(xùn)投資，重新回到微觀市場挖掘這些勞動技能。
HBR：挖掘微觀市場和搜尋傳統(tǒng)技能間有什么區(qū)別嗎？
喬杰夫：公司現(xiàn)在做了更多“微觀踩點”（micro footprinting），這要求你具備游牧式思維：在有需要時立刻準(zhǔn)備好舉家搬遷。另一方面，若你的踩點范圍很大，就意味著無論如何你都要堅守在一個地區(qū)。公司越來越需要同時采取兩手措施：建立大型代表處；建立較小的臨時性業(yè)務(wù)網(wǎng)點。
人才池的地點也不是固定的。我們發(fā)現(xiàn)，搶手的技能會出現(xiàn)在某個國家（或世界）的不同區(qū)域。有段時間里，尋找IT開發(fā)人員的最佳地點是波蘭的克拉科夫，后來因為市場逐漸飽和，就變成了俄羅斯的基輔。這有點像打鼴鼠游戲：技能地點在你眼前快速轉(zhuǎn)換，永遠(yuǎn)不會固定在某一處，而且轉(zhuǎn)換速度只會越來越快。
當(dāng)前多數(shù)處女地已被開墾，只有少數(shù)尚未開發(fā)。中非顯然就是下一個技能處女地，但你現(xiàn)在必須抱著極大的勇氣飛去那里。一旦中非已經(jīng)足夠成熟（從勞動法的層面來看），賄賂和黑市問題得到解決，其市場也會開始飽和，我們就不能像從前那樣，在人才市場淘到只屬于自己的金子了。
機(jī)器人和工作
HBR：機(jī)器人真的像某些人說的那樣，是對人類的巨大威脅嗎？
喬杰夫：人工智能（Artificial intelligence，簡稱AI）和機(jī)器人制造對人才市場有一定影響，但它們還沒有受到廣泛應(yīng)用。等到一個機(jī)器人的價格從10萬美元降到5000美元，AI也有更精準(zhǔn)的語音識別，而且能夠根據(jù)上下文語境，在沒有人類干預(yù)的情況下預(yù)測并回答問題時，必會引起人才市場的慌亂。
HBR：機(jī)器人將如何引發(fā)人才市場的慌亂？
喬杰夫：人們普遍認(rèn)為，生產(chǎn)率提升對人才市場有益——雖然員工會暫時與新工作對接不上，但他們能較快地學(xué)會所需技能。但在我們現(xiàn)在所處的時代背景下，我認(rèn)為這個觀點不成立。如今，員工與技能需求間的脫節(jié)比以前快得多，所以被淘汰、打擊的員工也比以前更多了。
從很多方面來說，美國當(dāng)前的情況和19世紀(jì)初很像——當(dāng)時出現(xiàn)了首批擔(dān)心機(jī)器會搶走自己工作的勒徳分子（the Luddites）。我們必須面對現(xiàn)實，那就是當(dāng)機(jī)器人制造和AI具備規(guī)模，得到廣泛應(yīng)用，價格合理而且便于理解、使用時，大批員工將失去工作，而且來不及準(zhǔn)備從事與之前截然不同的職業(yè)。這將給我們機(jī)構(gòu)帶來多重困難和挑戰(zhàn)。
建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)未來勞動力
HBR：組織如何在不了解未來需求的情況下，確保自己擁有契合未來趨勢的技能？
喬杰夫：多數(shù)公司不得不在舊權(quán)力世界運營，也就是說它們必須不斷完成核心業(yè)務(wù)中繁瑣的工作。然而當(dāng)前環(huán)境瞬息萬變，未來趨勢難以預(yù)測，所以這些公司還要做好競爭準(zhǔn)備。我們知道，未來需要的技能既要經(jīng)得起時間考驗，又要能應(yīng)對多重挑戰(zhàn)，比如解決問題的能力和在流動團(tuán)隊中工作的能力——但你又很難確切指出這些技能都包括什么。如果為了保持組織擁有尖端領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，而發(fā)展這種“敏捷”的能力，那么組織可以按照要求，開發(fā)更有針對性，更明確的技能。但沒人知道這些技能具體是什么。
然而公司往往無法讓人才戰(zhàn)略支撐起經(jīng)營戰(zhàn)略。多數(shù)公司能很好地預(yù)測3年，或者有可能5年后的變化，但它們沒有將所作預(yù)測與自己未來需要的技能聯(lián)系起來。它們沒考慮自己的戰(zhàn)略將如何改變銷售隊伍、工程骨干和后勤管理者。部分原因是公司的投資者們不要求公司具備人才戰(zhàn)略——他們只在乎經(jīng)營戰(zhàn)略。真正優(yōu)秀的公司，特別是那些曾受過重創(chuàng)的大型公司（比如埃森哲和IBM在全球的各個公司），都很擅長結(jié)合人才和經(jīng)營戰(zhàn)略。因為它們已經(jīng)總結(jié)出在多個市場的生存之道，而且為了更好地服務(wù)客戶，還在不斷尋求新方法。它們的客戶自己卻不太擅長將兩種戰(zhàn)略相結(jié)合。
HBR：對想要完善人才戰(zhàn)略的公司，你有什么建議？
喬杰夫：當(dāng)前多數(shù)公司的業(yè)務(wù)都在多個領(lǐng)域以不同速度開展，所以必須設(shè)定多個工作模式，并在實際工作中應(yīng)用這些模式。比如眾包就可以作為一種模式，遠(yuǎn)程制造、技術(shù)或事務(wù)處理中心是另一種模式，臨時工轉(zhuǎn)全職也算一種模式。我的意思是，你不知道3到5年后你會需要什么，但如果你在多個工作模式中都磨練了技能，就能夠適當(dāng)調(diào)整不同模式的進(jìn)度，從而在最短時間內(nèi)得到自己所需。這就將是成功與失敗的區(qū)別所在。
從多方面看，人才市場周期就像產(chǎn)品生命周期，而在當(dāng)前很多情況下，兩者都是捆綁在一起的。以移動電話為例：這類產(chǎn)品需求大，利潤低，產(chǎn)品生命周期十分短。這就會深刻影響到人才市場。你不會有數(shù)年時間發(fā)展你需要的人才隊伍。等太久的話，你就會失望。
HBR：保持員工及時轉(zhuǎn)換、調(diào)整并不容易，特別是對大型傳統(tǒng)企業(yè)而言。
喬杰夫：這些公司的問題在于它們深受自身發(fā)展的限制。有很多次我都看到大型企業(yè)想變得更敏捷，但它們被自身文化和中層管理者牽制。這兩大障礙不僅沒有給多種工作模式足夠支持，還將其視為對自身管理權(quán)責(zé)的威脅。
但顯然你不能全盤否定自身文化。你要找到改善方法，為員工提供可以學(xué)習(xí)和自我調(diào)整的文化。這是可行的，前提是你必須不斷消除那些曾經(jīng)有效，現(xiàn)在已成為障礙的行為，比如已經(jīng)不能促進(jìn)敏捷的命令與控制式行為。15年前，管理者掌握知識，但現(xiàn)在系統(tǒng)把控信息。做出這樣的轉(zhuǎn)變并不簡單。
HBR：我們怎樣展開培訓(xùn)，才能管理好你描述的員工隊伍？
喬杰夫：放眼未來，將行為榜樣化比培訓(xùn)更為重要。公司依然須有領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，只不過這些培訓(xùn)會不斷改進(jìn)。我記得自己參加的第一堂培訓(xùn)課，前一周都在講績效評估和薪酬管理——就是人事管理章程。但現(xiàn)在管理者并不需要學(xué)習(xí)這些了。
歸根結(jié)底，你要保持警惕，確保所在組織杜絕所有影響自身靈活性、敏捷性和學(xué)習(xí)調(diào)整能力的行為。作為領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)表現(xiàn)得像個家長。你不能簡單說一句：“這些是我制定的章程——現(xiàn)在遵守規(guī)定吧?！蹦銜r刻都要當(dāng)好一名楷模，表現(xiàn)出你的責(zé)任心——永遠(yuǎn)如此。這種領(lǐng)導(dǎo)力模式非常辛苦。
HBR：但回報是長久的競爭優(yōu)勢，對嗎？
喬杰夫：的確如此?；貓蠊倘缓?，但不是二元的。二元意味著，變化不會持續(xù)發(fā)生，而你突然得到所有好處。但外界變化只會愈加迅猛，你也要不斷提速。永遠(yuǎn)不要滿足于現(xiàn)狀，雖然這會讓你感到沮喪。我們什么時候能不再談效率這件事？答案是永遠(yuǎn)不可能。
人們?nèi)栽谡f，我們還處在上次經(jīng)濟(jì)衰退的恢復(fù)期。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，我能理解，但在公司里使用這種語言并不高明。最好說：“各位同仁，事情就是這樣了，將來也不會比現(xiàn)在強(qiáng)多少。所以還是享受我們現(xiàn)在所做的事情。我們一起開心奮斗，一起走向勝利?！边@才是成功的秘訣。這樣說意味著外界變化將更迅速，所以公司必須用其他方法拆解工作才能跟上變化。拆解工作并不是新鮮事——想一想外包呼叫中心、照片中的人臉識別，或使用承包商。但動態(tài)拆解是最新出現(xiàn)的，而且將來會成為強(qiáng)制性的手段。根據(jù)技能的適應(yīng)性和重要性，迅速轉(zhuǎn)變工作地點的能力將成為競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略溝通和員工激勵的工作將更加艱難，同時也愈發(fā)重要。因為員工的情感會受到一定打擊：他們很可能感覺自己被捉弄了，而當(dāng)管理層在溝通中表現(xiàn)得反復(fù)無常、遮遮掩掩時，他們會更受傷。
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