大象的華麗轉身：文化重塑引領蘇寧互聯(lián)網蝶變

創(chuàng)業(yè)于1990年，在全球擁有18萬名員工，在中國和日本擁有兩家上市公司，這樣的一家企業(yè)（或者說龐大的組織）通常在人們印象里應該是一頭大象——強大卻笨重，甚至可能會很老派。然而今天要寫的這頭大象，卻是極其靈活且引流潮流的，它就是蘇寧。

發(fā)軔于線下零售的蘇寧如今已經形成商業(yè)、地產、金融、文創(chuàng)、體育、投資六大產業(yè)板塊，可謂是國內乃至全球企業(yè)轉型的先行者。

在傳統(tǒng)產業(yè)不斷遭受互聯(lián)網高強度沖擊的今天，蘇寧順應互聯(lián)網浪潮成功蝶變，實現(xiàn)大象的華麗轉身，堪稱是全球企業(yè)轉型的經典案例，不僅早已是長江商學院EMBA、金融EMBA、總裁班課上的常用案例，更曾獲得總理的點贊。

近日，長江商學院聯(lián)合眾位學界大咖、蘇寧集團高層舉辦了一堂名為“從模式轉型到文化重塑”的公開課，聚焦蘇寧成功轉型背后的“文化重塑”。雖然外界有關蘇寧互聯(lián)網轉型的論述，可以說汗牛充棟，但重點落在“企業(yè)文化重塑”上面還是首次。

文化重塑是傳統(tǒng)產業(yè)轉型的根本

我們已經見到，曾有眾多的傳統(tǒng)產業(yè)巨頭在面臨互聯(lián)網轉型的關口時，要么死守舊模式不肯轉型，要么盲目的像所謂的成功互聯(lián)網企業(yè)學習，而不深入思考企業(yè)自身的特殊性，這兩種都是轉型的極端。

長江商學院戰(zhàn)略學副教授、歐洲校區(qū)副院長藤斌圣表示，從2009年開始轉型，到現(xiàn)在轉型成功，蘇寧的蝶變讓外界看到更多的是經營業(yè)績指標和商業(yè)模式方面的改變，這些都是非常宏觀的，但實際上企業(yè)的轉型與內部組織管理的變革、文化思想的轉型等等密切關系，甚至可以說這些微觀的改變，更是企業(yè)實現(xiàn)變化的前提。

正所謂“內化于心，外化于行”，如果沒有企業(yè)內部組織形式、文化觀念的重塑，就很難實現(xiàn)企業(yè)本身的改造。蘇寧在文化重塑的歷程中會遭受什么樣的挑戰(zhàn)以及如何應對呢？

孫為民表示，完成商業(yè)盈利模式的轉型，并不意味著企業(yè)轉型的真正結束。因為企業(yè)的轉型首先是決策者對方向的判斷，但如果要讓企業(yè)在新的模式中間更有效地運行，實際上還需要全體的員工能夠真正的認識、理解。

人才是21世紀最寶貴的競爭力，也是企業(yè)建立差異化優(yōu)勢的原力。孫為民坦言，企業(yè)的商業(yè)模式變革之中，帶來的最大的挑戰(zhàn)，就是人才結構的變化。華夏基石管理咨詢董事長彭劍鋒帶領專業(yè)團隊，深入蘇寧調研一年后得出的結論顯示：原來蘇寧的老員工基本上是50后、60后、70后。而現(xiàn)在整個人口的結構是以80后、90后為主，未來幾年00后也開始進入到蘇寧。

為什么會出現(xiàn)這樣巨大的變化？在我看來，蘇寧此前深耕的零售產業(yè)，是勞動力密集型的產業(yè)，而現(xiàn)在做互聯(lián)網零售乃至于向更多的產業(yè)延伸，就變成了知識型、技術型，這兩種產業(yè)的人才結構有著鮮明的差異化，不同年齡層的員工在價值觀上也有極其大的差別，這些都加速了蘇寧人才結構的升級。

從2012年到2014年的這3年時間，蘇寧從社會上招了1600多名中高層人才，這比前面十年蘇寧引進的中高層的總和還要多，占到蘇寧總部中高層總數(shù)的40%。而蘇寧在本次重塑中提出了更尊重人才的“敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)”理念，反映了蘇寧對人才的重視和人才觀的升級。

互聯(lián)網+的時代，無論是傳統(tǒng)產業(yè)還是互聯(lián)網，要面臨最大的挑戰(zhàn)來自于企業(yè)管理。一旦不能建立與時俱進的人才管理機制，不注重企業(yè)文化的重塑，就難以最有效的激發(fā)人才的潛能。畢竟，企業(yè)戰(zhàn)略要靠戰(zhàn)術打法來實踐，而戰(zhàn)術都是優(yōu)秀的人才真刀真槍干出來的。

彭劍鋒，中國企業(yè)進入到世界500強的很多，但中國企業(yè)亟待提升文化軟實力，這才是與世界頂尖企業(yè)最大的差距所在。正如孫為民指出的那樣，我們已經度過了短缺經濟的時代，所以開始追求生態(tài)，未來的經濟發(fā)展，一定要從數(shù)量向質量上去進行轉型，然后最終上升到品質消費的時代。

從“＋互聯(lián)網”到“互聯(lián)網＋”

在我看來，企業(yè)文化是深層次的，實際上也是看不見的，但文化的變化卻可以在一家公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上得以很好的體現(xiàn)。事實上，企業(yè)文化重塑對于蘇寧轉型路徑選擇、產業(yè)生態(tài)重構等都產生了重要驅動作用。

例如在今年，蘇寧并購意甲豪門國際米蘭，整合資源打通“互聯(lián)網+體育”全產業(yè)鏈；以及投資全景影像公司Insta 360打造“電商＋VR＋硬件”的生態(tài)閉環(huán)等新布局，無一不體現(xiàn)出轉型中的蘇寧拓寬產業(yè)生態(tài)邊界的戰(zhàn)略野心。

回顧蘇寧的互聯(lián)網轉型，張近東曾表示，（企業(yè)轉型）不要想著一蹴而就，第一步是+互聯(lián)網，第二步是互聯(lián)網+。關于“互聯(lián)網+”，張近東又提出了三條：首先，通過互聯(lián)網+線下渠道，豐富實體店的商業(yè)形態(tài)、品類業(yè)態(tài)。其次，是互聯(lián)網+商品，突破了門店品類展示數(shù)量、陳列方式的局限。最后，是互聯(lián)網+服務，他認為“移動支付、場景互聯(lián)、社交服務”將成為線下O2O的三大方向。

透過張近東清晰的轉型思路，我們可以看到其強大的變革意志。而當這種變革意志在企業(yè)內部形成共識，轉化為所有領導者、管理者解決問題時的價值觀，對待具體問題的方式、方法也將產生質的變化。最終反映在具體業(yè)務層面，企業(yè)的形象也將煥然一新。

當這種變化從后臺走向前臺，文化重塑帶來的價值不容小覷。數(shù)據不會說謊，今年818，從線上到門店銷售數(shù)據，從訂單量到物流效率，蘇寧全面強勢升級——不到半天時間，線上就超過2015年全天數(shù)據；訂單量同比增長312%；門店銷售同比增長126%；物流當日達完成率達到97.8%。

從2009年開始轉型，這7年時間的潛行中，蘇寧經歷過轉型的困惑階段，也曾勇于開展罕見的創(chuàng)新嘗試，這樣的變革所帶來的不僅僅是一種簡單的戰(zhàn)略方向的轉型，而是滲透到整個用互聯(lián)網的思維，采用互聯(lián)網的技術去改造傳統(tǒng)企業(yè)，去改造組織和邏輯，去提高整個組織的系統(tǒng)的運營的效率，所以這種變革是深層次的，是全面系統(tǒng)的，而且是企業(yè)家的一種主動所為。

結語

在產業(yè)新浪潮面前，任何存在僥幸心理的“負隅頑抗”最終都會是徒勞，而邯鄲學步、盲目翻新同樣也不可取。如果把蘇寧的互聯(lián)網蝶變比作一堂課，那這堂課的內容本身一定不是普世的，蘇寧自己也肯定不希望被“神化”。它真正的價值是為傳統(tǒng)產業(yè)打開一扇窗戶，通過它傳統(tǒng)產業(yè)能看到轉型的曙光和一些方法論，至于修行幾何，全憑各自造化。

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