雷軍和董明珠賭約即將揭曉，兩種商業(yè)經(jīng)濟誰將笑到最后？

原標題：雷軍和董明珠賭約即將揭曉，兩種商業(yè)經(jīng)濟誰將笑到最后？

袁國寶

資深媒體人、知名評論人、新媒體營銷和品牌傳播專家，NewMedia新媒體聯(lián)盟創(chuàng)始人。

雷軍和董明珠的“10億賭約”還有十來天便將揭曉，從目前掌握的情況來看，董明珠大概率會贏下這一賭局------今年前三季度，格力電器營收達1487億元，小米則錄得1305億元營收，格力仍領先182億元，不出意外，小米很難在第四季度“逆襲”。

有人認為，如果第四季度小米仍不如格力，則擺明了一點------雷軍給董明珠留足了面子，按照以往的情況，第四季度的雙十一、雙十二是各類商家年底“沖量”的最佳時機，顯然第四季度購買空調的消費者大大減少，如果雷軍要想贏下賭局，必須在這兩個節(jié)點集中發(fā)力。不可忽視的是，小米已經(jīng)成功上市，雷軍無需過于在乎賭局的結果，更不必為了賭局犧牲太多公司利益。

格力和小米，代表兩種商業(yè)經(jīng)濟

要全面剖析這場賭局，還得追溯到五年前：2013年，格力電器的營收已經(jīng)高達1186億元，而小米的營收僅有316億元，這種巨大的反差令董明珠理直氣壯的說出“1塊錢不要再提，要賭就賭10個億”的豪言壯語。但董明珠沒有搞明白，格力和小米代表的是兩種商業(yè)經(jīng)濟，因此，決定賭局結果的因素不僅包括企業(yè)自身的發(fā)展情況，更包括兩種商業(yè)經(jīng)濟的增長速度。

首先，格力代表的是傳統(tǒng)家電這類商業(yè)經(jīng)濟，它們的經(jīng)營理念、營銷模式大多基于線下展開，而隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起，這類商業(yè)經(jīng)濟也融入電商等元素，在服務質量、運營效率方面突飛猛進。

由于格力的主業(yè)務是空調，這一市場受房地產(chǎn)波動影響較大，而且，格力定價相對競爭對手普遍較高，從某種意義上講，互聯(lián)網(wǎng)對格力是一把雙刃劍，它可以幫助格力解決很多問題，同時也會放大格力在價格上的劣勢。

小米代表的是具備互聯(lián)網(wǎng)基因的手機廠商，依靠網(wǎng)絡渠道做手機業(yè)務不僅大幅拉低了小米的運營成本，也使得小米的價格優(yōu)勢得到充分體現(xiàn)。近年來由于手機市場競爭激烈，小米又提出了“硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務+新零售”的鐵人三項戰(zhàn)略。其目的就是擺脫單一的商業(yè)模式，讓營收更趨于多元化。

小米的問題在于，除手機之外，其他業(yè)務的發(fā)展勢頭并不理想，所以在收入占比中，手機業(yè)務仍然超過60%，而且這一市場白熱化明顯。不過，雷軍說過，站在風口上豬也能飛上天，自2018下半年以來，雷軍逢會必說“AI+IoT”，甚至將其視為小米未來10年的核心戰(zhàn)略。

從上面的分析，以及圖表對比，我們可以得出以下幾個結論：

一，以小米為代表的這種新興商業(yè)經(jīng)濟或許更具“穩(wěn)定性”，在2013、2014以及2017、2018的高增長年份，小米增長速度遠高于格力，而在2015年的回調年份，小米營收的下跌率也遠低于格力。拋開自身經(jīng)營的問題外，我們也很好理解這種現(xiàn)象，互聯(lián)網(wǎng)渠道的運營成本比較低，一旦行業(yè)不景氣，企業(yè)調價的空間會比較大，消費者如果發(fā)現(xiàn)線上商品比線下商品降價更多，更趨向于線上消費，而且這幾年消費習慣的養(yǎng)成也是極快的。

二，具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)在多元化方面可能更占優(yōu)勢，格力一直是空調業(yè)的老大，但在多元化方面卻乏善可陳。實際上，家電巨頭只有美的在多元化方面做得比較成功，不過仍無法和互聯(lián)網(wǎng)的“粉絲經(jīng)濟”相提并論。所以反映在上圖，小米手機業(yè)務收入占比下降明顯，而格力空調業(yè)務占比幾乎沒有下降，就是因為小米的粉絲經(jīng)濟可以更好的輻射到其他業(yè)務。

三，線上和線下不存在矛盾性，兩種商業(yè)經(jīng)濟也并非格格不入。近年來小米在實施渠道下沉戰(zhàn)略，通過線下去獲取更多用戶和流量，這固然是受了OPPO和VIVO的影響，更重要的一點在于線上資源已經(jīng)被開發(fā)殆盡。而格力卻在積極拓展線上業(yè)務，因為它面臨的情況和小米截然相反。

兩巨頭形成追擊效應，五年間多少巨頭沉淪

從定下賭約的那一刻開始，小米就將格力當成自己“對標”的對象，而格力這些年也在提防小米，例如小米和美的合作，董明珠將其定義為“小偷集團”。無可否認的是，在這種局面的背后，兩大巨頭已經(jīng)形成了追擊效應，而那些暗地里看熱鬧的巨頭，卻在無形之中被拉下了數(shù)個身段。

在家電產(chǎn)業(yè)，最典型的就是海爾，數(shù)據(jù)顯示，前三季度格力營收為1487億元，美的為2057億元，海爾為2022億元，但是在利潤方面，前三季度格力達到211億元，美的達到179億元，海爾只有88億元。

海爾為何在利潤上大幅弱于兩大巨頭，我在網(wǎng)上找到了一則對比數(shù)據(jù)，或許可以得出答案：2017年，海爾總共投入46億元用于研發(fā)，僅占公司總營收的2.88%；格力和美的在過去三年的研發(fā)支出穩(wěn)定在3.5%以上。但在營銷上，過去3年海爾營銷費用占營收平均比重長期高于15%，總體遠高于美的和格力的銷售費用支出水平。

這種本末倒置的運營模式不僅拉低了海爾的利潤，而且很容易形成惡性循環(huán)------由于缺少研發(fā)投入，產(chǎn)品競爭力將被削弱，為了彌補這一缺陷，海爾又必須投入更多資金開展營銷，雖然這可以避免海爾收入大幅下滑，但對海爾的品牌將造成不可挽回的負面影響。

那么在手機產(chǎn)業(yè)，被小米甩開的對手無疑更多，早年間國產(chǎn)手機形成了“中華酷聯(lián)”的陣容，如今，除小米外，華為仍然氣勢如虹，聯(lián)想、酷派、中興則徹底淪落到“慘淡經(jīng)營”的地步。

對這些企業(yè)進行一番分析，我們發(fā)現(xiàn)，缺乏清晰的產(chǎn)品思路和運營模式是他們落敗的關鍵。聯(lián)想、酷派、中興比較依賴于通過補貼的方式去獲得用戶，但這并非長久之計，也無法擺脫對線下渠道的嚴重依賴。相反，小米從一開始就致力于線上營銷，自然不會遭遇太大的成本壓力，反而構筑了強大的線上渠道，其次，小米主打性價比，價格實惠性能卻很出色，尤其是那句“為發(fā)燒而生”的廣告詞俘獲了不少忠實粉絲。

無論格力也好、小米也罷，他們都算得上是行業(yè)的佼佼者，在雷軍和董明珠定下賭約的那一天，或許他們就想好了未來應該怎么做，對行業(yè)趨勢的把脈也十分精準。

預估一下，小米何時能全面超越格力？

如果從發(fā)展的眼光來看，小米何時能全面超越格力？能否超越？我說的全面超越是指收入和利潤雙雙超越，業(yè)界人士認為，明年小米在收入上大概率會超越格力，但是利潤就不好說了，因為小米仍然是一家典型的硬件公司，而且，格力的利潤全面碾壓小米------前三季度格力歸母凈利潤達211億元，對應小米只錄得67億凈利潤。

雷軍對軟件、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)一向熱衷，因為這些產(chǎn)業(yè)才真正能賺大錢，而對硬件的布局是其進軍軟件和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的基礎。不過，現(xiàn)如今這個領域的競爭也不小，除了面對阿里、騰訊這樣的巨頭之外，還有大量的獨角獸企業(yè)。同時，在手機市場小米還得提防華為、OPPO和VIVO。目前小米互聯(lián)網(wǎng)服務的增長趨勢不錯，但隨著規(guī)模的極速擴張，未來是否能繼續(xù)保持高速增長很難說。考慮到格力的利潤規(guī)模比較扎實，如果小米想在利潤上超過格力，單獨靠不到5%的硬件利潤是不可能的。

而格力在多元化方面似乎是一籌莫展，所以格力的危機不比小米弱，畢竟空調這個產(chǎn)品的增長空間極其有限，產(chǎn)品周期也很長，期待用戶三五年就換新機并不現(xiàn)實。再一個，隨著國家對房地產(chǎn)調控的深化，格力很難獨善其身。好在格力利潤很好，有足夠的資金去“試錯”。

這反映出兩種商業(yè)經(jīng)濟存在明顯的“邊界”，對任何巨頭而言，這似乎是一個“悖論”------如果邊界的門檻很低，則很容易讓競爭對手跳進來，如果邊界的門檻很高，自己也很難跳出去。

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