熊昱：聯(lián)通嚴(yán)峻危機(jī)下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

熊昱：聯(lián)通嚴(yán)峻危機(jī)下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2014年，可謂是聯(lián)通的多事之秋。

曾經(jīng)，聯(lián)通在3G時代快速崛起。2009年，3G牌照發(fā)放，中國聯(lián)通拿到國際主流的WCDMA牌照，真正成為中國3G運營市場的龍頭。到2013年，3G收入已成其第一收入支柱，并讓中國移動感到壓力。

2013年12月，工信部向三大運營商發(fā)布TD-LTE牌照，但由于網(wǎng)絡(luò)制式和演進(jìn)的因素，中國聯(lián)通當(dāng)時并未大力推進(jìn)4G建設(shè)，等待了一年多之后，中國聯(lián)通才于2015年2月獲得LTE FDD牌照。

很顯然，在4G時代，中國聯(lián)通失去了先發(fā)優(yōu)勢。聯(lián)通內(nèi)部管理人員的相繼辭職，再加上3G的紅利逐漸消退，聯(lián)通面臨著嚴(yán)峻的市場危機(jī)。

從內(nèi)部整合到外部整合，從運營商思維到移動互聯(lián)網(wǎng)思維，從單一產(chǎn)品到融合產(chǎn)品，從業(yè)務(wù)推廣到用戶體驗經(jīng)營，時間回到2014年，前中國聯(lián)通副總裁熊昱口述其親身推進(jìn)的三點關(guān)鍵戰(zhàn)略。

一、調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)：建立全國統(tǒng)一的運營商管理平臺“Cbss”

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)變革加快，運營商著重集約化運營，中國聯(lián)通也開始新的變革，對公司架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。中國的電信運營商，包括電信、移動、聯(lián)通，實際上是以省為單位作為運營主體的。31個省，每個省三家運營商，總計有93家運營商。

熊昱介紹，為了將聯(lián)通機(jī)關(guān)管理總部轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)運營總部，建立了全國統(tǒng)一的IT平臺“C bss”作為運營商的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)管理平臺。“Cbss”業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)的出現(xiàn)，將聯(lián)通的生產(chǎn)方式從單一運營到總部一體化運營，31家省級聯(lián)通實行整體化發(fā)展，共同發(fā)力。

然而，“Cbss”系統(tǒng)的推動和建立并不簡單，聯(lián)通攻克了技術(shù)、理念、業(yè)務(wù)、權(quán)力和利益分配等多方面的阻礙與困難，多管齊下突破運營瓶頸。從高度投入市場化的機(jī)制紅利，轉(zhuǎn)而創(chuàng)造“抱團(tuán)式發(fā)展”的體制紅利。

二、打破外部壁壘：改變手機(jī)終端格局，推出全網(wǎng)通

數(shù)字移動電話起步的2G年代，因為網(wǎng)絡(luò)制式主要為GSM，網(wǎng)絡(luò)制式非常單一。終端卻也算是 “全網(wǎng)通”，只要有適配的SIM卡基本上都可以隨便用。后來隨著時間的推移進(jìn)入了CDMA時代;這個時候分水嶺就開始出現(xiàn)了，因為網(wǎng)絡(luò)差異的問題必須要讓終端重新進(jìn)行選擇。手機(jī)被運營商的網(wǎng)絡(luò)差異套牢，換運營商就等于換網(wǎng)絡(luò)，換網(wǎng)絡(luò)也需要更換設(shè)備，給用戶造成不小的麻煩。

對用戶來說，一部手機(jī)只能選擇一家運營商的電話卡。買了移動的手機(jī)，就不能上聯(lián)通和電信。買電信的手機(jī)，就不能上移動和聯(lián)通。對于電信行業(yè)來說，由于移動公司資產(chǎn)能力強(qiáng)，在市場上大量地補貼手機(jī)終端，使得聯(lián)通和電信的用戶空間逐漸變小。

在這樣激烈的市場競爭之下，聯(lián)通此時決定聯(lián)合電信推出“全網(wǎng)通”，即使熊昱認(rèn)為中國電信在全網(wǎng)通時代將更加受益。

熊昱提到，“當(dāng)時，中國電信的移動用戶規(guī)模最小，電信手機(jī)CDMA是個很小眾的手機(jī)，而一旦全社會流行全網(wǎng)通手機(jī)，電信就沒有了手機(jī)的限制，中國電信在全網(wǎng)通時代將最為受益。但是，推出全網(wǎng)通不僅基于扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，而且對于產(chǎn)業(yè)鏈的任一環(huán)節(jié)都有必要性和發(fā)展意義，是一個符合市場規(guī)律的必然趨勢。”

對于消費者來說，全網(wǎng)通降低了手機(jī)的購買門檻;對于廠家來講，全網(wǎng)通省去了制造三個型號手機(jī)的多余成本，采購物品清單也趨于標(biāo)準(zhǔn)化;而零售商和批發(fā)商的庫存和周轉(zhuǎn)壓力緩和，且輕松擺平了為三款手機(jī)分類發(fā)放和記錄的混亂。

由此合作開端，三家運營商的天下又開始重新分割和不斷演變，而全網(wǎng)通也慢慢成為各個廠家的“標(biāo)配”。一段時間后，工信部正式公布了六模全網(wǎng)通的規(guī)范，讓其正式成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這是真正意義上，手機(jī)終端終于對國內(nèi)市場上所有通信制式進(jìn)行的大統(tǒng)一。

不得不提的是，全網(wǎng)通手機(jī)的出現(xiàn)，讓通信經(jīng)營真正恢復(fù)了本質(zhì)，運營商不再把通信標(biāo)準(zhǔn)上的隔閡而產(chǎn)生的終端優(yōu)勢作為競爭手段。而慢慢的，回歸用戶所需的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、服務(wù)水平、客戶服務(wù)水平、產(chǎn)品研發(fā)能力作為核心的競爭點。

這一定程度上，推動了電信行業(yè)回歸客戶本體，在用戶的通信質(zhì)量、體驗感方面提供更好的服務(wù)和資費。

三、運用互聯(lián)網(wǎng)新思維運營，造就新聯(lián)通

聯(lián)通，一家通信業(yè)務(wù)運營商。滴滴出行，一家互聯(lián)網(wǎng)出行公司?？雌饋戆烁妥哟虿恢墓?，2016年的9月份合作推出了名為滴滴大王卡和小王卡的專屬司機(jī)卡。這背后的邏輯是什么?

熊昱的觀點是，“運營商提供的啞管道，就像空氣和水一樣，是一個剛需，但是它已經(jīng)不值錢了。怎么讓它值錢?要和應(yīng)用去捆綁起來，才能產(chǎn)生價值。”

于是，聯(lián)通率先推出了滴滴大王卡，滴滴小王卡。隨后又聯(lián)合騰訊推出了騰訊序列號大小王卡。以騰訊序列大小王卡為代表的2I2C卡，為前幾年聯(lián)通的扭虧為盈、利潤大幅度改善，立下了汗馬功勞。

據(jù)介紹，騰訊序列大小王卡是電信行業(yè)最具互聯(lián)網(wǎng)基因的產(chǎn)品之一。騰訊王卡不僅在持續(xù)不斷的根據(jù)用戶需求迭代產(chǎn)品和豐富內(nèi)容，還采用全國一體化運營，不設(shè)購買地域限制。騰訊王卡分離信息流和物流，銷售行為在線上集中處理后，電商物流將王卡送貨到家。此外，售后也更加便捷?？蛻舨挥萌ヂ?lián)通營業(yè)廳辦理更改套餐、咨詢等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，網(wǎng)上權(quán)限可以解決大多數(shù)問題。

熊昱提到，聯(lián)通選擇階段性的、有區(qū)隔的釋放網(wǎng)絡(luò)資源，來獲取新增用戶。在騰訊序列王卡業(yè)務(wù)上，策劃實施新用戶免費體驗一個月的推廣活動，將用戶門檻降低，實行先體驗后買單。使得錯失4G先機(jī)，具有大量空閑網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)通以最低的邊際成本，獲得免費體驗后留存下來的客戶。

熊昱在其十多年的運營管理經(jīng)驗中，總結(jié)和沉淀了關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時代關(guān)于運營本質(zhì)的三大特點：其核心在于運營以客戶體驗為中心。簡約、極致、迭代、微創(chuàng)新、免費、大數(shù)據(jù)、開放……在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶體驗為王，傳統(tǒng)電信級的體驗不再具有優(yōu)勢。

同時，熊昱舉例，“一直以來，銷售制造是以生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)為中心，以客單價、庫存、周轉(zhuǎn)率作為流轉(zhuǎn)指標(biāo)和數(shù)據(jù)指標(biāo)的。而運營則是以客戶的體驗為中心的，客戶留存的關(guān)鍵在于提升用戶在使用產(chǎn)品過程中的操作感受，讓用戶被產(chǎn)品本身吸引，從而產(chǎn)生價值感。”

其次，在快速發(fā)展客戶的同時，加強(qiáng)存量客戶運營、激發(fā)存量客戶的使用量顯得尤為重要。通過不斷的市場拉新，留存的用戶慢慢沉淀下來，就可以做用戶變現(xiàn)，尋找產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會。在這個過程中，還要做各樣的產(chǎn)品和運營方面的改進(jìn)，利用數(shù)據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品內(nèi)容，確定產(chǎn)品迭代的方向，提升用戶體驗。

存量積累的重要性在于，它能有效提高產(chǎn)品的抗風(fēng)險能力。因此，產(chǎn)品的運營管理體系格外重要，體系核心在于建造嚴(yán)密的組織架構(gòu)，以及開發(fā)高效的IT系統(tǒng)支持。

最后，“羊毛出在狗身上，牛買單。”這是一句經(jīng)典的互聯(lián)網(wǎng)思維段子。熊昱解釋，“比如微信，微信是現(xiàn)代人使用最頻繁的社交軟件之一，但是它卻不是以基礎(chǔ)業(yè)務(wù)2C賺錢的，但是它卻不聲不響在2B端的朋友圈廣告、微信錢包、第三方服務(wù)、公眾號費用等方面賺得盆滿缽滿;再比如360也是顛覆性的產(chǎn)品，360安全衛(wèi)士的免費提供，最初就徹底瓦解一大批的收費殺毒軟件。360通過推薦APP、360手機(jī)助手，推薦一些廣告來賺錢。

“這就是一種資源整合的互聯(lián)網(wǎng)思維，通過繞了一個又一個彎子，讓用戶產(chǎn)生產(chǎn)品認(rèn)同感。關(guān)鍵在于你要發(fā)現(xiàn)，除了直接客戶買賣之外的潛在價值和衍生價值。”熊昱總結(jié)道。

結(jié)語：

“在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)急速發(fā)展的時代，所有的銷售型公司都要變成客戶運營商和產(chǎn)品運營商。運營商就像空氣和水一樣是一個啞管道，但是只要加1%的應(yīng)用，價值就會完全不一樣。”熊昱在多次演講中提到這個觀點，他坦言，自己下一步將會把自己多年的思考和實踐積累不斷優(yōu)化修正全面地落地實踐，在某個商業(yè)領(lǐng)域改變傳統(tǒng)的模式，嘗試打造出一個全新的運營主體。用他的話說，一切將重新出發(fā)。

在這個跨界打劫、飛速變化的時代，你永遠(yuǎn)也無法想象下個競爭對手，你也很難猜到新興的什么行業(yè)就打敗了傳統(tǒng)的什么行業(yè)。

在熊昱身上，我們能學(xué)習(xí)到的，或許就是保持一個足夠開闊的視野，每當(dāng)有新鮮事物發(fā)生、新興行業(yè)的興起的時候，多去發(fā)散思考一下，說不定想到的某些點，就串聯(lián)成線，就可以比別人早一點看到未來、抓到機(jī)遇。

回望過去，歷經(jīng)風(fēng)雨重重;展望未來，前景光明可期。

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