移動支付之爭：中國移動為何敗給支付寶、微信？

在2010年前后，移動支付還是個新鮮事，以中國移動為代表的移動運營商已開始業(yè)務的部署，當時支付寶、財付通（微信還只是一個社交工具）只是第三方支付的業(yè)務代表。而時過境遷，現(xiàn)今的支付寶、微信風生水起，已成為移動支付業(yè)務的代名詞，而曾經(jīng)的鼻祖中國移動卻黯然失色，與大浪潮擦肩而過。

中國移動起了個大早，卻趕了個晚集，錯過移動支付業(yè)務的春天。筆者作為在2010年-2013年參與過中國移動支付業(yè)務的產(chǎn)品運營人員，好生唏噓。于是萌生梳理的想法，就自己過去的經(jīng)歷、現(xiàn)在看到的一些現(xiàn)象結合進行復盤反思，以其找到一些成敗得失的原因及規(guī)律，以饗讀者。

本文首先闡述三大巨頭在移動支付業(yè)務的發(fā)展背景，其次通過將中國移動與其兩者對比發(fā)現(xiàn)其在五大關鍵問題上敗北，最后基于以上分析進行小結。

一、三大巨頭的移動支付業(yè)務發(fā)展簡史

中國移動曾經(jīng)具有先發(fā)優(yōu)勢

數(shù)據(jù)增值業(yè)務時代下，中國移動擁有壟斷的支付通道，輝煌一時的“移動夢網(wǎng)”成就了騰訊（如QQ會員）和眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)變現(xiàn)的路徑，它曾是移動支付業(yè)務的鼻祖。但在2010年前后的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，中國移動也洞察到移動支付業(yè)務產(chǎn)業(yè)風暴的來臨，并投入巨大的人力物力進行研發(fā)、運營及推廣?？上У氖?，中國移動站在了風口卻因沒有深諳移動互聯(lián)網(wǎng)的打法而被后起之秀拋出了一大截。

在2010年左右，中國移動已在廣東、江蘇、北京等一些省市進行移動支付業(yè)務試點。就拿筆者深入?yún)⑴c過在廣東省推出的手機通寶業(yè)務來說，它是一款用戶基于手機不同的載體，實現(xiàn)PC端和移動端的“通行認證“及綁定的多賬戶“支付寶”的電子商務應用的統(tǒng)稱。簡單來說，它的規(guī)劃和現(xiàn)在我們大眾熟悉的支付寶或微信完成眾多應用支付方式一樣。

但是不同的是，手機通寶有硬件載體和軟件載體兩種，如13.56M的分離卡、2.4G的RF-SIM卡、NFC-SIM卡及手機通寶客戶端，內(nèi)置移動客戶數(shù)字證書和非接觸技術，給客戶提供各移動數(shù)據(jù)增值業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)服務和第三方行業(yè)應用等應用。

三年后，該試點項目叫停，中國移動集團后期統(tǒng)一推出“中國移動和包“及NFC手機做為移動支付業(yè)務的切入口，但始終沒有回到之前的王者氣概。為什么與支付寶、微信的規(guī)劃布局思路一樣，但卻始終不溫不火，沒有被大眾所接受呢？這是這幾年在移動支付春天遍及大街小巷后，一直索饒在我腦海里揮之不去的思考。

支付寶、微信兩家后起之秀

時光回溯到2003年，阿里巴巴為了解決淘寶網(wǎng)的支付問題推出了支付寶，并在2004年推出基于擔保交易模式的虛擬賬戶交易，將C2C交易中收付款人之間的信任問題，通過支付寶的擔?；?。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融時代的興起，支付寶敏感地意識到未來的發(fā)展趨勢，引導用戶從PC端轉移到移動端，經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，支付寶儼然已成為最大的網(wǎng)絡支付平臺，同時它又涉足線下支付。

而微信是騰訊公司2011年推出的針對智能手機的即時通訊社交應用，在5.0版本才增加了微信支付功能等多個插件，開始進行商業(yè)化運作。用戶通過綁定銀行卡，完成支付交易，其背后的交易平臺隸屬于騰迅的財付通公司。

相比支付寶來說，當時騰訊在移動支付業(yè)務的起步算比較晚的，但微信做出了很多微創(chuàng)新，一方面在微信公眾號內(nèi)置支付功能，商家可以在微信實現(xiàn)與用戶的溝通，形成良好的的商業(yè)循環(huán)；另一方面微信在2014、2015兩年的春節(jié)推出微信紅包業(yè)務，一時引爆大江南北以破竹之勢攻下支付城池，奠定了移動支付業(yè)務的一席之位。

二、和對手相比，中國移動在五大關鍵問題上沒有處理好

和支付寶、微信相比，復盤中國移動這7年以來的移動支付業(yè)務，不難發(fā)現(xiàn)，在技術路徑、用戶體驗、應用場景、商務拓展及思維轉變這五大關鍵問題上沒有深思，特別是在思維轉變上，沒有跟上時代的步伐，最后被大眾無情的淘汰了。

1、技術路徑的搖擺不定嚴重消耗內(nèi)力

移動支付可以分為遠程支付（也稱遠距離支付）和近場支付（也稱近距離支付），遠程支付可以通過短信、語音、手機客戶端及WAP方式借助通訊手段遠程進行支付，這就有點類似于像手機淘寶，但手機淘寶只專注在手機客戶端及WAP。而近場支付就是用戶在現(xiàn)場用手機或智能卡在POS終端機上刷卡進行支付的一種方式，載體方式就像前面提到的手機通寶硬件三種載體方式。

可以毫不夸張的說，中國移動基本上覆蓋了遠程支付和近距離支付所有的技術研發(fā)，它的宗旨一直是希望提供給用戶大而全的產(chǎn)品，它的布局是打造一個移動支付的全生態(tài)鏈。

以筆者從事過的手機通寶業(yè)務來說，面對用戶端，同時有兩種卡片載體和兩種軟件載體。我們稱卡片載體為硬通寶，軟件產(chǎn)品為軟通寶。面對商戶，除傳統(tǒng)的POS終端外還曾研發(fā)過小讀頭硬件載體。每一次的硬件選型、談判合作及硬件升級都必然消耗大批人力、物力、財力還有時間。而支付寶和微信這幾年來一直在軟件終端的迭代升級上，他們用匠心精神聚焦在軟件客戶端的功能豐富化、體驗便捷化的極致打造上。我們可以做個對比，從成本上來說，硬件升級的成本肯定高過軟件的零邊際成本；從用戶體驗來看，更換硬件終端的門檻肯定大于使用客戶端的成本，一邊是只需幾分鐘的下載，另一邊是要到指定營業(yè)廳去更換； 綜上所述，在技術路徑的搖擺不定嚴重消耗中國移動的內(nèi)力。

2、沒有體現(xiàn)用戶體驗至上的設計思路

進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，移動支付業(yè)務同樣要以用戶為中心的發(fā)展思路來設計產(chǎn)品，充分考慮用戶價值曲線，用戶使用該產(chǎn)品在獲取性方面是否方便購買、在產(chǎn)品易用性方面是否使用簡潔、在支付時安全性方面是否有保障等因素，只有多維度的用戶體驗因素設計才能打磨出一個用戶容易接受、容易培養(yǎng)使習慣及易傳播的移動支付產(chǎn)品。把這些因素拿來考量，就會發(fā)現(xiàn)中國移動始終沒有以用戶為中心的思路去設計產(chǎn)品。在前面，我們談到中國移動始終圍繞硬件終端進行技術路徑的布局，在這點上用戶的獲取性門檻就會高于支付寶和微信。其次，早期的13.56/2.4G SIM卡是通過STK采單方式進行集成，要受制于卡片的容量，菜單的操作方式也是比較難，在易用性方面也是做得非常不好。相比現(xiàn)在的支付寶、微信掃碼直接支付的方式，用戶感知真是天上和地下。

在來談下營銷傳播能力，中國移動悶頭做過這么多移動支付業(yè)務，但用戶能記住、易傳播的都不多，而以微信、支付寶舉例，他們的營銷整合能力極其強，微信、支付寶的春節(jié)紅包業(yè)務，在恰當?shù)臅r間以恰當?shù)膱鼍胺绞綕櫸锛殶o聲地走進百姓大眾的生活中。如果拿上面這個表來給這三家巨頭打分，中國移動與具有移動互聯(lián)網(wǎng)基因的支付寶、微信一比自然會遜色不少，面對新的時代變化依靠固有的打法是不行的。

3、缺乏“爆款級別“的應用拓展

中國移動的移動支付業(yè)務總是避開與互聯(lián)網(wǎng)公司的一般性業(yè)務去競爭，著重在重點城市的公交應用、商業(yè)應用、政務應用、行業(yè)應用等業(yè)務上，它的思維邏輯是要取代卡，“我們是可以幫助你抵消發(fā)卡成本的，我們提供的是大而全的業(yè)務”。從商業(yè)運作的角度來分析，替代現(xiàn)有體系的難度牽涉多方，勢必又會是一個大項目、大工程。而這么多的應用中卻沒有一個“爆款級別”的應用出現(xiàn)。而支付寶、微信卻聚焦在特定場景下的“爆款級別的應用”上，如出租服務、停車位、超市、團購等需求市場，不斷嘗試用更簡化的技術如掃碼支付、人臉支付等方式在各種支付場景下實現(xiàn)支付，逐漸獲得了老百姓的認可。

我們拿交通應用來做對比，中國移動希望為8億客戶提供公共交通出行便捷服務，以手機或手機卡替代公交卡的方式，公交運營方配合各省移動形成本地公共交通刷卡解決方案。而支付寶、微信，是為用戶提供出門難打車的服務。為什么中國移動也是急客戶之所想，而沒有被大眾所接受，而出租車、出行服務卻被我們所接受呢？

在思考中筆者逐漸找到了一絲脈落。用戶使用傳統(tǒng)的公交卡也罷，用移動手機一卡通載體也罷，實際上它是替代方案，可用A也可用B。而滴滴與快的的打車服務當年是解決了用戶的痛點，通過這個服務用戶是可以預約及解決打車難的問題，它真真正正的解決了用戶的燃眉之急。作為用戶的我們，很容易感受到，2015年支付寶、微信支付和更多的應用聚合，移動支付開始悄悄改變我們的消費習慣。而中國移動時至今日仍然沒有什么爆款級別的應用面世，消失在移動支付業(yè)務的前列。

4、沒有撬動商戶的參與動機

在移動支付產(chǎn)業(yè)鏈之中，用戶和商戶是移動支付業(yè)務重要的市場受眾，商戶對業(yè)務的發(fā)展與推動是起關鍵性作用的。而在筆者參與的移動支付試點業(yè)務過程中，中國移動的姿態(tài)較高，商戶存在著諸多擔憂。商戶想獲取更多的有保障的利益政策，對移動支付這樣一個當時新生事物來說，商戶不敢成為先吃螃蟹的人。

業(yè)務發(fā)展的前期，當商戶和用戶都在觀望中，用戶一旦更新設備發(fā)現(xiàn)可以使用的場景少，會降低繼續(xù)使用的動力，客戶感知降低。另一方面商戶看到用戶少了，也缺少參與的動力，這樣勢必就會形成惡性循環(huán)。反觀，進入全民視野的打車服務，不得不提它的補貼大行動，前期極大的讓利給到用戶和出租車司機，撬動雙方共同市場。

中國移動的僵局就在于此，試點業(yè)務的拓展非常吃力，沒有采用“讓利策略”，破除商戶顧慮，給他們描繪業(yè)務發(fā)展的近期與遠期藍圖，大家一起來給用戶帶來良好感知，增加用戶粘性。只有當用戶規(guī)模及應用規(guī)模達到一定量的時候，雙邊市場撬動起來才能走向良性循環(huán)，才會有后續(xù)業(yè)務更大的發(fā)展。

成功的運營模式應該是充分調(diào)動產(chǎn)業(yè)鏈中的所有環(huán)節(jié)，進行利益共享和合作平衡，構建成熟的商業(yè)合作機制讓各方多贏。

5、沒有切換成互聯(lián)網(wǎng)思維模式

從以上分析的種種來看，無論是從技術、用戶體驗、應用及推廣路徑來看，中國移動還是延用傳統(tǒng)的思維模式在運作，沒有切換成時代下的互聯(lián)網(wǎng)思維模式。思路和認識是決定一個企業(yè)能走多遠，要確保企業(yè)的打法在正確的路上，否則就有可能用了九牛之力卻獲得南轅北轍的效果。在這方面，不得不佩服擁有互聯(lián)網(wǎng)DNA的支付寶、微信。相對于工業(yè)化思維而言，互聯(lián)網(wǎng)思維是一種商業(yè)民主化的思維，它是核心是一種用戶至上的思維，要在價值鏈各個環(huán)節(jié)中“以用戶為中心”去思考問題，而相比過去中國移動的一些作法，很多時候是在以自身資源的角度和KPI的指向去考慮問題，很容易讓用戶陷入一種尷尬的體驗之中。

好的用戶體驗應該從細節(jié)開始，以前面提到的移動支付業(yè)務的用戶體驗要素來說，從獲取性、易用性、方便性、人機交互性、應用性、安全性、營銷傳播性等每一個環(huán)節(jié)都要讓用戶舒服，并且這種感知要超出用戶預期，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條。比如應用性方面就要去找到能打造爆款級別的應用，營銷傳播方面就要在每一個環(huán)節(jié)中都能讓用戶進行分享，挖掘用戶的談資、塑形、攀比、利已、利他的動機、自然就會產(chǎn)生口碑傳播。

總結

猶記2012年，筆者參加移動支付業(yè)務征文寫過一篇名為《讓移動支付飛得更高》的文章，里面有一段話，“當時間和變革的力量積蓄到某一階段，天時地利人和都具備后，移動支付業(yè)務必定會在未來某個時點上成為爆發(fā)性的殺手級應用?！?/p>

欣慰的是，這兩三年移動支付業(yè)務得到全面爆發(fā)，它已經(jīng)改變了我們的生活方式，給我們的生活帶來更大的便捷和美好；遺憾的是，中國移動在時代的進程中，先發(fā)優(yōu)勢蕩然無存，沒有切換成互聯(lián)網(wǎng)思維模式，以致在技術路徑的搖擺不定消耗內(nèi)力、缺乏“爆款級別”的應用拓展及沒有撬動商戶的參與動機阻礙了其發(fā)展，錯過移動支付業(yè)務春天的來臨。?

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