央視《焦點訪談》在10月1日播出了一期名為《這五年:創(chuàng)新驅(qū)動促我行》的節(jié)目。節(jié)目以中國標(biāo)準(zhǔn)動車組復(fù)興號、曠視face++、海爾作為案例,講述了中國標(biāo)準(zhǔn)動車組復(fù)興號研發(fā)人員沙淼、曠視face++創(chuàng)始人印奇,海爾CEO張瑞敏的創(chuàng)新理念。
節(jié)目最后談到,這三個故事中,有個人創(chuàng)業(yè)者,有傳統(tǒng)企業(yè)的掌舵者,也有大國企的研發(fā)人員,雖然所處的位置不同、角色不同、領(lǐng)域不同,但他們有一個共同的特點,就是創(chuàng)新求變……要轉(zhuǎn)型升級、立于不敗,就要靠科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
《焦點訪談》為何會把海爾作為創(chuàng)新案例進行介紹,還是因為海爾具備代表性,這個制造業(yè)企業(yè)不僅僅在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上有所建樹,在企業(yè)管理思想以及中國企業(yè)在“無人區(qū)”的探索上都體現(xiàn)了新時代的特點。
傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的典型案例
國內(nèi)這些年來,實體制造業(yè)企業(yè)正在面臨挑戰(zhàn),企業(yè)經(jīng)營者非常強烈的焦慮感。制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營者受到了互聯(lián)網(wǎng)的洗禮,卻不知道到底如何應(yīng)對。
過去中國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)都有非常嚴重的“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”,無法理解到底要如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)變革。以至于很多企業(yè)在變革過程中做出了很多饑不擇食的錯誤決策。
中國40、50歲的一代企業(yè)家是改革開放浪潮中崛起的一代人,他們是當(dāng)年改革紅利的受益者,面對時代浪潮他們靠著膽量和氣魄造就了一代人的成功,但在互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲之時卻顯得慌亂,甚至有些不知所措。
海爾卻是中國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的典型案例。海爾CEO張瑞敏作為老一代企業(yè)經(jīng)營者,面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮有著自己的理念和主見,這對很多40、50歲的年輕一代“正當(dāng)年”卻陷入“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”的企業(yè)經(jīng)營者來說,具有很強的示范意義。
海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有一套自己的思維邏輯,也就是“人單合一”。
何為“人單合一”?也就是從企業(yè)、員工和用戶三個維度進行戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、運營流程和資源配置領(lǐng)域的顛覆性、系統(tǒng)性的持續(xù)動態(tài)變革,在探索實踐過程中,不斷形成并迭代演進的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新模式。
在“人單合一”的的邏輯下,海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新,都是圍繞“人單合一”來展開的。
反映在產(chǎn)品和技術(shù)上看,這次《焦點訪談》節(jié)目中給出了很多人單合一的具體解決方案。
比如說U+智慧生活解決方案,為用戶提供智慧生活的一站式解決方案;通過物聯(lián)網(wǎng)的方式串聯(lián)起人、家電、服務(wù),為用戶提供個性化的生活家居解決方案;比如說海爾的智能制造云平臺,對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和制造體系進行改造,把生產(chǎn)者和消費者結(jié)合在一起,基于云計算與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)了解用戶需求,生產(chǎn)試產(chǎn)需要的產(chǎn)品。
這些具體的解決方案,都是制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型中比較契合實際的做法,它不僅僅適應(yīng)了當(dāng)下中國的“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”潮流,而且在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中也非常接地氣。
海爾管理創(chuàng)新正在成為中國企業(yè)的標(biāo)桿
之所以會取得這一系列的成績,還是因為這是基于海爾的管理創(chuàng)新所形成的。
這次“焦點訪談”的節(jié)目中,為何會選擇把海爾和曠視face++、中國標(biāo)準(zhǔn)動車組復(fù)興號這三個看似截然不同的案例放在一起?實際上是因為,這三者所代表的創(chuàng)新維度各不相同。
某種意義上看,三者分別是點、線、面的創(chuàng)新的代表。如果說,曠視face++的人臉識別技術(shù)是“點”的產(chǎn)品創(chuàng)新,中國標(biāo)準(zhǔn)動車組復(fù)興號是“線”的技術(shù)創(chuàng)新,那么海爾“人單合一”模式則涉及是“面”的管理創(chuàng)新。
點和線的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新,往往是線性的邏輯,可以用正向的思維去思考。這兩類創(chuàng)新往往是不存在太多爭議的。
涉及是“面”的管理創(chuàng)新卻是非線性的,它很有可能會導(dǎo)致公司現(xiàn)階段的收益受到損害。
哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森曾在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到一個理論,叫做“合理性遮蔽法則”,也就是說,顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司,但常要為主營業(yè)務(wù)的增長讓路,結(jié)果扼殺了在非主營業(yè)務(wù)上大放光芒的機會。當(dāng)時代被時代顛覆,或者兩個時代相交時,在上一個時代所有正確的決策全部成為下一個時代被顛覆的原因。
2015年,張瑞敏在一次內(nèi)部演講中曾引用克萊頓·克里斯坦森的“延續(xù)性創(chuàng)新”和“破壞性創(chuàng)新”理論(延續(xù)性創(chuàng)新只不過延續(xù)過去的路走,而破壞性創(chuàng)新則要找到新的路;破壞性創(chuàng)新對企業(yè)來講就是兩個結(jié)局,要么成為破壞者,要么被破壞)說,希望海爾成為舊模式的破壞者。
但是,管理創(chuàng)新不僅僅需要企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新作為支撐,而且需要協(xié)調(diào)是用戶、員工、企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)轉(zhuǎn)型,首先需要管理模式進行轉(zhuǎn)型。管理模式的變革才能推動企業(yè)組織以及業(yè)務(wù)落地的變革。
正如這次節(jié)目中談到的一樣,海爾一開始的變革并未受到外界認可,變革一開始在財報上并沒有帶來很好看的數(shù)字。但是隨著變革深入,海爾頂住壓力才慢慢迎來了變革的成績。
中國企業(yè)需要勇于探索創(chuàng)新“無人區(qū)”
就像中國標(biāo)準(zhǔn)動車組復(fù)興號一樣,海爾是中國企業(yè)、技術(shù)跨入無人區(qū)的典型代表。
對中國很多企業(yè)來說,跨入“無人區(qū)”意味著恐慌,意味著失去方向。過去中國企業(yè)可以安心跟在國外企業(yè)后面,進行企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)研發(fā),雖然無法做到全球頂尖,但是這是最安全、最舒適的做法,對企業(yè)來說,不但避免探索的風(fēng)險,也能降低企業(yè)運營的成本。
但隨著中國企業(yè)所處的環(huán)境越來越獨特,中國市場的競爭越來越激烈,安享“追隨戰(zhàn)略”,越來越顯得不現(xiàn)實。以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例,過去學(xué)硅谷可以“一抄一個準(zhǔn)”。2012年左右,在中國互聯(lián)網(wǎng)甚至存在一個說法:中國互聯(lián)網(wǎng)抄硅谷。
但是回看今天的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會發(fā)現(xiàn),已經(jīng)鮮有直接照搬美國的項目。甚至沒人再提“復(fù)制硅谷”這個概念。
翻出今天美國估值在100億美元以上的獨角獸8強,且不說你幾乎見不到誰說要做“中國的Palantir”、中國的“WeWork”、中國的“Pinterest”。甚至中國過去不下于50款學(xué)習(xí)Snapchat的閱后即焚社交產(chǎn)品都已經(jīng)死亡。
李彥宏在今年百度夏季年會上曾指出,“世界正在從Copy To China變成了Copy From China?!边@種案例不勝枚舉,美國互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)中國模式,正在成為一個非常普遍的現(xiàn)象。
中國企業(yè)需要有更深的思索和更大的擔(dān)當(dāng),去“無人區(qū)”探索出適合自身模式的方案。
海爾首席執(zhí)行官張瑞敏曾對財經(jīng)作家吳曉波說:“我們已經(jīng)在全世界找不到對標(biāo)公司了?!焙栒谶M行的轉(zhuǎn)型,從組織架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乃至研發(fā)體系上進行徹底開放型革命,在迄今的工業(yè)史上,還沒有發(fā)生過。
海爾所做的創(chuàng)新恰恰是工業(yè)史上尚未發(fā)生過的。
過去的幾年里,整個以BAT為代表的消費互聯(lián)網(wǎng)幾乎達到頂峰,但實際上真正的新經(jīng)濟的大幕才剛剛拉開。如何利用互聯(lián)網(wǎng)組織業(yè)態(tài)的方式、互聯(lián)網(wǎng)精神來去重整各個產(chǎn)業(yè)鏈,推進企業(yè)內(nèi)在改革、效率提升,影響整個社會,如何通過新的生產(chǎn)生活的方式的改變?nèi)ヲ?qū)動新的經(jīng)濟增長動力,這是更多在實體制造業(yè)企業(yè)需要思考的問題。
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