俞永福換崗做投資，張勇親自整合文娛業(yè)務懟騰訊？

鬧得沸沸揚揚的俞永?！半x職”傳言在今天靴子落地。這一次傳言被揭開面紗的時間比過去都要短。“班長”俞永福沒有離職，而是換崗——從阿里大文娛董事長任上卸下，轉(zhuǎn)而擔任阿里新成立的eWTP投資工作小組組長，“致力于eWTP生態(tài)圈的投資，全力以赴推進阿里集團五新戰(zhàn)略生態(tài)圈投資拉動這個新的戰(zhàn)略方向。”除了俞永福個人換崗外，阿里對eWTP、文娛、地圖、移動事業(yè)群、阿里媽媽等業(yè)務的負責人也做出了相應調(diào)整。我們先來看看阿里此次調(diào)整的目的：

全球化“買買買”策略更加明顯

俞永福從大文娛板塊到eWTP投資，很難說是降還是升，更談不上“明升暗降”，只能說張勇在讓適合的人去做適合的事。

比俞永福換崗更值得關注的是eWTP組織部署。阿里巴巴是業(yè)務最龐雜的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。單單是面向未來幾十年的戰(zhàn)略，就有“五新戰(zhàn)略”、“eWTP以及背后的全球化”、“Double-H（健康和快樂）”。在這幾個大的戰(zhàn)略框架下還有菜鳥（以及e-Hub）、NASA（以及達摩學院）等等。在阿里集團戰(zhàn)略中，eWTP與五新并列，承載著阿里全球化的重任，可以讓其服務的用戶群從幾億變?yōu)?0億，馬云也多次提到要構(gòu)建服務于20億人的經(jīng)濟體，沒有全球化的成功，不可能。

成立eWTP投資小組，以及Michael Evans等人的架構(gòu)調(diào)整表明阿里巴巴在加速全球化進軍的步伐。

全球化很重要，然而全球化阿里不可能將業(yè)務逐個落地到海外市場，目前是兩條腿走路，一個是自己做，比如天貓國際到了香港；還有一個是買買買，比如控股東南亞第一電商Lazada，螞蟻金服也在海外各種買買買。第二條線更重要，從亞馬遜等巨頭的全球化來看，投資成功率更高，花錢買時間、時間換空間，成立投資工作小組是重視買買買路線的信號。

“左林右貍”最近一篇文章八卦指出，俞永福是一個牛逼的dealer——俞永福進入UC前是聯(lián)想做投資的，他將UC以不可思議的高價賣給阿里，UC可以獨立IPO卻沒有，價格可想而知。所以，俞永福未來要做的就是站在阿里巴巴“五新”和全球化戰(zhàn)略層面，看項目買買買（當然，還要負責砍價）。

張勇親自整合文娛業(yè)務鏖戰(zhàn)騰訊

從文娛板塊的調(diào)整來看來看，整合任務將由張勇親自操刀，文娛重量級得到提升。

如前文所言，Double-H是與“五新”、eWTP同等重要的戰(zhàn)略，文娛占了一個H——Happiness。不只是馬云本人熱愛唱歌演電影，而是馬云認為中國人物質(zhì)被充分滿足后，特別是年輕人，將會很缺快樂和精神消費。然而，截至目前來看，阿里文娛業(yè)務還算不上成功。

騰訊從社交王國延展出游戲，很早便啟動“泛文娛”戰(zhàn)略，形成從音樂到視頻到文學到動漫到影業(yè)的百花齊放的局面。文娛業(yè)務不斷形成內(nèi)容在騰訊的平臺上流動產(chǎn)生價值，讓騰訊成為內(nèi)容黑洞，張小龍因此有底氣說出希望用戶“用完即走”。

游戲產(chǎn)生豐沛的現(xiàn)金流，其余文娛業(yè)務也在迎來收獲，閱文集團IPO資本市場捧場，中國音樂集團（QQ音樂+酷狗+酷我）IPO在即，未來還有動漫、影業(yè)、票務、短視頻、直播等等果子待收割。

阿里文娛業(yè)務沒有騰訊強，與切入時間階段有直接關系。最初沒有娛樂基因，所以馬云還曾說過“阿里永遠不碰游戲”。直到IPO前夕，阿里才通過收購得到優(yōu)酷土豆、蝦米、天天動聽等娛樂業(yè)務，今天優(yōu)酷土豆仍是阿里文娛板塊最核心的業(yè)務，這可以解釋為什么做第一任輪值總裁的是楊偉東。不過，除了優(yōu)酷土豆以及UC之外，音樂、體育等等都還處于弱勢地位。

那么，阿里大文娛是否可與騰訊一戰(zhàn)？當然可以。相對于關系鏈驅(qū)動的社交而言，文娛業(yè)務要么是流量驅(qū)動（如騰訊、百度、今日頭條）；要么是內(nèi)容驅(qū)動，如蘇寧等采買體育內(nèi)容版權(quán)，愛奇藝等自制內(nèi)容，都取得成功，而內(nèi)容驅(qū)動需要的是前期規(guī)模投入，阿里巴巴有這個資金實力。

數(shù)字內(nèi)容還可與阿里巴巴的電商、金融和技術基礎設施等等融匯貫通，“貓晚”的成功證明阿里在娛樂上可以玩出不一樣的東西，只不過，整合還需要時間。而且，過去數(shù)字內(nèi)容在中國是很難賣錢的（都是免費或者盜版的），今天會員、內(nèi)容本身都可以賣錢，賣東西是阿里最擅長的。所以，付費大環(huán)境到來意味著今天是阿里做強文娛業(yè)務的好時機。

美國文娛業(yè)務做得最好的互聯(lián)網(wǎng)公司不是谷歌、Facebook，也不是蘋果，而是亞馬遜，采取軟硬件一體化+增值會員的模式，建立起包括圖書、視頻、音樂等等數(shù)字內(nèi)容在內(nèi)的娛樂生態(tài)。只要阿里有對的策略，在文娛市場還是可與騰訊抗衡的。

此前，讓空降兵俞永福來整合阿里旗下復雜的文娛業(yè)務，本身就是一個很大的挑戰(zhàn)。輪值總裁直接向張勇匯報，表明讓阿里文娛像騰訊那樣“群星閃耀”的任務將由張勇親自來實現(xiàn)——張勇在內(nèi)部信表示“集團將堅持對大文娛長期投資的承諾，面向未來構(gòu)建阿里繁榮的數(shù)字娛樂生態(tài)?！?/p>

為何阿里要不斷調(diào)整組織架構(gòu)？

高德總裁由集團首席風險官（CRO）劉振飛擔任、移動事業(yè)群總裁總裁由原阿里媽媽總裁朱順炎擔任，可能只是阿里高管輪崗制度的一個正常調(diào)整。集團首席市場官（CMO）董本洪（張無忌）兼任阿里媽媽總裁，則意味著CMO的實權(quán)更大 ，可以更好地整合外部生態(tài)流量和內(nèi)容。

在中國互聯(lián)網(wǎng)公司中，阿里巴巴最愛“架構(gòu)調(diào)整”，不論是調(diào)整頻率還是力度都非常高。“羅超頻道”整理了阿里巴巴近年來的架構(gòu)調(diào)整：

2011年，一淘、天貓，三者從淘寶網(wǎng)拆分，團購平臺聚劃算獨立運營，ICBU（國際業(yè)務事業(yè)部）和CBU（中國業(yè)務事業(yè)部）從阿里巴巴B2B公司拆分出來；

2012年，設立淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務、阿里云為七大事業(yè)群；

2013年1月10日，阿里巴巴迎來史上最劇烈的一次架構(gòu)調(diào)整：拆分出25個事業(yè)部，馬云表明此舉是為了將公司拆成“更多”小事業(yè)部運營，給更多的阿里年輕領導者創(chuàng)新發(fā)展的機會。這些事業(yè)部一共由9名事業(yè)部總裁負責。

2013年9月，阿里巴巴成立網(wǎng)絡通訊事業(yè)部，OS事業(yè)部升級為OS事業(yè)群，原B2C事業(yè)群總裁張勇出任阿里巴巴集團COO，阿里巴巴CEO陸兆禧親自掛帥移動業(yè)務，一切均是奔著移動轉(zhuǎn)型而去。不過事后這么這是麻痹對手的舉措，因為來往只是阿里聲東擊西之舉。

2014年阿里巴巴進行了一次架構(gòu)調(diào)整，主要是人事變動，阿里集團COO張勇（化名逍遙子）、原淘點點事業(yè)部總經(jīng)理王煜磊（花名喬峰）、阿里副總裁張建鋒(花名行巔)得到重用。

2015年3月6日，阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚劃算進行統(tǒng)一規(guī)劃管理，整合為“阿里巴巴中國零售平臺”；4月2日，阿里巴巴集團成立智能生活事業(yè)部；4月8日，阿里巴巴集團成立阿里汽車事業(yè)部；4月29日，阿里移動事業(yè)群整合完成…

2015年底，阿里巴巴再次架構(gòu)調(diào)整，組成由“小前臺，大中臺”互為協(xié)同的創(chuàng)新管理模式，重組阿里巴巴集團商家事業(yè)部，首次組建平臺治理部，這次調(diào)整還涉及到不少人事任命。

2016年4月1日，阿里巴巴進行架構(gòu)調(diào)整，張建鋒（行癲，中臺事業(yè)群總裁）出任阿里巴巴集團首席技術官（CTO），同時擔任集團技術戰(zhàn)略執(zhí)行小組組長，此外還有其余人事任命。

2017年新春伊始，阿里巴巴再次調(diào)整架構(gòu)，進行高管輪崗，任命了集團首席人力官（CPO）童文紅、菜鳥網(wǎng)絡總裁萬霖等高管，YunOS事業(yè)部被并入阿里云。

6年大的架構(gòu)調(diào)整便有9次，平均一年一次半，張勇掌舵阿里后的兩年多時間里，就已進行三次大的調(diào)整。反觀騰訊其架構(gòu)還在沿襲2012年的“6+1”事業(yè)群，頂多只是在傳統(tǒng)架構(gòu)基礎上修補。比如將電商子公司（ECC）給了京東，再比如后來加入了微信事業(yè)群。

為什么阿里架構(gòu)調(diào)整如此頻繁？核心原因在于，阿里業(yè)務復雜度高，也變化巨大。與騰訊多年來專注于泛娛樂并將電商、搜索等脫離泛娛樂戰(zhàn)略的業(yè)務“打包給出去”不同，阿里巴巴的業(yè)務版圖在不斷擴大，用馬云的話說是“享受跨界的樂趣”，從B2B到天貓/淘寶/聚劃算/閑魚的網(wǎng)絡零售，圍繞零售又誕生了螞蟻金服、阿里云、菜鳥、阿里媽媽、AliOS、釘釘、飛豬等新業(yè)務。在IPO前夕阿里巴巴通過買買買整合了大半個中國互聯(lián)網(wǎng)，除了這次被重點調(diào)整的文娛業(yè)務，還有地圖、豌豆莢等等——相信大家還記得阿里巴巴今年年會的“大閱兵”，簽到的業(yè)務數(shù)量超過100個。如果算上投資的外圍伙伴如微博、蘇寧、銀泰、三江、聯(lián)華等等，阿里的業(yè)務版圖堪稱星羅棋布。

阿里已經(jīng)不是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，不是一個科技公司，而是一個巨大的商業(yè)實體。正是因為阿里巴巴業(yè)務版圖勢力范圍巨大，且不斷有新業(yè)務進來或產(chǎn)生，所以必須通過架構(gòu)調(diào)整來適應業(yè)務的變化，它的架構(gòu)不可能像騰訊那樣穩(wěn)定。阿里也有“擁抱變化”的企業(yè)文化，樂于見到這樣的變化，當然也會不斷有新業(yè)務的收獲——10年前恐怕沒人會想到阿里云、菜鳥等新業(yè)務會如此龐大。

不論是馬云還是張勇也一直強調(diào)，組織架構(gòu)調(diào)整為業(yè)務和戰(zhàn)略服務。比如在年初的調(diào)整中，張勇就表示阿里巴巴需要“強大的阿里巴巴文化，不斷升級的高效組織和強大的執(zhí)行力”，張勇也多次提到，“未來企業(yè)要適應市場的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進行自我改革和升級?！边@次架構(gòu)調(diào)整，就體現(xiàn)出阿里強化eWTP全球化和文娛戰(zhàn)略的思路，這比俞永福的崗位變化本身更重要。

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