全球最大便利店將裁員4000人、關店1000家，這兩個是致命原因

原標題：全球最大便利店將裁員4000人、關店1000家，這兩個是致命原因

1927年，一個叫杰夫森·戈林，在一家叫“南大陸制冰公司”當售貨員，他在售賣冰塊的過程中，發(fā)現(xiàn)當?shù)厝嗣襁€需求牛奶、面包、雞蛋這樣的零食，因此他向公司總部提議，增加售賣物品的種類，就這樣，一個售賣綜合食品的便利店便在美國德克薩斯州這樣成立了。

7-Eleven的名稱則源于1946年，藉以標榜營業(yè)時間由上午7時至晚上11時，后由日本零售業(yè)經(jīng)營者伊藤洋華堂于1974年引入日本，從1975年開始變更為24小時全天候營業(yè)。

Seven&11公司是日本零售業(yè)巨頭，世界最大的連鎖便利店集團，創(chuàng)立于1973年11月，在日本和全球擁有便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等。

到了1946年，該便利店為了更加吸引顧客，提供更多的服務，提出了一個“創(chuàng)舉”，即將營業(yè)時間延長為上午7點到下午11點，也就是現(xiàn)在為人熟知的“7-11”（商標：7-ELEVEn）。

1991年，日本零售企業(yè)巨頭伊藤洋華堂購買了南方公司73%的股份，成為了南方公司最大的股東。

被收購到日本的7-11便利店迅速在日本崛起，依靠起獨特的零售心理學和經(jīng)營策略讓711便利店在日本的地位無可撼動。

神壇之上，盡享高光時刻

發(fā)展至今，7-11在全球已經(jīng)有了67480家店鋪，商店遍布美國、日本、中國大陸、中國臺灣、新加坡、馬來西亞、菲律賓、瑞典、墨西哥、巴拿馬、挪威、加拿大、澳大利亞、泰國和印尼等國家和地區(qū)，“7-11”也成為便利店商店的國際共通語言。

零售資本論分析師認為7-11從無聞走向高光時刻，主要依賴超前的管理模式和優(yōu)質的服務理念：“一切以用戶價值為導向”。用戶需求在哪里，產(chǎn)品和服務就在哪里。

商品類型豐富、配置更精準

典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。

為了收集和了解消費者需求，7-11經(jīng)常以問卷的形式對顧客、周圍居民等各類人群展開調查。

比如，在東方，由于很多人沒時間吃早餐，并且經(jīng)常吃簡餐，因此推出了飯團、三明治、關東煮。以及提供了微波爐。

到2000年，7-11發(fā)現(xiàn)很多寫字樓有外賣需求，于是在日本開始支持送外賣。

細心周到的服務、細節(jié)更貼心

在商品的陳列上，7-11有嚴格的要求。比如，補貨的新貨只能放在架子的最里面，讓冷凍或者加熱好的貨品在最外面。越重的物品只能放在靠門的地方，這樣方便客人拎走。

同時，作為第一家提供便民服務的連鎖店，7-11曾發(fā)起了許多領先業(yè)界的挑戰(zhàn)項目，例如在店內銷售飯團等鮮食、食品配送服務、配置ATM、代收水電煤費用等等。

目前7-11已經(jīng)推出包括票務代收、各種卡充值、快遞、干洗、相片沖印等50多種便利服務，部分地區(qū)還可以租借充電寶。

甚至還有一些想不到的“奇葩”服務：比如照看小孩、各種考試報名、優(yōu)衣庫線上訂單自提等。這些服務既帶動了商品銷售，又帶來了可觀的服務收入。

圖：7-11日本歷年店數(shù)和銷售額

數(shù)據(jù)驅動運營、決策更合理

高層領導對數(shù)據(jù)的重視和敏感，引導7-11形成了數(shù)據(jù)驅動的單品管理模式，也是門店乃至整個集團維持高效運轉、保持高利潤的關鍵。

80年代初，7-11引進了POS機，不僅記錄產(chǎn)品不同時間段分別賣出去的數(shù)量，還提出了基于數(shù)據(jù)的“假設-執(zhí)行-驗證”的工作模式：“假設”并不是憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，并以此為基礎訂貨。

最后再通過當天收銀結算的POS系統(tǒng)，精確的掌握產(chǎn)品銷售的數(shù)量和時間，印證和調整自己的假設。

然后再繼續(xù)下一輪的“假設-執(zhí)行-驗證”步驟，這個單品管理原則沿用至今。

7-11的組織架構和運營模式

分析數(shù)字變化僅僅是前提，單品管理最重要的精髓，在于快速執(zhí)行，快速驗證，根據(jù)驗證結果再推算，不斷重復。

長期下來，7-11的每個人，包括老板、店長，甚至是實習生、兼職人員都培養(yǎng)出了對銷售數(shù)字的敏感和直覺，什么時間什么商品會暢銷，什么商品擺放在一起會促進銷量，銷售額會有什么變化，甚至不看數(shù)據(jù)就能憑直覺做大致判斷。

神壇隕落：裁員、閉店

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”“新零售”概念的逐步興起，網(wǎng)購的逐漸發(fā)達、配送的更加便捷，人們更傾向于采用更便捷、更快速、更高效的購物方式，原有的“傳統(tǒng)”零售行業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，7-11也未能幸免。

據(jù)《朝日新聞》報道，日本711母公司宣布將大規(guī)模調整員工結構，至2022年裁員4000人，旗下711便利店、伊藤洋華堂、SOGO西武的店鋪數(shù)量也將調整，其中711便利店將閉店或遷移約1000家。

市場持續(xù)多元、本土競爭增高

以中國為例，7-11瘋狂擴張中國市場時，本土便利店并非毫無對策。近十年，我國的便利店數(shù)就在如雨后春筍般大量出現(xiàn)。

2003年我國的便利店還不到4500家，而到2008年，我國的便利店已經(jīng)暴增到了22000家，銷售額達到318億。

競爭者數(shù)量的如此龐大，且7-11本身的優(yōu)勢在中國后并非完好復制日本的配置，因此集成服務的便利優(yōu)勢“蕩然無存”。

換言之，保留原有的模式且適應各不相同的本土市場，提供優(yōu)質的服務體驗，其成本是十分巨大的。

數(shù)據(jù)相對滯后、成本持續(xù)走高

雖然7-11有數(shù)據(jù)支持決策的“法寶”，但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息逐步多元化，在大數(shù)據(jù)、人工智能以及數(shù)據(jù)整合層面，7-11未完全趕上當前的節(jié)奏。

相比之下，全家、盒馬生鮮，通過大數(shù)據(jù)運營可以實時了解客戶需求、商品保質期、時間管控等，從而實現(xiàn)更好的運營，降低運營成本。

另一方面，為保障各項服務順利開展，7-11的人力成本隨著經(jīng)濟發(fā)展而逐步走高，這也是導致企業(yè)經(jīng)營困難的原因之一。

在競爭日益顯著的外部環(huán)境下，零售企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

為獲取更多外部資源，降低企業(yè)各項成本，更好融合互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等高新技術手段，零售企業(yè)正在逐步面臨更新的轉型階段。行業(yè)資源整合，精細化分工已成為必然的趨勢。

例如在10月剛剛成立的京東團購聯(lián)盟，就是將行業(yè)進行精細化的分工，京東充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)平臺的價值以及強大的物流能力，為傳統(tǒng)零售提供更專業(yè)、更低成本的服務即協(xié)作。

信息越發(fā)達，優(yōu)勢越扁平，需求越高端，運營越精細。在未來愈加發(fā)達的信息社會，零售行業(yè)需緊貼互聯(lián)網(wǎng)技術，積極拓展新的市場渠道，完成行業(yè)及模式整合，降低運營成本，提升運營效率，才有可能盡快度過“寒冬”。

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