樂視電視的病毒式增速效應(yīng)與“可怕”現(xiàn)象

繼奧維云網(wǎng)公布樂視超級電視4月銷量拔得頭籌，中怡康今天披露的數(shù)據(jù)再次顯示樂視超級電視問鼎冠軍：4月彩電整體銷量327.8萬臺，其中樂視超級電視71.5萬臺，占比21.83%，全行業(yè)全渠道銷量第一，以接近行業(yè)平均水平10倍增速領(lǐng)跑彩電市場。

此前奧維云網(wǎng)發(fā)布的4月電視銷量報告數(shù)據(jù)顯示，樂視超級電視以71萬臺的銷售成績占據(jù)了19%的市場份額，成為這個領(lǐng)域當(dāng)之無愧的行業(yè)第一；創(chuàng)維、海信則分別以46萬臺、45萬臺的銷售成績，分別占據(jù)了12.3%、12%的市場份額。

如果僅僅從營銷數(shù)據(jù)和發(fā)展歷程來看的話，樂視的成績無疑是這個領(lǐng)域的“網(wǎng)紅”，因為從成立到目前所取得的行業(yè)第一成就，它所花費的時間不過短短3年。

3年時間是一個短暫的過程，在傳統(tǒng)電視領(lǐng)域身上，3年時間只是一代產(chǎn)品的更迭，但對于充滿魔性的樂視來說，3年時間卻是一次完成自我“顛覆”的“生態(tài)”革新過程。在今天媒體廣為報道的“生態(tài)”策略和“顛覆”模式下，樂視電視取得這樣的成績也似乎理所當(dāng)然。不過，和樂視其他的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)一樣，僅僅只是銷售數(shù)據(jù)的取得并不足以成為這家公司的驕傲，而在營銷之上透露的病毒式增速效應(yīng)，或許才是樂視電視帶給行業(yè)的可怕效應(yīng)的開始。

本文即從此角度出發(fā)，談?wù)剺芬暤倪@種增速效應(yīng)帶來的“可怕”現(xiàn)象。

1、增速解析：生態(tài)構(gòu)建競爭力差距

電視產(chǎn)品在市場上已經(jīng)存在數(shù)十年時間，在樂視之前，大多基于互聯(lián)網(wǎng)潮流的互聯(lián)網(wǎng)電視也早已孕育而生，不過遺憾的是，這些以互聯(lián)網(wǎng)為方向的電視并未取得成功。之后，樂視橫空出世，用互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建生態(tài)模式的理念，通過“顛覆”為目標(biāo)革新市場，在聚合互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、硬件與軟件等綜合生態(tài)元素的基礎(chǔ)上，樂視超級電視成功了。用今天的總結(jié)來說，樂視之所以能在互聯(lián)網(wǎng)潮流的領(lǐng)域里實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，其主要緣由是將產(chǎn)業(yè)發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)、硬件、軟件等資源實現(xiàn)了聯(lián)合并構(gòu)建了其獨特的生態(tài)模式，而這正是其他傳統(tǒng)電視廠商無法達到的。

生態(tài)模式給樂視帶來的利好便是迅速擴大市場。

樂視電視的顯著特征是體價比。從官方公布的BOM價格數(shù)據(jù)來看，樂視電視可低于量產(chǎn)成本定價——正是這一殺手锏，樂視電視拉開了與其他廠商的競爭差距，使得其他廠商只能止戈于“賠本做買賣”的門檻面前。在3年發(fā)展過程中，這招堪稱無敵的打法不僅擊敗了傳統(tǒng)廠商，也讓小米電視等一些新型廠商感受到了危機，因為對于樂視來說，硬件賠本但增值服務(wù)收費的方式可一定程度上彌補硬件虧本的損失，并通過增值營收的規(guī)模性實現(xiàn)營收。

這種生態(tài)效應(yīng)帶來的結(jié)果便是：樂視產(chǎn)品迅速普及市場并趕超其他傳統(tǒng)廠商，尤其是其中因為生態(tài)模式帶來的體價比效應(yīng)，更使得樂視產(chǎn)品在市場上快速積累起用戶認知和口碑。比如會員用戶在樂視超級電視上觀看的所有內(nèi)容都是免費，而其他大多友商的電視就需要對有關(guān)點播內(nèi)容單獨付費從而導(dǎo)致內(nèi)容服務(wù)價格走高，這兩種體驗方式對用戶來說，所感受到的愉悅度完全是不一樣的。而縱觀目前的各種商業(yè)和生態(tài)，樂視這種方式充分運用了規(guī)模效應(yīng)——其能通過生態(tài)效應(yīng)給予海量用戶更好的體驗，而海量用戶對于貢獻會員等增值服務(wù)亦有著不可小覷的作用與價值。

2、營收并不可怕：增速效應(yīng)才可怕

在傳統(tǒng)營銷領(lǐng)域，與營銷相關(guān)的關(guān)鍵詞有價格、用戶、市場等等因素在內(nèi)，因此大多情況下的營收數(shù)據(jù)變化，都只是反映某一階段和時段的營銷狀況的方式。不過，在奧維云網(wǎng)公布的這份報告中，不難看出樂視的“可怕”并不僅僅只是營銷，而是基于銷售數(shù)據(jù)之上的病毒式增長效應(yīng)。

首先，成立3年便將一眾老將斬殺馬下的結(jié)果，就不贅述了。

其次，100%年增長率創(chuàng)紀(jì)錄、沖擊600萬臺目標(biāo)的數(shù)據(jù)變化，才是關(guān)鍵問題所在。

2014年，樂視超級電視的銷售數(shù)據(jù)是150萬臺，2015年則翻倍成了300萬臺，而今年的目標(biāo)則是600萬臺——在中國整個電視行業(yè)，每年100%的增長率，幾乎是有史以來成長速度最快的電視品牌，和其他品牌相比，暫時的月度銷量第一并不可怕，真正可怕的地方就在于這種可以超越想象空間的發(fā)展速度。

然而對于樂視來說，這就夠了嗎？

根據(jù)查詢到的數(shù)據(jù)信息了解到，2016年樂視要實現(xiàn)超級電視銷售達到600萬臺規(guī)模的目標(biāo)，而2017年則需要達到1000至1200萬臺的銷量目標(biāo)，為達到這個目標(biāo)，目前樂視正培養(yǎng)基于超級電視的運營的團隊，以及提升樂視超級電視的ARPU值。另據(jù)可靠信息透露樂視還將進軍以美國為主的北美等海外市場，實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略目標(biāo)，而目前的國內(nèi)市場，樂視已經(jīng)壟斷天貓、京東等家電平臺的所有銷售記錄。

所以，如果僅僅只是銷售數(shù)據(jù)的變化的話，那么還可視作為一般市場規(guī)律，但目前數(shù)據(jù)所透露出來的現(xiàn)象，則是樂視猶如火箭般的增速效應(yīng)。這種增速效應(yīng)基于樂視的生態(tài)模式，因此在發(fā)展空間和勢能變化方面，都正是其他廠商所不能及之體現(xiàn)。

3、未來的勢能終點：想象力與趨勢

在達爾文的《物種起源》一書中，其指出順應(yīng)自然進化的生物，都可以成為生命繼承的對象。在商業(yè)社會中，能順應(yīng)時代發(fā)展趨勢的企業(yè)和商業(yè)模式，同樣能創(chuàng)造超越想象力的價值。Google創(chuàng)造的搜索引擎模式，因為具備體驗和合乎商業(yè)規(guī)則的營收模式，因此它成了目前市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司；特斯拉創(chuàng)造的電動車因為順應(yīng)了節(jié)能環(huán)保的需求，因此它成了當(dāng)今世界最耀眼的明星企業(yè)之一……在順應(yīng)時代趨勢方面，所有能創(chuàng)造與時代脈搏一致方向的個人或公司，都會成為這個時代的弄潮兒。

樂視能從一開始切入“硬件賠本”的商業(yè)模式，這是需要巨大膽量的。

但是從今天的角度來看，這種趨于“自我革新”的生態(tài)模式探索舉動，是值得付出代價的行為，從目前樂視超級電視的普及率和用戶認知來看，這種生態(tài)模式是受市場和用戶認可的策略。甚至于，這種模式也相繼影響了手機免費等細分領(lǐng)域的潮流，因為這種生態(tài)模式順應(yīng)了整個時代的勢能發(fā)展情況——硬件成本的重要性將不再那么重要，而體驗與增值模式的方式，未來或成社會主流，這或許正是另一種勢能。

因此，樂視的這個勢能選擇點，正是這個時代的信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、終端設(shè)備等競相爆發(fā)的關(guān)鍵時刻，同事在順應(yīng)這個時代的商業(yè)模式發(fā)展變化特征方面，樂視的生態(tài)模式主動迎合了這種大趨勢。

因此，這種價值沒有固定的結(jié)束周期，只要趨勢還在，價值也就還在。

這正是我所理解的，站在趨勢與風(fēng)口上的樂視能成功的因素之一。

（完）

作者：朱翊，科技自媒體、知名意見領(lǐng)袖。

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