特稿 | 解密浪潮崛起：先拿下互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)再說

浪潮服務(wù)器的崛起令人驚訝。

從2013年開始至今，浪潮每年以50%左右的速度增長，這在全球罕見。要知道，服務(wù)器市場屬于成熟市場，真正的紅海，利潤薄，玩家多，拼的是規(guī)模和速度，還要拼對客戶的理解程度和服務(wù)。在如此惡劣的競爭環(huán)境之下，浪潮硬是闖出了一條道路。

這是群雄割據(jù)的時(shí)代嗎？不是。這是新寡頭形成的時(shí)代。每當(dāng)新一輪的技術(shù)變革來臨之時(shí)，那些意識守舊、管理僵化、不適應(yīng)新時(shí)代產(chǎn)品和技術(shù)的公司紛紛倒地，猶如推倒了多米諾骨牌；而那些勇于進(jìn)取，善于經(jīng)營的公司則抓住新技術(shù)、新市場的機(jī)會(huì)窗迅速崛起。

如今，崛起的新寡頭和“搖身一變”取得中國身份的外資公司正在形成新寡頭，浪潮是其中的一家。

我們看到細(xì)分的服務(wù)器市場，由于政策、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、人才等引發(fā)的一系列震動(dòng)，傳統(tǒng)服務(wù)器市場在短短兩三年內(nèi)座次重排，浪潮當(dāng)之無愧名列互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)第一，無論出貨量還是市場占有率，在整機(jī)柜這個(gè)細(xì)分市場更是如此。

浪潮如何崛起，它能給整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來哪些啟示？我們從浪潮整機(jī)柜這個(gè)從無到有的服務(wù)器分析，它如何抓住一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的。

在2014年之前，浪潮還是服務(wù)器市場一名普通玩家。

論收入，一年?duì)I收42億元，自然不能和IBM、惠普、戴爾這些上百億美元，千億美元IT大佬們相提并論；論利潤，一年1.44億元，還不如人家一條產(chǎn)品線的利潤；論規(guī)模，市場單一，80%的營收來自服務(wù)器；論技術(shù)，剛剛推出小型機(jī)K1，而國際上成熟的小型機(jī)賣了33年（ 1980年，IBM 發(fā)布了第一臺(tái)基于RISC架構(gòu)的原型機(jī)）；

的確如此。

不管市場如何看待，浪潮并沒有自餒。僅僅過了3年，2016年上半年的營收就達(dá)到了58億元，等于2013年全年的營收。

再看下列財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，浪潮信息2014年、2015年以及2016上半年的同比增幅為72.99%、38.55%、40.31%，速度之快，令人乍舌。旁觀同行，全球大佬有為了迎合華爾街財(cái)務(wù)需求，裁員的、轉(zhuǎn)型的、拆分的；還有為了更好發(fā)展退市的。

浪潮生猛，率先破局。

業(yè)內(nèi)把浪潮的勝出歸于“國產(chǎn)化”趨勢，但這僅僅是一方面。

2013年“棱鏡門”爆發(fā)之后，各國紛紛強(qiáng)調(diào)信息安全，中國也不例外，強(qiáng)調(diào)“自主可控 安全可信”。在國產(chǎn)化的大趨勢下，浪潮漂亮的打出幾個(gè)市場戰(zhàn)，最著名的當(dāng)屬“I2I”：外人誤解是IBM遷移到Inspur（浪潮英文名），實(shí)際指x86服務(wù)器。

也就在這一年，浪潮服務(wù)器突飛猛進(jìn)，一下增長72.99%；這個(gè)勝利屬于國產(chǎn)廠商的，并非只屬于浪潮一家，浪潮表現(xiàn)更為優(yōu)秀。

國產(chǎn)化面前機(jī)會(huì)均等。曙光、聯(lián)想和華為服務(wù)器增長也較快，但是，誰能最快的抓住技術(shù)趨勢和產(chǎn)業(yè)變化？看來看去，好像非浪潮莫屬。

對于華為來說，要的國際市場，服務(wù)器是其中的一條產(chǎn)品線，并不是它最核心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)；聯(lián)想正在消化整合IBM x86，錯(cuò)過了整整一年的窗口期，更何況，它要追求規(guī)模效益，營造技術(shù)路線；曙光向來以高端HPC為賣點(diǎn)，高冷，市場窄，剛從高端市場緩過神來。

這個(gè)市場自然落在了浪潮身上。不談背景只談資歷的話，它一直是國內(nèi)服務(wù)器市場最專注的玩家，產(chǎn)品多，從低端通用服務(wù)器到高端小型機(jī)均有；歷史悠久，有技術(shù)積淀，更有成熟的配套體系和研發(fā)人員。比如，研發(fā)每年占比10%左右；更何況自研K1之后，技術(shù)的無形資產(chǎn)，大大增強(qiáng)了內(nèi)部信心和品牌效益，更是讓行業(yè)對浪潮刮目相看。

機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人，果不其然。

很多人并不知道，浪潮還有一個(gè)秘密市場和產(chǎn)品，那就是針對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的整機(jī)柜產(chǎn)品。

事實(shí)上，浪潮并不是一味的抓熱點(diǎn)，搞噱頭，那不會(huì)長遠(yuǎn)。它的戰(zhàn)略是，在機(jī)會(huì)窗來臨之時(shí)，抓住一切機(jī)會(huì)，拼命滲透行業(yè)，提升知名度和品牌形象；當(dāng)然不能過度膨脹。如果技術(shù)和產(chǎn)品跟不上，這將是“虛胖”。

分析這幾年浪潮的發(fā)展思路，有兩條明顯的路線。一條是發(fā)展核心技術(shù)，進(jìn)入高端市場，產(chǎn)品以K1為主，迅速樹立品牌，技術(shù)下沉到x86服務(wù)器市場；另一條則是市場化規(guī)模擴(kuò)展，以互聯(lián)網(wǎng)定制化產(chǎn)品和通用服務(wù)器市場為主，加強(qiáng)行業(yè)滲透率，在互聯(lián)網(wǎng)、政府、教育、金融、能源等加大鋪貨量。

正在生產(chǎn)的浪潮天梭K1關(guān)鍵應(yīng)用主機(jī)

服務(wù)器第一大市場的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，是浪潮市場化規(guī)模擴(kuò)張的重點(diǎn)。中國工程院院士、浪潮集團(tuán)執(zhí)行總裁王恩東的思路是“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是所有行業(yè)中，應(yīng)用技術(shù)最前沿，應(yīng)用最深的領(lǐng)域。如果吃透了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，就能夠快速復(fù)制到其他行業(yè)”。為此，浪潮專門成立了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)部門，王虹莉負(fù)責(zé)。

為什么服務(wù)器要主攻互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這與市場增長有關(guān)。以2014年為例，在整個(gè)中國的服務(wù)器需求中，與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的已經(jīng)占到40%左右，而在2015年超過半壁江山，增幅遠(yuǎn)超于市場的平均增速。這個(gè)增幅主要來自移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交、云計(jì)算等市場，既有產(chǎn)業(yè)的革新在里面，也有技術(shù)的驅(qū)動(dòng)力，尤其是云計(jì)算帶來的巨大商機(jī)，直接帶動(dòng)了服務(wù)器的出貨量。

回顧前兩年互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)器市場，正在從藍(lán)海變?yōu)榧t海。所有的服務(wù)器廠商均在加大投入，比如為客戶量身定制、滿足客戶的各種需求（主要以低TCO、低能耗、易運(yùn)維、快速部署為主）、加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度等。

誰也不想錯(cuò)過機(jī)遇。但是，沒有想到的是，以大規(guī)模數(shù)據(jù)中心為需求的整機(jī)柜產(chǎn)品迅速崛起，浪潮捕捉到這種機(jī)遇，并且成功了。

浪潮并不是整機(jī)柜市場第一個(gè)玩家，但卻是一名最堅(jiān)定的玩家，從0到1到占據(jù)市場，整個(gè)過程驚心動(dòng)魄。

如果記得不錯(cuò)，2009年，騰訊首次提出整機(jī)柜的概念，希望在一個(gè)機(jī)柜中集成更多節(jié)點(diǎn)，提高交付速度。應(yīng)標(biāo)的有戴爾、華為、聯(lián)想，浪潮是最晚進(jìn)入的，當(dāng)時(shí)它還不是騰訊的供應(yīng)商。

2010年，浪潮內(nèi)部正式立項(xiàng)，名為SR整機(jī)柜服務(wù)器。這款產(chǎn)品后來成為浪潮主打整機(jī)柜市場的當(dāng)紅炸子雞，幾乎占領(lǐng)了70%的同類市場。1.0版本消耗浪潮研發(fā)團(tuán)隊(duì)1年的時(shí)間：年初立項(xiàng)，6月拿出樣機(jī)，圣誕節(jié)完成現(xiàn)場評測，實(shí)屬不易。

浪潮SR整機(jī)柜服務(wù)器

盡管浪潮的SR 1.0 2.0均優(yōu)于同類產(chǎn)品，并獲得騰訊肯定，但最后并沒有落地騰訊，非?？上?。用如今是浪潮集團(tuán)高級副總裁王虹莉的原話說：“要特別感謝騰訊，是他們提出需求，也給了浪潮機(jī)會(huì)。如果不是在那兩年浪潮有技術(shù)積累，也不會(huì)有以后的勝出。”

2012年，以BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)公司和英特爾聯(lián)合成立天蝎項(xiàng)目組，這意味著整機(jī)柜這種產(chǎn)品形態(tài)開始大規(guī)模應(yīng)用。所有的服務(wù)器廠商開始加緊投入，浪潮也不例外，畢竟成為BAT的供應(yīng)商意味著獲得認(rèn)可。

正如剛開始和騰訊接觸那樣，浪潮和百度、阿里最初的接觸并不順利，無人認(rèn)可?；咎幱冢耗芨蒙暇蜕?，跟不上拉到的狀態(tài)。當(dāng)時(shí)供貨的廠商有英業(yè)達(dá)、廣達(dá)、富士康（與某服務(wù)器廠商合作）等，都是響當(dāng)當(dāng)?shù)囊涣鱋DM廠商。

2013年，浪潮中標(biāo)百度的數(shù)百個(gè)機(jī)柜，這是轉(zhuǎn)折點(diǎn)。從此之后，浪潮SR不斷升級，與天蝎項(xiàng)目組相互融合，一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，成為整機(jī)柜市場最大的玩家。而其他幾家，由于戰(zhàn)略選擇路線不同，先后放棄。

浪潮為何一定要拿下互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市場？

市場上還有一種聲音，說整機(jī)柜市場利潤薄。的確，如果要從營收的角度說， “不賺錢”是相對的，少賺錢是絕對的。浪潮從一開始的確是不賺錢，但是堅(jiān)持兩年之后，不斷投入，回報(bào)自然慢慢來了。這是一個(gè)過程，更是浪潮的戰(zhàn)略選擇。

王恩東一直強(qiáng)調(diào)，“做整機(jī)柜是戰(zhàn)略選擇而非僅僅為滿足大客戶的定制化需求。Google、Facebook加緊在類似整機(jī)柜產(chǎn)品的研發(fā)投入，并有成型產(chǎn)品出現(xiàn)，帶來的效益和價(jià)值可見?！?/p>

而且長遠(yuǎn)看，未來社會(huì)計(jì)算形態(tài)會(huì)發(fā)生變革，浪潮將這一變革總結(jié)為“計(jì)算+”，社會(huì)計(jì)算以統(tǒng)一集中的云平臺(tái)為存在形式，通過移動(dòng)互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)等新一代互聯(lián)技術(shù)支撐海量終端需求，整機(jī)柜就是實(shí)現(xiàn)“計(jì)算+”落地的重要解決方案?！醵鳀|

看清楚這一點(diǎn)，浪潮將搶先在國內(nèi)同行之前加大投入。用王恩東的意思來說：“即便沒有BAT客戶需求的出現(xiàn)，我們也要把整機(jī)柜當(dāng)做戰(zhàn)略級產(chǎn)品長期投入資源做下去。要堅(jiān)信這是未來的趨勢，體量會(huì)很大，這就是浪潮的戰(zhàn)略選擇?！?/p>

這就是為什么浪潮整機(jī)柜在前兩年不賺錢的情況下，繼續(xù)加大投入的根本原因。對浪潮SR團(tuán)隊(duì)來說，也硬是頂著內(nèi)外部壓力，不斷升級技術(shù)，不斷貼合用戶的需求，因?yàn)樗麄兿嘈?，只要?jiān)信路線正確，總有突破的時(shí)候。

在這個(gè)過程中，浪潮克服的最大兩個(gè)困難是資金和技術(shù)。資金是指，研發(fā)需要不斷投入，每年1次的產(chǎn)品迭代投入巨大。技術(shù)指，這個(gè)新產(chǎn)品要不斷開發(fā)新功能和架構(gòu)的優(yōu)化，以適應(yīng)不斷變化和發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)客戶需求。

同樣，在戰(zhàn)略之下，并不能簡單從利潤角度評價(jià)浪潮SR的產(chǎn)品線，要綜合看。SR產(chǎn)品線給浪潮帶來的不僅僅是營收是利潤，而是全面提升的能力。

比如供貨問題。傳統(tǒng)服務(wù)器的供貨時(shí)間長，預(yù)留生產(chǎn)、運(yùn)輸、安裝、調(diào)試的時(shí)間綽綽有余，長達(dá)一年。而互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏以月和周為周期。浪潮做過最極致的是，從拿到訂單到交付客戶機(jī)房，只要3~7天時(shí)間。

再比如服務(wù)問題。由于服務(wù)器趨同，沒有“技術(shù)含量”，有些廠商把服務(wù)交給第三方。而浪潮則堅(jiān)持原廠服務(wù)，建立多級服務(wù)體系，一線負(fù)責(zé)下單和問題初檢，二線負(fù)責(zé)現(xiàn)場支持，三線進(jìn)行疑難解答。

從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)設(shè)計(jì)、供貨、售后服務(wù)等全生命周期中，浪潮建立最完善的服務(wù)器產(chǎn)品運(yùn)維機(jī)制，細(xì)節(jié)諸多。比如在運(yùn)輸時(shí)，車輛內(nèi)安裝傳感器，做路譜監(jiān)測，感知振動(dòng)顛簸和機(jī)柜的傾斜，提高整機(jī)柜的質(zhì)量。

浪潮服務(wù)器庫房

浪潮內(nèi)部，借助整機(jī)柜產(chǎn)品線迅速做大，培養(yǎng)出一批人才，更重要的是摸索出一套實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有利于向其他行業(yè)復(fù)制。

浪潮面向互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)也從最初的11個(gè)人，發(fā)展到如今300人。并且，即將落成投產(chǎn)的高端裝備生產(chǎn)基地，將滿足客戶大規(guī)模定制、快速交付等方面的需求。

借助SR產(chǎn)品線，浪潮在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展順利。

浪潮成為互聯(lián)網(wǎng)市場第一大供應(yīng)商，獲得客戶的認(rèn)可，市場占有率一再新高。從這未來BAT的采購來說，整機(jī)柜的保有采購量將越來越大；如果浪潮不出錯(cuò)，絕對是這個(gè)行業(yè)的贏家。同時(shí)，由于研發(fā)時(shí)間長，技術(shù)有積淀，與天蝎項(xiàng)目組等行業(yè)組織相互借鑒，間接推動(dòng)力產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

在發(fā)展SR的同時(shí)，浪潮也憑著K1這個(gè)“金剛鉆”進(jìn)入高端市場，兩條路線基本按照預(yù)定的路線演進(jìn)。值得一提的是，這兩條路線都不容易。做大規(guī)模市場，前期需要拼的是體力和耐力，更需要技術(shù)沉淀，要看日后產(chǎn)業(yè)的長期發(fā)展和市場空間，而不是只看這眼前的一兩年市場和利潤。而作高端市場，更是技術(shù)導(dǎo)向，市場認(rèn)可等復(fù)雜的問題。

經(jīng)過短短兩三年時(shí)間，浪潮的發(fā)展思路從單一產(chǎn)品線延伸到更多的產(chǎn)品線，包括存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)和融合一體機(jī)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)，也從定位到幾個(gè)重要領(lǐng)域的服務(wù)器供應(yīng)商發(fā)展成以“計(jì)算+”為核心的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。

還有重要的是，浪潮營收以50%左右的速度增加，利潤也在不斷增加。在市場認(rèn)可方面，一方面抓住風(fēng)口，營造良好品牌形象；另一方面則是在背后建立以技術(shù)為核心的全線運(yùn)營體系，有利于進(jìn)入更多市場。

亞洲最大的服務(wù)器生產(chǎn)線位于浪潮

浪潮這一兩年迅速崛起，并開始全球化征程，先后在印度成立呼叫中心、在美國、俄羅斯等地派駐服務(wù)人員，并在美國硅谷、臺(tái)灣設(shè)立研發(fā)中心，在美國設(shè)立10萬臺(tái)服務(wù)器生產(chǎn)線，與SAP、思科等國際公司展開更廣泛的合作。

任何市場都不可能一蹴而就，浪潮用了3年，最終成立中國互聯(lián)網(wǎng)整機(jī)柜市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。

對于該市場，不同廠商有自己的見解，與自我的戰(zhàn)略選擇有關(guān)，不能簡單判斷誰對誰錯(cuò)。浪潮之所以大力發(fā)展，看重的是這個(gè)機(jī)會(huì)窗。要知道，中國IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展太快，3~5年技術(shù)就會(huì)升級換代，產(chǎn)業(yè)也隨之升級。在這之下，商業(yè)模式、組織變革、文化體系都會(huì)隨之變化。

跟不上時(shí)代，只有死路一條。

這樣的案例太多，過去有，眼前也有，比比皆是。作為國內(nèi)一家“專注”做服務(wù)器的廠商，浪潮有什么理由錯(cuò)過這個(gè)機(jī)會(huì)窗呢？政策紅利給所有國產(chǎn)廠商一個(gè)機(jī)會(huì)窗和橄欖枝，就看各家如何借助時(shí)機(jī)發(fā)展壯更大。

從浪潮的SR和自身的快速崛起，我們看到一個(gè)較好的案例。在中國，做IT創(chuàng)新產(chǎn)品不易，尤其是指本土企業(yè)，常常說技術(shù)拷貝歐美國家，戰(zhàn)略采用跟隨策略，這都沒錯(cuò)。

可是，一旦機(jī)會(huì)成熟，他們就會(huì)借助環(huán)境崛起，證明技術(shù)的可用性和可靠性?？陀^看國產(chǎn)廠商的崛起，最終要讓市場說話；一款產(chǎn)品好不好，不僅僅靠政府和政策的推動(dòng)力，還要看國產(chǎn)廠商自身的技術(shù)功底，看客戶的認(rèn)可，再看市場占有率。

浪潮的崛起，就是近幾年國產(chǎn)廠商集體崛起的代表。

當(dāng)然，這個(gè)過程中，與國外廠商同臺(tái)競爭很重要。浪潮服務(wù)器崛起速度快，并不代表它已經(jīng)成為“新寡頭”，它還有很多功課要補(bǔ)。最顯著的是，在如今全球一體化的商業(yè)環(huán)境中，浪潮還需要步伐更大一些，建立全球經(jīng)營體系，產(chǎn)品迅速進(jìn)入其他國家和地區(qū)，服務(wù)更多用戶。而且從它現(xiàn)有的產(chǎn)品體系來說，盡管在同類廠商中處于第一陣營，但是產(chǎn)品的深度，行業(yè)的滲透率還需要加強(qiáng)。

在這個(gè)過程中，它還需要不斷學(xué)習(xí)全球優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，立足于技術(shù)，加強(qiáng)在管理、文化、市場、產(chǎn)品等等方面的創(chuàng)新，并以SR這種戰(zhàn)略性產(chǎn)品為典型代表，快速復(fù)制并獲得成功。

當(dāng)然，要放眼未來。

如今浪潮是服務(wù)器市場的重要玩家，格局已定，但這一階段正在成為過去。新一輪的競爭業(yè)態(tài)剛剛開始就已經(jīng)進(jìn)入了“新常態(tài)”，那就是未來的生態(tài)更為復(fù)雜，更強(qiáng)調(diào)開放、合作和共贏，強(qiáng)調(diào)生態(tài)圈的發(fā)展，而非過去的那種此消彼長的競爭。

那么，下一輪趨勢來臨，浪潮會(huì)變成什么樣？值得期待。

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