雷軍五十，小米上市 市值或超過1000億美元

當時雷軍跟劉德說，要不我們改名叫others得了，你看占有率有30%幾呢，一下就第一了。劉德說，不行啊，工商局不讓。

在商業(yè)世界，一家“厚道”的公司會有怎樣的結果？

今天，小米給出了答案：赴港上市，市值或超過1000億美元，雷軍或成為中國新首富。

在中國，小米的商業(yè)模式只此一家。它以超低價格出售手機，并建立了智能硬件生態(tài)。它以驚人坪效運營門店，維持低成本的銷售渠道。它以互聯(lián)網服務變現(xiàn)流量，至今尚未盈利。

但廣袤土地上的許多人，可能不懂這些。他們知道的是，小米是他們能買到最好的智能手機。

曾幾何時，人們被店員忽悠，因復雜指標而炫目，拿辛苦錢買了遠高于成本價的手機。某種程度上，中國手機是帶有“原罪”的產業(yè)。而小米救贖了它。

在招股說明書的公開信中，雷軍說：消費商品應該主動控制合理的利潤，任何貪戀高毛利的舉措都將走向一條不歸之路。

這與2011年雷軍創(chuàng)業(yè)時所言何其相似。如今，小米前上千工號的員工都將兌現(xiàn)巨額財富。也有兩位創(chuàng)始人周光平和黃江吉黯然離場。這成為小米7年道路的一個寫照。

在7年前，雷軍疲倦卻富有的那個夜晚，他為什么沒退休？他如何帶小米渡過難關，并改變了中國？

這篇文章想解釋清楚這些。在中國，在世界，小米的成功可能都是絕無僅有的。

不愿休息的人

雷軍前半生的成功，幾乎都是在等待一個時刻：他心灰意冷，不愿撒手，決定做手機的那一刻。

在幾乎所有人口中，他都是個愿意拼、很聰明的好學生：兩年修完四年學分、武大匯編語言唯二考滿分、開發(fā)殺毒軟件“免疫90”.多年后，有人去采訪雷軍的同學，對方不知道小米，卻說：早就覺得他不屬于這里，他一直很拼。

大四，他花兩塊錢買了本《硅谷之火》，被里面喬布斯的故事吸引，跟王全國、李儒雄合伙開了家公司“三色”,專門仿制漢卡。開發(fā)完成后卻被他人盜用，他在困境中畢了業(yè)。

后來的故事人所共知。他在中關村見到求伯君，被對方筆挺的西裝、“香港金山副總裁”的名片所吸引?！按笳煞蛏斎绱??！碑敃r，金山最重要的業(yè)務是WPS.很快雷軍受到重托，組建了北京開發(fā)部。

面對傳統(tǒng)漢卡，WPS很有優(yōu)勢。面對Windows平臺的Word,國內計算機根本跑不起來。后來，等計算機配置提高，Word有競爭力時，WPS已占盡半壁江山。

但隨后，金山做了錯誤決策，相傳與雷軍有關：重新開發(fā)WPS,使之兼容Windows平臺。這抹平了軟件置換的成本。1996年，金山的“盤古”被微軟應用取代。

相傳那時，雷軍十分消沉，整日去蹦迪麻痹自己。求伯君見狀，給了他6個月假期，他就天天在論壇上灌水。這是他一生少有的消沉時刻。

后來，雷軍開竅，認為融資上市是金山的出路。金山開始進入游戲業(yè)務，并接受聯(lián)想的注資。等上市時，金山市值不過6.26億元港幣。2007年12月，雷軍離開了金山。

此后三年，雷軍幾乎專注投資。其實在金山時，他就見過不少互聯(lián)網大佬。他拒絕馬云，因為他“獐頭鼠目，看著像傳銷的”.他拒絕馬化騰，因為自己忙，“有功夫見你就不錯了”.他還指點過丁磊，被他感激地承諾：做游戲，我永遠不挖你的人。

如今，這幾人身價遠高于他。而他曾創(chuàng)辦的卓越，也早賣給亞馬遜，賺了7500萬美元。似乎到了蓋棺定論的時刻了。

小米：雷軍的第二次人生

民間謠傳，這時他想起了自己買的那本《硅谷之火》：我當初的夢想，現(xiàn)在實現(xiàn)了嗎？雷軍認為，他距離喬布斯依然遙遠。

當時，主流智能手機都賣到600美元以上。國內的手機價格虛高，質量低劣，而商品賣到美國價格反而降到1/3.雷軍認為，這個世界依然有待改造?！拔乙欢ㄒピ囈幌?，看能不能創(chuàng)辦一家世界級的技術公司，做一件造富世界上每一個人的事情?！?/p>

2010年，他拉上幾個聯(lián)合創(chuàng)始人，一起喝了鍋小米粥，決定開始做手機?！爸袊苏J為，以小米+步槍也能打敗擁有更好裝備的敵人?！焙髞怼哆B線》雜志在訪談中這樣說。

雷軍則自己解釋道，“Mi代表的是移動網絡（Mobile Internet）和不可能完成的任務（Mission impossible）。”

這個定義并不夸張。即便有前半生光環(huán)加身，他在手機行業(yè)仍是個新兵蛋子。供應商優(yōu)先供給大廠，無人搭理他。傳言雷軍飛往日本去找供應商，正趕上2011年福島核泄漏，飛機上幾乎是空的。這感動了一些日本供應商。至于組裝，雷軍說自己從第一家談到第四家，都沒人理他，直到英華達的南京總經理愿意一試。至今，小米只有兩家供應商，即英華達和富士康。

在運營策略上，小米也開創(chuàng)了先河：用ROM積累粉絲，完成冷啟動。雷軍使社區(qū)為用戶反饋的來源，并按照建議，給小米加上了“只接通訊錄電話”等功能。后來，羅永浩做錘子時照葫蘆畫瓢，也從ROM開始做起，盡管對“粉絲文化”理解并不同。

可以說，跟粉絲混在一起的雷軍，會拿“are you ok”自嘲并不奇怪。但人們很難想象柳傳志、黃章會這么做。對國外媒體，這成為理解雷軍的一個入口。

2011年8月，小米第一款手機發(fā)布了。

當時，國產手機仍走低端路線，經常是幾百元定價。雷軍懷疑，沒人會買2000元的國產手機（成本也是2000元），決定每臺虧500元發(fā)售。后來他熬了一夜，覺得自己瘋了，好手機一定會賣出去的。最終定價1999元，在國產手機中絕無僅有。

好在，手機發(fā)售那天，他穿著黑T恤和深藍牛仔褲，站在臺上好像個巨星。一則視頻中，他投過的李學凌、陳年等人，紛紛摔掉自己的蘋果手機，高呼“我們要小米！”最終，小米的40萬臺手機在37小時內售賣一空。雷軍成功了。

后來，國外《連線》雜志視之為中國手機的崛起：“抄襲中國的時刻到了?！彼靡淮當?shù)字說明小米的成功：

2011年8月，3小時賣了10萬部手機。2012年4月，15分鐘賣了15萬部手機。2012年9月，4分鐘賣了30萬部手機。2013年，全年賣了1870萬部。2014年，全年賣了6100萬部，成為中國銷量最大的手機公司。2015年，手機銷量超過7000萬臺。

可惜，這組數(shù)字在2016年戛然而止了。小米迎來了自己的至暗時刻。

2016:不曾沉淪，就不能拯救用戶

這是雷軍把手伸進泥土的一年，他第一次學會了一個詞：手機交付。

之前雷軍認為，互聯(lián)網直銷+粉絲效應就足以支撐小米。然而事實是，粉絲并沒有拋棄他，但世界比他想象得更大。

在線下，華為和oppo/vivo憑借門店渠道，搶占了大量三四線市場。很多人走進門店，經店員一番勸說，就買了利潤更高的oppo.畢竟，把手機像珠寶一樣拿出來，也是“用戶體驗”的一部分。

據IDC統(tǒng)計，2016年全年，小米手機銷量同比下跌36%,市場份額從2015年的15.1%下跌到8.9%.中國排名前五的手機廠商變成了：三星、蘋果、華為、oppo和vivo,而小米被歸類為others的一部分。

當時雷軍跟劉德說，要不我們改名叫others得了，你看占有率有30%幾呢，我們一下就變成第一了。劉德說，不行啊，工商局不讓。

后來，雷軍打趣說出這段話時，沒人知道他當時的苦澀。他針對幾個問題，開始大刀闊斧地改革。

首先是渠道。小米耗盡了“普及紅利”,之前它像一塊磁鐵，吸引用戶購買；如今它要主動觸達用戶。

2016年起，小米開始鋪設線下渠道“小米之家”.它們全自營，并售賣生活科技用品，號稱“科技界的無印良品”.

這一思路是：手機是低頻商品，要撐起線下渠道，利潤勢必很高，而小米不愿如此。憑借生活用品，小米之家不僅能夠分攤成本，還能把逛店變成高頻需求。據稱在2016年底，小米之家的坪效達到26萬元，開店51家。其目標是，在三年內開店1000家，徹底成為“互聯(lián)網直營”的線下版本。

此外，小米也開始打線下廣告，并請了明星代言。為了討好年輕用戶，雷軍還親自亮相B站、推出初音綠手機。“用戶的心智，小米不占領就會有別人占領。”

其次是供應鏈。雷軍稱它是一個腫瘤，在小米體內不斷擴散，終于在2016年爆發(fā)。

小米出貨量大，一旦主供應商出問題，幾乎意味著斷貨/跳票。原本2015年發(fā)貨的小米5,因為高通820延遲發(fā)布，直到2016年初才真正上市。小米手環(huán)2也推遲了1個月發(fā)布。

小米原本很早就在試圖找多家供應商供貨，比如高通的對手MTK,以及后來接觸英偉達。但小米相比蘋果、三星、華為，仍缺乏話語權，改造供應鏈并不容易。

在2016年夏天，雷軍替代副總裁周光平，親自抓起了供應鏈。從5月起，手機研發(fā)、供應鏈團隊直接向雷軍匯報。后來，小米挖來紫米的創(chuàng)始人張峰負責供應鏈，雷軍才重新抽身。

這一事件的結果是，周光平被趕到“首席科學家”崗位，再也沒碰過供應鏈，此后也頗受冷落。這次小米IPO,周光平與黃江吉成為唯二辭任所有職位的聯(lián)合創(chuàng)始人。

作為改革的結果，小米在2017年重回市場前五，并在10月提前完成了千億元銷量的目標。作為背景，中國智能手機的出貨量其實在下滑。

其中，印度市場貢獻了很大的銷量。它幾乎是中國市場的翻版，只是落后了幾年。雷軍表示，這個市場如此重要，會“當成本土市場來做”.

某種程度上，小米是帶有使命感的。它真正應該拯救的，恰是N線小縣城被“信息不對稱”摧殘的人們。他們掙來辛苦錢，卻被銷售員三言兩語忽悠，買了落后大城市N年的手機。

小米的2016滑鐵盧，從結果上看對他們未必不是幸事。只有經歷了門店下沉，小米才能從一家“成功的企業(yè)”,升華成一個符合雷軍“改變世界”理想的公司。

米聊潰敗，只能硬件救國

2010年11月，這是雷軍命運差點改變的時刻。如果他成功了，就不必押注硬件救國了。

當時一款名叫kik的“免費短信”應用登錄蘋果商店，15天吸引了100萬用戶。雷軍和騰訊同時盯上了這款產品。

小米的行動非?？欤?2月就開發(fā)出了“米聊”.雷軍在聚餐時說：“如果騰訊先進來，米聊成功的幾率就大大降低。所幸，騰訊給了我們3個月時間?！崩总姴恢?，騰訊內部有幾個團隊在競爭，其中之一就是曾被他放了鴿子的張小龍。他以為自己贏了。

12月底，騰訊的微信上線。彼時輸贏仍無定論。次年5月，米聊上線“語音對講”功能，迎來爆發(fā)期。形勢似乎一片大好。

但隨后，張小龍憑借社交洞察，開始給微信添加“附近”、“搖一搖”、“漂流瓶”功能。而米聊還在熟人/陌生人之間搖擺不定。這源于張小龍的一次發(fā)現(xiàn)：人們對省一毛錢無感，卻渴望認識身邊的帥哥美女。

當然，微信也背靠大樹：騰訊QQ的巨大導量，貢獻了第一批種子用戶。

當時，負責米聊的是黃江吉，人稱KK,從微軟工程院被雷軍挖來，成為7位聯(lián)合創(chuàng)始人之一。2011年8月，米聊已無力回天，雷軍發(fā)了微博“舍得，有舍才有得”,宣告放棄。黃江吉卻還心念念要做第二。

后來，雷軍堅持認為，微信是抄襲了米聊才成功的。黃江吉卻歸因于騰訊的導量、決心和社交積累?？梢哉f，米聊成了二人永遠的遺憾。

此次小米上市，黃江吉也是唯二辭去職務的聯(lián)合創(chuàng)始人之一。不少米粉挽留他，說他可能是最信雷軍理論的高管。他的離去令人唏噓。

在米聊之后，KK還負責云服務和路由器。而路由器在2016年遭到了雷軍的點名批評，“未達到期待中的成功”.在雷軍規(guī)劃中，路由器是連接所有智能家居的入口，而智能家居則是小米的未來。此后，雷軍徹底失望，KK也漸漸淡出視野。

手機只是小菜，物聯(lián)網才是未來

2015年3月，雷軍宣布：小米的下一個戰(zhàn)略會是智能家居。

在他設想中，手機上的一個超級app將打通所有產品：電視機、空氣凈化器、攝像頭、燈泡。最終，小米將在“人”與“家居”之間構建新的一層土壤--智能硬件。

這層土壤帶來的新機遇可比微信：最初從應用層介入，卻成了堪比操作系統(tǒng)的生態(tài)平臺。

對于為什么會有新機遇，雷軍也給出了解釋：“以前智能家居都是基于PC做，對實際應用場景沒用。今天，移動網絡帶來了能真正應用的新模式?！?/p>

可以說，雷軍仍有執(zhí)念：他在金山做軟件16年，錯過了互聯(lián)網的增長。他的米聊被微信打敗，無緣收割移動互聯(lián)網的增長紅利。如今，如果智能硬件能成為通用平臺，小米就能曲線救國，憑用戶黏性殺回線上應用陣地。

這種思維方式，人們今天并不陌生：樂視曾“便宜賣電視，高價賣內容”;360免費發(fā)放智能攝像頭，以內容供給水滴直播。但在當時，這種思路還讓人大呼看不懂。

人們還質疑：小米這層硬件土壤，規(guī)模比樂視和360大得多。這意味著，它要生產品種繁多的聯(lián)網智能家居，讓人們甘愿扔掉用了多年的電燈、插座、電飯煲。這個模式很重，重新設計、整合供應鏈都是重復工作，不會有互聯(lián)網式的增長。

對此，小米的做法是：自己做樣本，投資生態(tài)鏈。

當時，擅長工業(yè)設計的副總裁劉德，親自帶隊研發(fā)出第一款空氣凈化器，趕在了當年冬季霧霾之前。此外，小米還大手筆開始投資，一切以好產品為重。有高官透露，在小米管這塊的不是傳統(tǒng)投資人，而是20個工程師組成的團隊。

今天，小米的生態(tài)鏈企業(yè)已遍布智能家居、可穿戴設備、數(shù)碼影音、汽車配件等方面，在中國無人能出其右。

上市在即，小米再次強調了生態(tài)鏈企業(yè)的重要性。但它還沒到收獲的時刻。劉德說，“這是我們與未來的賭注，在十年內，你們才會看到小米改變整個中國市場。”

給世界上一課：小米在賣什么？

在招股說明書中，我們可以看到，小米把商業(yè)模式分成了三部分：硬件、互聯(lián)網服務和新零售。

1、硬件，這是小米的土壤，雷軍稱它們?yōu)椤案袆尤诵摹r格厚道”的好產品。

它包括兩部分：手機、筆記本電腦、智能電視、AI音箱和智能路由器。它們是連接移動物聯(lián)網、智能家居和內容的總入口。一系列生活產品，目的是把用戶導流到零售渠道。

2、新零售渠道，是小米增長策略的核心部分。只有憑借它，才能繼續(xù)維持“厚道的價格”.

3、互聯(lián)網服務，這是小米的未來。2018年3月，小米用戶每天使用其智能手機4.5小時，成為推廣服務的優(yōu)良渠道。小米強調，跟其他獲客成本比，小米“用硬件銷售獲得用戶，本身就是盈利的”.

這三項綜合在一起，成為了小米的商業(yè)模式本身：用硬件產品給新零售渠道導流，用渠道維持低成本交付的“厚道價格”,用互聯(lián)網服務變現(xiàn)。雷軍曾比喻說，這是一種變相的“小費模式”.

而其結果是，中國和印度更多的低收入消費者能買得起智能設備，即使少用點服務，也能真正觸達世界。

曾幾何時，小米因為低廉的售價飽受嘲笑。雷軍說，“總有人勸我賣貴點，我特別孤獨。”如今，這一龐大、復雜，效果卻堪稱社會公益的模式得到了承認，小米要上市了。

對于世界，雨果·巴拉也許是第一個被雷軍說服的人。他從谷歌安卓（負責人）跳槽來小米，擔任副總裁。如今他說，“在未來幾年，中國在世界的角色將會被更好地理解，中國的互聯(lián)網思維也已經給世界上了一課了?！?br/>

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