回歸線下并非全部，中小型企業(yè)如何破局新零售風(fēng)口？

原標(biāo)題：回歸線下并非全部，中小型企業(yè)如何破局新零售風(fēng)口？

電商浪潮的逐漸減退讓人們開始尋找破解當(dāng)下發(fā)展困境的方式和方法，以阿里、京東、蘇寧為代表的電商巨頭不斷擁抱新零售讓電商轉(zhuǎn)型的趨勢越來越明顯。通過對原有電商進(jìn)行重新建構(gòu)、供給模式進(jìn)行創(chuàng)新、新技術(shù)進(jìn)行落地應(yīng)用……傳統(tǒng)電商巨頭開啟了一場自我創(chuàng)新的過程，由此一場由新零售所扯動(dòng)的全新風(fēng)口逐漸顯現(xiàn)。

對于新零售，有人認(rèn)為是一場新技術(shù)加持電商的過程；有人認(rèn)為是一場改造傳統(tǒng)B2B模式的過程；有人認(rèn)為是一場電商巨頭將發(fā)展目光從線上轉(zhuǎn)移到線下的過程。無論是哪種方式，唯一可以確定的是新零售正在成為也必將成為未來商業(yè)的一個(gè)全新發(fā)展模式。

然而，以阿里、京東、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過資本運(yùn)作、流量賦能、技術(shù)加持等方式不斷將觸角延伸到了傳統(tǒng)實(shí)體店鋪。這種發(fā)展模式被很多人認(rèn)為是反互聯(lián)網(wǎng)中心化的運(yùn)作方式，由此帶來的是傳統(tǒng)電商巨頭流量的反向作用，并因此產(chǎn)生新的流量勢能?；蛟S這僅僅只是新零售的一個(gè)方面而已，我們所認(rèn)識(shí)的新零售或許應(yīng)當(dāng)具備更加多元和生態(tài)化的意義。

回歸線下？新零售或許并不僅僅如此簡單

互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對于線下實(shí)體店鋪的資本布局讓很多人片面地認(rèn)為新零售的未來就是回歸線下的過程。這顯然有些太過武斷了。作為一個(gè)全新的商業(yè)模式，盡管新零售與線下實(shí)體店鋪有千絲萬縷的聯(lián)系，但是，我們僅僅只能將回歸線下看做是新零售的一個(gè)方面。所謂的新零售或許具有更加深刻的意義和內(nèi)涵。

基本商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，從信息撮合轉(zhuǎn)變成為多重賦能。按照傳統(tǒng)電商的商業(yè)模式，所謂的電商就是搭建一個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)買賣雙方在這個(gè)平臺(tái)上簡單、高效的對接。大型的電商平臺(tái)僅僅只是充當(dāng)一個(gè)第三方的角色，并沒有介入到商品的買賣過程當(dāng)中。因此，他們關(guān)注的焦點(diǎn)是如何盡可能多的將買家和賣家盡可能多地聚集到自己的平臺(tái)上，然后再通過運(yùn)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)買賣雙方的對接。

這種方式雖然在一定程度上能夠提升行業(yè)的運(yùn)行效率，但是無法真正改變行業(yè)本身，傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)、配送、研發(fā)等諸多方面依然在按照傳統(tǒng)方式在進(jìn)行。另外，由于海量的買家和賣家聚集到了電商平臺(tái)上，電商平臺(tái)對他們的監(jiān)管開始出現(xiàn)紕漏，并導(dǎo)致了假貨的輪番出現(xiàn)。

進(jìn)入到新零售時(shí)代，大型的電商平臺(tái)可能并不僅僅只是充當(dāng)一個(gè)信息撮合平臺(tái)的角色，而是通過更加深度地介入來改變行業(yè)本身。通過大數(shù)據(jù)、智能科技、個(gè)性化推薦等方式來優(yōu)化傳統(tǒng)電商的運(yùn)行流程和環(huán)節(jié)，深度介入到行業(yè)實(shí)際流程當(dāng)中，從簡單地促進(jìn)信息撮合的完成到實(shí)現(xiàn)對于買家和賣家的雙重賦能。

這個(gè)時(shí)候，平臺(tái)方所承擔(dān)的主要任務(wù)就不再僅僅只是信息撮合的任務(wù)，而是更多地介入到行業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程當(dāng)中。通過資本運(yùn)作、技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新等多種方式進(jìn)行多重賦能，從而以更加深度的角度來提升行業(yè)運(yùn)行效率，減少用戶痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)運(yùn)行效率的提升。

從單一互聯(lián)網(wǎng)向多種技術(shù)，新零售的科技屬性更強(qiáng)。雖然電商行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷1.0、2.0甚至3.0時(shí)代，但是它的主要推動(dòng)力依然是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為主的。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所具備的去中間化和流量轉(zhuǎn)移最終讓電商成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主要發(fā)展風(fēng)口，但是僅僅借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)僅僅只是帶來商品與用戶產(chǎn)生聯(lián)系的方式改變，而無法真正改變商業(yè)的生產(chǎn)、供給、配送等方面。

這其實(shí)主要是由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)本身的缺點(diǎn)所導(dǎo)致的。進(jìn)入到新零售時(shí)代后，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)變成了幾乎所有行業(yè)的“基礎(chǔ)設(shè)施”，對于行業(yè)的效率提升已經(jīng)難以起到實(shí)質(zhì)性作用。進(jìn)入到新零售時(shí)代后，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)難以再起到推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的重任，必須借助新的技術(shù)才能對現(xiàn)有行業(yè)進(jìn)行更加深度的改造。

值得注意的是，由于新零售時(shí)代對于現(xiàn)有行業(yè)的運(yùn)作邏輯改造得更加徹底，所以可能僅僅借助一項(xiàng)技術(shù)難以起到實(shí)質(zhì)性的效果。于是，擁抱多種技術(shù)，借助這些技術(shù)的能量來改造傳統(tǒng)零售的邏輯和流程，從而達(dá)到再度優(yōu)化行業(yè)運(yùn)行邏輯的目的。互聯(lián)網(wǎng)與零售的簡單相加的方式已經(jīng)被多種技術(shù)與零售的深入融合所代替，這個(gè)時(shí)候，新零售行業(yè)的科技感遠(yuǎn)比互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更加明確。

盡管阿里、京東、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在進(jìn)行線下實(shí)體店的布局，但是，我們并不能因此武斷地認(rèn)為新零售就是一場回歸線下的過程。對于新零售來講，除了有回歸線下的痕跡之外，還有更多其他方面的應(yīng)用。這樣，新零售才不會(huì)是一個(gè)概念，而是一個(gè)能夠給行業(yè)帶來切實(shí)改變的存在。

正如上文所提到的那樣，雖然新零售是一個(gè)風(fēng)口，但是它本身需要投入的資源非常巨大。對于中小型的平臺(tái)來講，參與新零售獲取并不如想象的那樣簡單。即使這樣，我們依然在新零售的風(fēng)口下獲得一些新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

新零售風(fēng)口下，中小型公司如何才能抓住新的發(fā)展機(jī)會(huì)？

當(dāng)新零售的風(fēng)口來臨，人們總是希望獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。但是，正如前文所提到的那樣，新零售是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，對于中小型平臺(tái)來講可能需要找到合適的切入點(diǎn)才能真正抓住新零售的風(fēng)口。那么，在這種背景下，中小型公司怎樣才能抓住新零售的發(fā)展機(jī)會(huì)呢？

創(chuàng)新新零售的模式，從小的環(huán)節(jié)入手破解新零售行業(yè)的難題。雖然新零售時(shí)代的商業(yè)模式以S2b的模式為主，但是對于中小型的企業(yè)來講依然能夠進(jìn)行一些創(chuàng)新。對于中小型的公司來講可以做大“S”的相關(guān)功能和活動(dòng)，去做那些大型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)不愿意去做的事情，通過大型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行流量賦能，從而將自身開發(fā)的功能進(jìn)行應(yīng)用，從而促進(jìn)新零售的具體落地。

大型的互聯(lián)網(wǎng)巨頭可能會(huì)從資本運(yùn)作的層面來進(jìn)行新零售的布局，并且能夠從大的方面來為新零售平臺(tái)提供賦能。但是，對于一些細(xì)微的細(xì)節(jié)并不會(huì)涉及太多。中小型的企業(yè)可以從一個(gè)較小的點(diǎn)切入到新零售過程當(dāng)中，從而獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。比如，我們可以做好新零售相關(guān)的數(shù)據(jù)支撐服務(wù)，可以做好物流相關(guān)的配套服務(wù)，商品營銷推廣的智能化的相關(guān)應(yīng)用等。

對于中小型的企業(yè)來講，在新零售的大風(fēng)口下做好一些“微創(chuàng)新”，而不是去做那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭會(huì)做的東西，避免和互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)行硬碰硬和過多的成本投入。只有這樣的話，中小型企業(yè)才能與互聯(lián)網(wǎng)巨頭獲得和諧發(fā)展，并在新零售的風(fēng)口下獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

技術(shù)創(chuàng)新，找到新零售相關(guān)的技術(shù)創(chuàng)新點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)新零售的技術(shù)驅(qū)動(dòng)。雖然從大的方面來講，新零售的發(fā)展需要很多新技術(shù)的驅(qū)動(dòng)，這些新技術(shù)需要大量的投入才能有效益呈現(xiàn)。比如，現(xiàn)在阿里巴巴就成立了達(dá)摩院來進(jìn)行新技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新。但是，對于中小型的企業(yè)來講或許并不能夠用如此巨大的投入來實(shí)現(xiàn)新零售的技術(shù)創(chuàng)新。

以大的新零售方面的技術(shù)創(chuàng)新為切入點(diǎn)，中小型的企業(yè)可以去做一些基于新零售的分支技術(shù)的創(chuàng)新，并在新零售的技術(shù)落地的過程當(dāng)中進(jìn)行一些新的創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)新零售發(fā)展的技術(shù)驅(qū)動(dòng)。中小型的企業(yè)能夠從這些技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)中找到更多的發(fā)展可能性，甚至還能找到新零售發(fā)展的全新突破口。比如，新零售剛剛興起時(shí)候的無人貨架就是這種技術(shù)“微創(chuàng)新”的具體體現(xiàn)。通過這種驅(qū)動(dòng)，新零售才能更好地落地，更好地實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

參與到新零售的具體流程過程當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)新零售的落地和優(yōu)化。對于新零售行業(yè)來講，單單憑借流量思維和平臺(tái)模式已經(jīng)難以起到真正實(shí)際的作用。對于中小型的企業(yè)來講，參與到新零售具體的流程過程當(dāng)中，并在這個(gè)過程當(dāng)中找到新的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而讓新零售實(shí)現(xiàn)落地和優(yōu)化。

比如，可以將新零售的生產(chǎn)、物流、體驗(yàn)等環(huán)節(jié)加入新的技術(shù)元素，通過深度參與到新零售流程當(dāng)中，找到新的發(fā)展機(jī)會(huì)。同互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的搭建平臺(tái)不同，新零售時(shí)代的發(fā)展模式在乎的是對于行業(yè)切實(shí)的改變，而不是僅僅只做流量輸送。

新零售時(shí)代的來臨讓越來越多的人看到了其中的發(fā)展機(jī)會(huì)，對于大型的互聯(lián)網(wǎng)巨頭來講，他們可能會(huì)通過資本運(yùn)作、技術(shù)創(chuàng)新等大的方面來介入到新零售當(dāng)中。對于中小型的平臺(tái)來講，或許無法與大型互聯(lián)網(wǎng)巨頭相提并論，但是，只要能夠找到合適的切入點(diǎn)，依然能夠獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

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