全面升級(jí)啟動(dòng)身邊經(jīng)濟(jì)的餓了么，到了壓制美團(tuán)的拐點(diǎn)

原標(biāo)題：全面升級(jí)啟動(dòng)身邊經(jīng)濟(jì)的餓了么，到了壓制美團(tuán)的拐點(diǎn)

餐飲外賣行業(yè)硝煙再起：7月10日，餓了么宣布全面升級(jí)，成為解決用戶身邊一切即時(shí)需求的生活服務(wù)平臺(tái)，除了平臺(tái)原有的餐飲等品類外，鮮奶、母嬰、美妝、書籍文具、體育裝備等零售商品都能同城即達(dá)，甚至美甲、美容、家政、保潔等項(xiàng)目也實(shí)現(xiàn)了送服務(wù)上門。

簡(jiǎn)單來說，就是從送外賣到送萬(wàn)物，聚焦消費(fèi)者的身邊經(jīng)濟(jì)，餓了么為此訂立了新slogan：愛什么，來什么。至此，身邊經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域多了個(gè)大玩家，而美團(tuán)或許要慌了。

回到客戶價(jià)值起點(diǎn)，也找到了未來競(jìng)爭(zhēng)的高點(diǎn)

餓了么的升級(jí)是外賣行業(yè)自我認(rèn)知的一次蛻變。

進(jìn)入阿里系后，餓了么曾一度執(zhí)著于和美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)，但如果雙方始終在餐飲外賣層面競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)內(nèi)卷化是必然的結(jié)果。因此，餓了么很快就開始重新思考，讓戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)回歸到客戶價(jià)值本身。

餐飲外賣看上去是在限定的時(shí)間內(nèi)把一份貨物從一個(gè)地點(diǎn)送到另外一個(gè)地點(diǎn)，但其在本質(zhì)上代表著實(shí)體經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)者的連接，也就是人與人之間的連接。在身邊經(jīng)濟(jì)的范疇下，餐飲外賣只能是很小的一部分需求，像疫情以來，餓了么整體商家數(shù)量增30%，非餐飲門店數(shù)量增速遠(yuǎn)超大盤，寵物用品店數(shù)量增長(zhǎng)6倍、火鍋烤串食材店和母嬰店的數(shù)量也都增長(zhǎng)超3倍。

疫情期間涌現(xiàn)的需求并不是新創(chuàng)造出來的，“身邊經(jīng)濟(jì)”一直都在，只是需要更好的挖掘。

比如現(xiàn)在大多數(shù)服飾店只能依靠店員微信、朋友圈、順豐做一些推銷和銷售，但最有效的方式其實(shí)應(yīng)該是結(jié)合直播逛店、同城即時(shí)達(dá)、數(shù)字化會(huì)員體系的整體解決方案；藥店在送藥前應(yīng)該有一些簡(jiǎn)單的溝通和咨詢……甚至就拿餐飲商家本身來說，除了折扣補(bǔ)貼送外賣外，有沒有一些更視覺化的方式和消費(fèi)者互動(dòng)？消費(fèi)者的消費(fèi)數(shù)據(jù)能不能進(jìn)一步推動(dòng)餐飲商家在供應(yīng)鏈和門店運(yùn)營(yíng)層面的優(yōu)化？

餐飲外賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)社會(huì)最大的價(jià)值是建立了一套打破物理空間壁壘的體系，下一步應(yīng)該是把消費(fèi)者身邊更多的實(shí)體經(jīng)濟(jì)體納入到這個(gè)體系里，創(chuàng)新更多的玩法和價(jià)值。想清楚這一切的餓了么終于在7月10日這一天正式全面升級(jí)，開始成為身邊經(jīng)濟(jì)的建設(shè)者。

依托阿里系集團(tuán)軍，打響壓制戰(zhàn)

把格局放大到“身邊經(jīng)濟(jì)”的層面時(shí)，餓了么開始有效利用阿里系的資源和優(yōu)勢(shì)，站在更高的維度俯瞰同美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)。

最大的優(yōu)勢(shì)是阿里系多年來服務(wù)小微沉淀下來的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)。去年11月，餓了么口碑的“本地生活商業(yè)操作系統(tǒng)”出臺(tái)，這套系統(tǒng)提供了從選址、供應(yīng)鏈、預(yù)定、點(diǎn)單、配送、支付、評(píng)價(jià)在內(nèi)的全鏈路系統(tǒng)，商戶擁有獨(dú)立的中臺(tái)，用一套系統(tǒng)管理口碑、餓了么、支付寶等多個(gè)渠道的店鋪。

數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的普及意味著實(shí)體經(jīng)濟(jì)可能在商業(yè)模式上做出創(chuàng)新，比如一些醫(yī)療器械類產(chǎn)品是否可以借助支付寶的信用體系引入租賃模式？餓了么在全面升級(jí)時(shí)推出的“隨心訂”新服務(wù)——用戶在點(diǎn)鮮奶等外賣時(shí)，除了即時(shí)配送之外，還可以享受周期配送，7天、15天、30天可任意選擇——是否可以拓展到其他生鮮領(lǐng)域，推動(dòng)商戶更好地優(yōu)化供應(yīng)鏈，設(shè)計(jì)產(chǎn)品價(jià)格體系？

其次是營(yíng)銷端的優(yōu)勢(shì)。比如去年9月6日，餓了么和高德數(shù)據(jù)打通，用戶在高德就能直接到餓了么的門店頁(yè)面。

總體來看，對(duì)商戶來說，加入餓了么，其實(shí)等于加入了一個(gè)接入阿里集團(tuán)其他BU資源的入口。這是美團(tuán)很難具備的優(yōu)勢(shì)：美團(tuán)的發(fā)展史實(shí)際上是一步流量擴(kuò)張史，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景從后端到前端鏈條的掌控。所以我們看到，就拿美團(tuán)最核心的餐飲外賣領(lǐng)域來說，美團(tuán)做的事兒是一次貨到人的單向流動(dòng)，缺乏從人到商戶反饋與支持。商業(yè)模式的單一性也導(dǎo)致抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足。2020年第一季度，美團(tuán)重回虧損。

再看餓了么，在服務(wù)邊界擴(kuò)大的同時(shí)，對(duì)每一個(gè)品類的縱向服務(wù)能力反而更深了。這應(yīng)該是會(huì)讓美團(tuán)非常難受，因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)資源支持，很可能看著餓了么通過發(fā)揮阿里系的整體優(yōu)勢(shì)搶占了一個(gè)制高點(diǎn)，但有勁兒用不上。

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