對(duì)話海爾輪值總裁：如何防止被顛覆

這幾天，海爾集團(tuán)董事局副主席、輪值總裁周云杰先生正在京開兩會(huì)。趁此機(jī)會(huì)，于一個(gè)夜不黑風(fēng)不高的晚上，暢聊了一番。

從我的辦公室到晚宴的酒店，只有10公里左右的距離，由于正值晚高峰，再加上兩會(huì)的緣故，我足足走了將近兩個(gè)小時(shí)。這個(gè)路途中，我一直很焦慮。于是，和周總的聊天，就從“焦慮”這個(gè)話題開始。

去年有次跟馬云聊，感覺他很焦慮。馬云焦慮在于兩個(gè)層面：首先，用戶從過去的“去購物”變成了現(xiàn)在的“在購物”，隨時(shí)隨地在購物，用戶行為發(fā)生了變化；其次，自己在移動(dòng)端做的不夠好，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的足夠好。還有次去OPPO講課，發(fā)現(xiàn)OPPO這樣的手機(jī)廠商也很焦慮，他們的焦慮，我總結(jié)為“小米越饑渴，他們?cè)浇箲]”。于是，后來我專門寫了篇文章，題目就是“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”。到了今年，有更多的大佬公開表態(tài)自己都患上了這個(gè)焦慮癥。

于是，我的第一個(gè)問題就是海爾這樣的龐然大物（2013年海爾集團(tuán)全球營業(yè)收入約為1803億人民幣），染上“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”這個(gè)流行病了嗎？周總回答“有”。我又接著問，那焦慮的最核心的地方是什么？

周總說，海爾不管這個(gè)叫焦慮癥，因?yàn)楹柕钠髽I(yè)文化就是不斷的顛覆，不斷的變革，不斷的折騰。為什么愿意變革，要顛覆自己呢？張總有一個(gè)很大的理念，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。你說戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，他就是因?yàn)橛X得企業(yè)永遠(yuǎn)離倒閉很近，所以海爾的文化就是不斷的顛覆，不斷的創(chuàng)新。

2000年的時(shí)候，張瑞敏就曾說過企業(yè)不觸網(wǎng)就死亡，那是14年以前。當(dāng)時(shí)聽的時(shí)候所有人都覺得危言聳聽，包括海爾自己的人都覺得有點(diǎn)危言聳聽，但是現(xiàn)在看，張瑞敏覺醒得非常早，這對(duì)我們來講是非常幸運(yùn)的一件事。但是對(duì)他來講，相信對(duì)他也是很痛苦的一件事，當(dāng)他覺醒這么早的時(shí)候，很多人沒理解的時(shí)候，他是非常痛苦的。

現(xiàn)在又到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾的焦慮到底是什么？大家都明白，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)很大的機(jī)會(huì)，但是海爾又有這么大的優(yōu)勢(shì)，是把這個(gè)優(yōu)勢(shì)當(dāng)成包袱放在身上背著？還是放在地下當(dāng)成一個(gè)臺(tái)階踩著？這是完全兩個(gè)不一樣的東西。我們應(yīng)該都知道，不應(yīng)該把它當(dāng)成包袱，應(yīng)該當(dāng)成一個(gè)臺(tái)階，當(dāng)成一個(gè)平臺(tái)。但往往在傳統(tǒng)的習(xí)慣里，這么多年形成的一個(gè)成功的模式，它會(huì)形成對(duì)你的一個(gè)禁錮，一個(gè)束縛，這個(gè)東西也是海爾一直在思考的問題，怎么樣把它打破這種內(nèi)部的邊界，打破原有固化的思維，變成一個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)的思維，這是海爾一直在做的事情。

我又接著問：我們現(xiàn)在經(jīng)常說，打敗一個(gè)巨頭的，通常都不是一個(gè)和你模式一模一樣的公司，往往是別的模式。也就是說，巨頭都不是被正面打敗的，而是被側(cè)面打敗的。打敗微軟的，或者說讓微軟開始走下坡路的，不是一個(gè)軟件公司，而是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。將來打敗百度的，也一定不是一個(gè)搜索引擎公司，打敗微信的一定不是另外一個(gè)微信，可能是一個(gè)新的東西。比如說海爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在白電領(lǐng)域，海爾的白電是全球第一，在白電領(lǐng)域里面非常領(lǐng)先?？梢哉f，將來會(huì)對(duì)海爾造成致命威脅的，一定不是現(xiàn)有的這些白電企業(yè)。像達(dá)到類似于海爾這個(gè)級(jí)別的巨頭，通常內(nèi)部會(huì)有一種預(yù)警機(jī)制，他們經(jīng)常會(huì)琢磨，哪些東西可能會(huì)將來顛覆自己。那海爾有這樣的一個(gè)機(jī)制嗎？海爾內(nèi)部有沒有認(rèn)為哪些地方對(duì)自己很有風(fēng)險(xiǎn)？

或許是這個(gè)問題問到了痛點(diǎn)，周總打開了話匣子，開始滔滔不絕。

周總坦承，這也是海爾思考的一個(gè)重要問題，當(dāng)硬件變得不值錢的時(shí)候，硬件成為軟件的時(shí)候，或者說現(xiàn)在突然殺進(jìn)來一個(gè)企業(yè)，不是做白電的，它的硬件是不收費(fèi)的，軟件做的也非常好，海爾該怎么辦？現(xiàn)在不是有的企業(yè)已經(jīng)開始做電視了嗎？電視已經(jīng)開始被顛覆了，那些企業(yè)做的是軟件，做的是用戶資源的平臺(tái)。如果都到了那個(gè)時(shí)候，好多制造企業(yè)，做硬件的企業(yè)可能就沒有出路了。所以海爾現(xiàn)在思考的就是這個(gè)，內(nèi)部提的就是怎么成為破壞者、顛覆者，而不是成為一個(gè)被顛覆者。

海爾在白電領(lǐng)域里面肯定是一個(gè)被顛覆的對(duì)象，現(xiàn)在防范的也是這件事，怎樣才能不被顛覆。

針對(duì)這個(gè)，海爾是有預(yù)案的，這幾年海爾做的預(yù)案就是不再把自己當(dāng)成一個(gè)白電制造企業(yè)，而是要變成智慧家庭的一個(gè)平臺(tái)。目前在這方面，所有的產(chǎn)品進(jìn)行交互，不交互不能生產(chǎn)。海爾現(xiàn)在在做的幾件事就是，第一產(chǎn)品要上網(wǎng)，然后產(chǎn)品和產(chǎn)品之間要聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)品和環(huán)境之間要聯(lián)網(wǎng)，變成一個(gè)從智慧家庭到智慧社區(qū)，到智慧社會(huì)，變成這么一個(gè)互動(dòng)互聯(lián)的平臺(tái)。為什么說我們白電那邊也不是做家電了，也要變成一個(gè)做智慧家庭的平臺(tái)，是這么思考的。

原來海爾的全部目的都是要把產(chǎn)品做到極致，在產(chǎn)品層面下工夫，白電、冰箱做到什么功能才能盡可能達(dá)到完美?，F(xiàn)在如果海爾還是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單這么做的話，就永遠(yuǎn)就會(huì)成為被顛覆者?，F(xiàn)在海爾就想應(yīng)該顛覆什么呢？把硬件要顛覆成一個(gè)軟件產(chǎn)品，就是把白電要變成一個(gè)智慧終端，把家用電器變成一個(gè)交互的網(wǎng)器，這就是我們現(xiàn)在自己顛覆自己的。顛覆這件事是很痛苦，因?yàn)槭裁茨兀恳驗(yàn)樽晕翌嵏蚕喈?dāng)于顛覆我已有的優(yōu)勢(shì)，對(duì)已有優(yōu)勢(shì)開刀，要做這件事，這是很痛苦的。

雖然很痛苦，但是又必須這么做。到底能不能顛覆成功？顛覆不成功，估計(jì)就要被別人顛覆了。假設(shè)不是海爾，是一個(gè)從零開始的企業(yè)，我們要顛覆海爾這么一個(gè)企業(yè)，我們應(yīng)該做什么？海爾現(xiàn)在是從這個(gè)思維思考來做這件事，這實(shí)際上是挺難的一件事。

其實(shí)到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，比在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更好一些。PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)給人的感覺往往是一種咄咄逼人的姿態(tài)，要來顛覆傳統(tǒng)渠道。到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，發(fā)生了很多改變，在某種意義上說，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一定是依賴實(shí)體渠道的，這就是海爾這樣的公司的優(yōu)勢(shì)，但是優(yōu)勢(shì)怎么能不變成包袱，而變成一個(gè)勝勢(shì)，這完全是兩回事。

不同的企業(yè)有不同的定位，百度做的非常成功，解決了人和信息之間的關(guān)系；阿里做的非常成功，解決了人和商品之間的關(guān)系；騰訊做的非常成功，解決了人和人的之間的關(guān)系。海爾要做的是什么呢，那就是要解決的是人和服務(wù)之間的關(guān)系，這也是海爾做日日順的出發(fā)點(diǎn)。解決好人和服務(wù)之間關(guān)系的平臺(tái)。

海爾做的這個(gè)日日順平臺(tái)，殺手級(jí)產(chǎn)品到底應(yīng)該是什么？

日日順的殺手級(jí)應(yīng)用，就是基于海爾原有的優(yōu)勢(shì)，基于線下的3萬多家店，和9萬多輛車。比方說這9萬多輛車，每個(gè)車其實(shí)就是一個(gè)小微公司，海爾內(nèi)部對(duì)這個(gè)有個(gè)特定的稱呼，叫“車小微”。這個(gè)車小微實(shí)際上就是智慧終端，9萬多輛車就是9萬多個(gè)智慧終端。

日日順的核心是大件物流，大件物流的配送車輛說起來是一個(gè)服務(wù)車、送貨車，實(shí)際上它是一個(gè)智慧終端，它實(shí)際上也是一個(gè)小微企業(yè)。一個(gè)車?yán)锩嬗蠫PS定位，也有POS機(jī)，可以對(duì)用戶收款服務(wù)，也有整合的Pad，用戶可以體驗(yàn)海爾的產(chǎn)品和服務(wù)。派工的時(shí)候，信息都會(huì)上傳到交互平臺(tái)上來，用戶也會(huì)給上門的師傅進(jìn)行評(píng)價(jià)和打分，將來根據(jù)這個(gè)用戶的評(píng)價(jià)也會(huì)自動(dòng)生成優(yōu)先派工的導(dǎo)向。

將來，這個(gè)企業(yè)變得已經(jīng)完全沒有邊界了，你分不清這些員工是海爾的人，還是不是海爾的人，你也分不清楚他實(shí)際上是在做服務(wù)還是做交互，這就是體現(xiàn)了和用戶零距離的概念。這個(gè)智慧終端實(shí)際上真正給用戶提供的是一種社區(qū)服務(wù)，體現(xiàn)了服務(wù)的價(jià)值?；乜钍卿N售的開始，而不是銷售的結(jié)束。所以上門服務(wù)的過程是一個(gè)非常好的交互界面，它是真正和用戶接觸完了以后，你給用戶創(chuàng)造的口碑，往往會(huì)改變什么呢？會(huì)改變消費(fèi)者的購買行為，或者是他的購買渠道。

可以想象一下，比如說到了夏天，用戶上網(wǎng)購買一臺(tái)空調(diào)。海爾可以承諾，用戶下單半小時(shí)以后上門了，這是多好的用戶體驗(yàn)？為什么可以做到呢？因?yàn)楹柕臄?shù)據(jù)是和用戶交互的大數(shù)據(jù)支撐下的，知道把什么樣型號(hào)的空調(diào)放在哪個(gè)地方的哪輛車上。當(dāng)用戶下單的時(shí)候，這個(gè)產(chǎn)品不是在工廠里面，也不是在倉庫里面，也不是在店里面，而是在配送的路上，這就是優(yōu)勢(shì)。

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