當(dāng)我們聊到零售的時(shí)候，騰訊就來了

劉穎已經(jīng)記不清自己是第幾次來到廈門了，她幾乎住遍了公司所有協(xié)議酒店的各種房型，與很多酒店前臺(tái)都混了臉熟。

她至今仍記得永輝廈門衛(wèi)星倉(cāng)一倉(cāng)和二倉(cāng)搭建初期，團(tuán)隊(duì)和永輝到家的工作人員在沒有辦公場(chǎng)地的情況下到咖啡廳聯(lián)合辦公的場(chǎng)景，“幾個(gè)人坐在一起，找老板借個(gè)插座，就開始了一天的工作。有時(shí)候也會(huì)去永輝員工租的房子辦公。當(dāng)時(shí)的環(huán)境確實(shí)比較艱苦，和呆在騰訊大廈的反差特別大……但來過的同學(xué)都堅(jiān)持下來了，算是一種回憶吧!”

劉穎是騰訊智慧零售永輝廈門衛(wèi)星倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)主要成員之一，參與了該項(xiàng)目從0到1的孵化。大到搭團(tuán)隊(duì)(幫助永輝建立廈門智慧零售部門)、訂目標(biāo)、地推獲客方案的落地，小到小程序頁(yè)面的搭建、每周推廣活動(dòng)，她都深度介入過。

“我和張廣、沙冰月、郭佳燊、林瀟聰五個(gè)騰訊運(yùn)營(yíng)的同事基本每周有兩三天會(huì)輪流在這邊，最忙的時(shí)候，遇到周末駐場(chǎng)(永輝周六要上班，所以他們希望騰訊運(yùn)營(yíng)人員和他們一起駐場(chǎng))，則可能會(huì)從上周一呆到下周一。大促前經(jīng)常每天都是早十點(diǎn)到凌晨?jī)扇c(diǎn)的節(jié)奏。”同事們經(jīng)常開她玩笑，說她本來是為了和老公團(tuán)聚才從外地調(diào)到深圳的，結(jié)果現(xiàn)在卻每月有一半以上的時(shí)間都在廈門出差。

團(tuán)隊(duì)持續(xù)高強(qiáng)度的付出，換來了超出預(yù)期的回報(bào)。

永輝廈門衛(wèi)星倉(cāng)從去年10月開始籌劃，11月正式開第一個(gè)倉(cāng)，截至今年1月已經(jīng)擴(kuò)展到8個(gè)倉(cāng)，擁有20萬用戶。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的衛(wèi)星倉(cāng)，占地500平方米，擁有2800-3500個(gè)SKU，可實(shí)現(xiàn)周圍三公里用戶的半小時(shí)配送。按照永輝到家廈門區(qū)域總經(jīng)理陳曉霞的規(guī)劃，該項(xiàng)目已完成從0到1的突破，今年3月就已經(jīng)開始了從1到10的部署，預(yù)計(jì)能夠在7月前，把成本投入的費(fèi)用占比控制在20%以下，到年底實(shí)現(xiàn)盈虧持平。

這一切發(fā)生在半年間，劉穎自己都覺得有點(diǎn)不可思議。

“第一個(gè)倉(cāng)做開倉(cāng)大促時(shí)，廈門都沒有設(shè)計(jì)師，福州人員也很緊缺，當(dāng)時(shí)就放了一張?zhí)貏e簡(jiǎn)單的圖，上面只寫了‘八五折券，點(diǎn)我領(lǐng)取’，非常簡(jiǎn)單粗暴。”回憶起這個(gè)細(xì)節(jié)，她咯咯地笑了。

而今，永輝智慧零售團(tuán)隊(duì)人員基本齊備，經(jīng)過半年的磨合，運(yùn)營(yíng)方面的方法論逐漸沉淀下來，永輝智慧零售團(tuán)隊(duì)獨(dú)立完成運(yùn)營(yíng)工作，騰訊只在大方向上把把關(guān)。劉穎和團(tuán)隊(duì)與永輝這幫并肩作戰(zhàn)的“難兄難弟”已經(jīng)非常熟悉，關(guān)系都不錯(cuò)。永輝運(yùn)營(yíng)人員一邊被騰訊智慧零售的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高要求所折磨，一邊卻不得不佩服一些細(xì)微的運(yùn)營(yíng)層面的調(diào)整所帶來的用戶體驗(yàn)的改善，以及隨之而來的銷量和利潤(rùn)的提升。這位平時(shí)愛叨叨的小姐姐也被親切地稱為“神婆”。

“一方面是大家有過一起流動(dòng)作戰(zhàn)的經(jīng)歷，另一方面是最開始永輝自己的人手也不夠，我們幫他們做了很多工作，包括建優(yōu)惠券這樣的細(xì)致活。這在其他項(xiàng)目，簡(jiǎn)直是不可想象的事情，但這個(gè)項(xiàng)目我們真就這樣做了。”她特別強(qiáng)調(diào)了最后一句。

永輝廈門衛(wèi)星倉(cāng)項(xiàng)目，僅僅是騰訊智慧零售部門與B端零售企業(yè)合作的一個(gè)案例。自2018年3月騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部正式成立以來，該部門已經(jīng)通過駐場(chǎng)的方式，先后深度服務(wù)過十多家頭部零售企業(yè)，通過公眾號(hào)，小程序，移動(dòng)支付，社交廣告，企業(yè)微信，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)與人工智能，安全能力七大工具，助力零售業(yè)等數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而一年間所沉淀下來的方法論，也正通過“倍增行動(dòng)”向數(shù)量更為龐大的腰部零售企業(yè)滲透。

01以客戶的成功為成功

去年“930變革”中，騰訊宣布成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG，CloudandSmart Industries Group)，將內(nèi)部TOB的業(yè)務(wù)全部整合到該事業(yè)群，TO B業(yè)務(wù)被提升到前所未有的戰(zhàn)略高度，正式向外界展示了騰訊扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)、擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的決心。

騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群總裁湯道生

湯道生在出任CSIG總裁不久，就不得不面對(duì)外界一個(gè)很大的質(zhì)疑“騰訊沒有TOB的基因”!

這位“騰訊云之父”一句“基因論是站不住腳的，最終決勝還是要看團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力”就把這些負(fù)面輿論擋在千里之外。騰訊的明星產(chǎn)品騰訊視頻、音樂和游戲都是在“沒有基因”的質(zhì)疑聲中成長(zhǎng)起來的。這么大場(chǎng)戰(zhàn)役，他需要一些抵抗不利輿論的定力。

經(jīng)過一段時(shí)間深入TOB一線作戰(zhàn)的實(shí)踐，他對(duì)TOB和TOC作戰(zhàn)方式的不同有了更深刻的體會(huì)：

TOC就好像空軍開飛機(jī)，“我們做產(chǎn)品不一定要跟每一個(gè)用戶交流，用戶直接使用體驗(yàn)就可以。這就像你在萬米高空上，飛幾圈，轟炸幾個(gè)來回，炸彈就覆蓋一片”。

而做TOB業(yè)務(wù)則更像陸軍打仗，作為陸軍將領(lǐng)，摸爬滾打都得會(huì)。“我們要去見每個(gè)客戶，去解釋你能幫他做什么，走完他的關(guān)鍵決策、角色，讓大家認(rèn)可，才能買你的東西。如果哪些地方出問題，你就要聽他吐槽，然后不斷改進(jìn)” 。

湯道生認(rèn)為，騰訊做企業(yè)服務(wù)有自己獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，馬化騰也為他站臺(tái)，“我們的步兵還是有優(yōu)勢(shì)的，就是CTOB，空軍可以支援步兵。”

騰訊智慧零售部副總經(jīng)理田江雪曾經(jīng)在接受采訪時(shí)表示，ToB業(yè)務(wù)是小火慢燉，不僅需要調(diào)節(jié)火候，加料減料，而且心態(tài)上也要調(diào)整，要“以別人的成功為成功”。

田江雪所講的“以別人的成功為成功”，沖在一線的運(yùn)營(yíng)人員們感受更為直接。

在加入騰訊前，劉穎曾經(jīng)在別的公司負(fù)責(zé)過面對(duì)C端的電商運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)主要是ToC的業(yè)務(wù)，做用戶分析，保證用戶活躍度等等?，F(xiàn)在做ToB業(yè)務(wù)，中間多了一個(gè)客戶的角色，她感覺差別很大，“雖然我們的終端還是面向用戶的，但用戶是永輝的用戶，我們更多地需要了解永輝這家企業(yè)，了解永輝內(nèi)部的組織架構(gòu)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、商品和供應(yīng)鏈特點(diǎn)，以及運(yùn)營(yíng)方面的需求等等，我們所有的努力都是為客戶的產(chǎn)品而服務(wù)，所有的成交都會(huì)體現(xiàn)在客戶自己的小程序或APP上。”

綾致和七匹狼項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人姚凌鵬原來在騰訊其他業(yè)務(wù)部門，但現(xiàn)在轉(zhuǎn)到智慧零售部門后，需要更深入商家，去了解商家的電商和門店業(yè)務(wù)，要去巡店，與導(dǎo)購(gòu)打交道。甚至對(duì)于“服裝吊牌上的條形碼為什么是69開頭”這樣細(xì)致的問題都要進(jìn)行深入思考。

光看GMV沒用，你得算算真正的利潤(rùn)!

綾致集團(tuán)智慧零售負(fù)責(zé)人劉東岳深耕服裝行業(yè)多年，早在2014年就帶領(lǐng)綾致開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索。從早期參與微信支付掃碼購(gòu)，到后來為突破店內(nèi)交易拓展店外交易而啟動(dòng)“導(dǎo)購(gòu)微客服”項(xiàng)目，他深諳服裝零售行業(yè)在不同發(fā)展階段的每一個(gè)痛點(diǎn)。

單單微信公眾號(hào)導(dǎo)購(gòu)與顧客互動(dòng)時(shí)間只有48小時(shí)這件事，就折騰了半年多。“顧客可以隨時(shí)聯(lián)系商家，但商家實(shí)際上扮演的是一個(gè)‘守株待兔’的角色，只能在顧客找來的48小時(shí)內(nèi)對(duì)接顧客，超過48小時(shí)，就沒辦法做營(yíng)銷。”最終這個(gè)原生性的限制被曲折地規(guī)避了：通過與一家微信團(tuán)隊(duì)所推薦的在離店交易方面很有經(jīng)驗(yàn)的商家進(jìn)行共創(chuàng)，綾致在離店交易運(yùn)營(yíng)策略和KPI激勵(lì)機(jī)制設(shè)立方面獲得了很大啟發(fā)。

而產(chǎn)品側(cè)、運(yùn)營(yíng)、流量方面的進(jìn)一步優(yōu)化，則始于騰訊智慧零售團(tuán)隊(duì)的介入。“對(duì)于獲客、保持用戶黏性這件事，我對(duì)比了所有的平臺(tái)，只有騰訊的平臺(tái)是最靠譜的。”其中一條朋友圈廣告的投放，就直接帶來了200萬的線下銷售額。這使劉東岳感受到了實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)提升，“大的電商平臺(tái)平均扣點(diǎn)5%，廣告費(fèi)占15%，折扣率和活動(dòng)費(fèi)用大概占20%。而微信不收取任何扣點(diǎn)和廣告費(fèi)，兩者利潤(rùn)率會(huì)差40%。所以光看GMV(總交易量)沒有用，有時(shí)候你得算算真正的利潤(rùn)是多少!”

騰訊智慧零售綾致項(xiàng)目負(fù)責(zé)人陳浩輔算過一筆賬，以零售企業(yè)GMV中80%來自線下，20%來自線上計(jì)算，這20%中，目前平臺(tái)電商占大部分，假設(shè)騰訊WeMall(微商城)平均GMV占比能做到總銷售額的5%，計(jì)入品牌商在WeMall銷售的平均單件利潤(rùn)率大概是在電商平臺(tái)的三倍，5%的3倍就是15%，所以最終雖然商家在自營(yíng)平臺(tái)(微商城)和電商平臺(tái)上走的量不一樣，但帶給商家的利潤(rùn)都是15%。“5%聽起來是一個(gè)很小的數(shù)字，但它給品牌帶來的價(jià)值是不可小覷的。”

綾致時(shí)裝集團(tuán)CEO DAN Friis曾經(jīng)這樣表達(dá)了自己對(duì)于智慧零售的開放態(tài)度：在零售2.0的電商時(shí)代，大的電商平臺(tái)喜歡造節(jié)，雖然帶來了銷量的提升，但由于提前一個(gè)月不能出貨，所以給供應(yīng)鏈造成很大壓力，最終也會(huì)對(duì)品牌造成傷害。而微商城不存在這個(gè)問題，可以隨時(shí)做生意，雖然起量會(huì)慢，但線下畢竟占據(jù)了80%左右的市場(chǎng)，一旦線下發(fā)力，其杠桿的力道肯定比線上來得更猛。

騰訊只能幫你抓取用戶，不可能直接把信息都給你。

陳曉霞可以說是一個(gè)十幾年的“老永輝”。之前數(shù)年一直在永輝云超摸爬滾打，2015年永輝云創(chuàng)成立，開始把超級(jí)物種、永輝到家(衛(wèi)星倉(cāng))、永輝生活(社區(qū)店)這種創(chuàng)新業(yè)務(wù)都?xì)w到云創(chuàng)旗下，喜歡挑戰(zhàn)的她也很自然地加入到這塊新的戰(zhàn)場(chǎng)。

與騰訊智慧零售合作這半年多，顛覆了她不少認(rèn)知。永輝傳統(tǒng)的廣告投放方式主要是電視和報(bào)紙，對(duì)所有用戶沒有區(qū)分，在數(shù)字化方面，往往是通過傳統(tǒng)的會(huì)員卡積分兌換的方式和用戶保持連接。而通過和微信團(tuán)隊(duì)一起做地推、拉新、社群等活動(dòng)，永輝對(duì)用戶進(jìn)行了分級(jí)分層，一些促銷活動(dòng)能夠更加精準(zhǔn)地觸達(dá)用戶，實(shí)現(xiàn)千人千面。

一家是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，一家是線下的零售巨頭，合作中產(chǎn)生分歧在所難免。

令陳曉霞印象最深的，是合作早期發(fā)生的一件事。

當(dāng)時(shí)，永輝到家為了快速獲得用戶，希望騰訊能夠把目標(biāo)社區(qū)用戶的手機(jī)號(hào)碼拉一個(gè)名單直接提供給他們，這樣直接發(fā)短信、發(fā)優(yōu)惠券，效果會(huì)更快。而騰訊雖然擁有十億中國(guó)用戶的信息，但出于保護(hù)用戶隱私的考慮，就回絕了永輝的要求，最終選擇和永輝一起通過常規(guī)的運(yùn)營(yíng)方法觸達(dá)、獲取和留存用戶。

這種“慢方法”雖然沒有那么直接，但長(zhǎng)期來看，后期客戶留存卻是很穩(wěn)定的。經(jīng)過這次磨合，永輝運(yùn)營(yíng)人員也明白了，“騰訊做智慧零售有自己的原則，只能幫你抓取用戶，不可能直接把信息都給你。”

劉穎印象中，雙方還在拉新的方式上發(fā)生過一次比較大的分歧。

永輝在社區(qū)進(jìn)行地推的做法往往是通過“一元購(gòu)”的方式讓用戶現(xiàn)場(chǎng)下載APP或小程序，線上完成購(gòu)買后，直接把商品取走。騰訊團(tuán)隊(duì)覺得這種方式雖然比較直接，但是不利于提升后續(xù)用戶的留存率。配送是到家業(yè)務(wù)非常重要的一環(huán)，一定要讓用戶在第一次體驗(yàn)時(shí)就直接體驗(yàn)到30分鐘送達(dá)的便捷性，這樣才會(huì)復(fù)購(gòu)。

當(dāng)時(shí)受KPI考核等因素的限制，永輝沒有第一時(shí)間接受騰訊的建議。不過，第二天大家就圍繞一些爭(zhēng)議點(diǎn)坐下來展開討論，最終騰訊出了新的方案，讓用戶通過小程序下單，同時(shí)拉用戶進(jìn)群，而所購(gòu)買商品則會(huì)在30分鐘內(nèi)送到家。購(gòu)買完成后，用戶還會(huì)收到一張有效期為三天的復(fù)購(gòu)券。這套方案一執(zhí)行，復(fù)購(gòu)率就直接從之前的15%提升到30%多，提高了一倍多。

劉穎說，當(dāng)你服務(wù)的每一天都帶著一顆“敬畏之心”，去站在商家的角度考慮問題時(shí)，商家最終是能夠理解的。

02不設(shè)KPI：從“失控”到“控制”

在“930變革”之前，一個(gè)零售企業(yè)智慧零售部門負(fù)責(zé)人一天的日?？赡苁沁@樣的：上午剛和騰訊云談完數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方案，緊接著下午又要見智慧零售，晚上加班理思路準(zhǔn)備第二天向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)各部門所講的內(nèi)容有三分相像，卻又有七分不同，所以到頭來還是覺得很懵……

當(dāng)時(shí)騰訊To B業(yè)務(wù)分屬六七個(gè)部門，智慧零售業(yè)務(wù)屬于CDG，安全、地圖、醫(yī)療、智能平臺(tái)團(tuán)隊(duì)屬于MIG，在線教育屬于SNG，騰訊開放平臺(tái)中To B的部分則屬于OMG。還曾經(jīng)發(fā)生過騰訊不同團(tuán)隊(duì)向同一家電信公司推廣云端的人臉識(shí)別服務(wù)，因?yàn)閮r(jià)格不同，而引起客戶投訴的事件。

BG重組，B端業(yè)務(wù)全部整合到CSIG事業(yè)群后，智慧零售、智慧醫(yī)療、智慧教育等ToB業(yè)務(wù)都有了專門的部門來承接，B端客戶再也不需要和六七個(gè)部門對(duì)接，力出一孔，溝通效率大大提升。

和阿里體系的店小二有很強(qiáng)的KPI考核不同，騰訊智慧零售團(tuán)隊(duì)目前不設(shè)KPI。在陳浩輔眼中，團(tuán)隊(duì)的角色更像是個(gè)中立的第三方咨詢，在沒有包袱的情況下利用騰訊的內(nèi)部資源和工具幫助客戶實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，雙方甚至?xí)矂?chuàng)一些新的產(chǎn)品。

陳浩輔有著多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)過不少大的TOB客戶，但加入智慧零售部門后，他覺得更接地氣了。

過去在麥肯錫擔(dān)任戰(zhàn)略咨詢顧問時(shí)，他扮演的是一個(gè)全才型顧問的角色，也需要駐場(chǎng)去幫助客戶發(fā)現(xiàn)和解決問題，但輸出的更多的是策略方向上的解決方案，給客戶一個(gè)方向，受限于項(xiàng)目的時(shí)間限制，咨詢顧問不一定能深入?yún)⑴c項(xiàng)目落地階段。

從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成來看，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中都是具實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和能力的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，基本上幫客戶出方案后，就可以直接落地了 “對(duì)外必須深入客戶業(yè)務(wù)，對(duì)內(nèi)則要更了解內(nèi)部跨部門的所有產(chǎn)品，不光我個(gè)人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)很陡的學(xué)習(xí)曲線，每一天都在這樣的環(huán)境下高速成長(zhǎng)，既有挑戰(zhàn)，又有成就感。”

馬化騰是凱文-凱利《失控》的極度推崇者。他曾在7年前與KK的一場(chǎng)對(duì)話中，試圖尋找失控和控制的平衡點(diǎn)。

凱文-凱利

彼時(shí)，中國(guó)很多互聯(lián)網(wǎng)公司往往成也失控，敗也失控，一方面靠著引爆失控的力量獲得高速成長(zhǎng)，另一方面不少企業(yè)最終的敗局也緣于失控。外界流傳著一些關(guān)于“騰訊是否失控”的質(zhì)疑的聲音。

馬化騰當(dāng)時(shí)最擔(dān)憂騰訊內(nèi)部的管理問題，員工人數(shù)增加非常快，總數(shù)已突破兩萬，光2011年就增加了60%，文化的稀釋會(huì)給管理帶來很大問題，企業(yè)內(nèi)部可能各據(jù)山頭，產(chǎn)生很多矛盾。

那場(chǎng)對(duì)話中，據(jù)說是受到KK“在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，想要強(qiáng)制性控制是沒有用的”觀點(diǎn)的點(diǎn)撥，馬化騰最后悟到騰訊發(fā)展的一種可能性：對(duì)于相對(duì)清晰的成熟的業(yè)務(wù)，宜采用比較穩(wěn)健的控制的管理方式。對(duì)于處于模糊地帶的新興業(yè)務(wù)，則讓其處于失控狀態(tài)，鼓勵(lì)自下而上的客觀的創(chuàng)新;一旦業(yè)務(wù)成熟，則不能完全失控，而要依靠成熟的業(yè)務(wù)幫助它。

這套方法論當(dāng)時(shí)已經(jīng)有一個(gè)很好的范例：微信并不是誕生于成熟的無線業(yè)務(wù)部，反而是在廣州研發(fā)中心誕生。而一旦它成形，騰訊就會(huì)在內(nèi)部打通QQ、微博、社交網(wǎng)站等各種資源，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)。

今天，騰訊對(duì)于智慧零售的態(tài)度也是先讓其處于失控狀態(tài)，自由孵化，不設(shè)KPI，通過放權(quán)的方式，“讓前方看得見炮火的人做決策”。而當(dāng)產(chǎn)品做到一定程度且產(chǎn)生價(jià)值，公司再投入更多人力物力給予輔助支持，進(jìn)入可控狀態(tài)。

在這種的“失控”狀態(tài)下，一線工作人員的創(chuàng)造性得以最大程度的發(fā)揮，與B端企業(yè)一起碰撞出很多智慧的火花。“導(dǎo)購(gòu)三率”就是騰訊運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在和綾致公司產(chǎn)品共創(chuàng)時(shí)產(chǎn)生的思維火花。

03產(chǎn)品共創(chuàng)：“導(dǎo)購(gòu)三率”的誕生

微信公眾號(hào)的“運(yùn)營(yíng)三率”——閱讀率、點(diǎn)擊率、轉(zhuǎn)化率，已經(jīng)成為每一位智慧零售運(yùn)營(yíng)必備的基本功。而“導(dǎo)購(gòu)三率”則是騰訊智慧零售團(tuán)隊(duì)和綾致公司產(chǎn)品共創(chuàng)的成果。

在騰訊所合作的十幾家頭部KA中，綾致是開放度非常高的一家。從微信開平到微信支付，再到智慧零售，雙方有著多年合作積累下來的良好的互信基礎(chǔ)。

企業(yè)在選擇數(shù)據(jù)平臺(tái)時(shí)，會(huì)特別考慮數(shù)據(jù)隱私的問題，只會(huì)在雙方簽訂《DNA保密協(xié)議》基礎(chǔ)上有限度地開放自己的數(shù)據(jù)。基于微信生態(tài)的騰訊七大數(shù)字化工具在保護(hù)客戶數(shù)據(jù)隱私，幫助打造私域流量池方面有一套獨(dú)特的打法。騰訊的運(yùn)營(yíng)人員原則上無法查看客戶的數(shù)據(jù)。

但基于多年的互信基礎(chǔ)，綾致非常開放地把自己的導(dǎo)購(gòu)小程序以及微信公眾號(hào)的數(shù)據(jù)都開放給騰訊。“騰訊團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)能力很強(qiáng)，可以幫綾致去做一些數(shù)據(jù)梳理，將流量按渠道進(jìn)行拆分，提高轉(zhuǎn)換效率。這個(gè)項(xiàng)目雙方都投入了大量人力和財(cái)力，我們希望一切都更加簡(jiǎn)單透明。我們給騰訊團(tuán)隊(duì)開放的是我們所能開放的最高權(quán)限，對(duì)外界從來沒有開放過這種權(quán)限。”

正是這種開放，讓騰訊運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在分析了綾致大量導(dǎo)購(gòu)數(shù)據(jù)后，得出了一套經(jīng)典的漏斗模型——“導(dǎo)購(gòu)三率”。“這是我們和綾致團(tuán)隊(duì)在合作中碰撞出的最大的火花。”姚凌鵬的成就感溢于言表。

“導(dǎo)購(gòu)三率”是一個(gè)三層的漏斗：第一層記錄了全國(guó)4萬名綾致導(dǎo)購(gòu)登錄WeMall小程序的情況，各個(gè)門店導(dǎo)購(gòu)的登錄率是多少，是每天都登錄還是三天登錄一次，這反應(yīng)了導(dǎo)購(gòu)登錄的積極性;第二層是導(dǎo)購(gòu)登錄以后做了什么，是登錄以后就退出了，還是做了一些產(chǎn)品內(nèi)容方面的編輯，并且同步給顧客;第三層則是導(dǎo)購(gòu)與顧客進(jìn)一步溝通，直至幫助顧客完成下單購(gòu)買的整個(gè)鏈路。

“導(dǎo)購(gòu)三率”日后作為導(dǎo)購(gòu)的考核標(biāo)準(zhǔn)，被綾致廣泛運(yùn)用在日常的導(dǎo)購(gòu)管理中，導(dǎo)購(gòu)的積極性被極大地調(diào)動(dòng)起來。

2018年，綾致旗下品牌SELECTED蘇北店憑借年銷售額1400萬、最高季銷售額500萬的業(yè)績(jī)成為全國(guó)銷量冠軍。區(qū)域經(jīng)理沙沙不但自己是綾致集團(tuán)蘇北區(qū)底薪最高的區(qū)域經(jīng)理，也動(dòng)員導(dǎo)購(gòu)們用好WeMall 小程序商城，利用坐車、用餐等一切場(chǎng)景，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)銷售中存在的問題，提高業(yè)績(jī)和收入。

04CEO要“御駕親征”

騰訊公司副總裁、智慧零售戰(zhàn)略合作部第一負(fù)責(zé)人林璟驊曾經(jīng)將智慧零售比作是一個(gè)“CEO工程”，因?yàn)轵v訊公司從來沒有和如此多的品牌商CEO做過如此深度的交流。

從戰(zhàn)略層面，“CEO工程”可以有另一層解讀：零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者智慧零售項(xiàng)目，凡是得到了CEO的支持，都會(huì)獲得幾倍甚至幾十倍的效率提升。

七匹狼是數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面布局比較早的一家服裝企業(yè)。憑借著對(duì)商業(yè)的敏感，創(chuàng)始人周少雄從2015年就提出擁抱大數(shù)據(jù)、組建數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略部署。有了高層的支持，七匹狼很早就打通了線上線下，實(shí)現(xiàn)了“線上下單、門店自提”。早期開始與微信支付的合作時(shí)，僅三天就實(shí)現(xiàn)了500萬的流水，令團(tuán)隊(duì)感受到數(shù)字化力量的強(qiáng)大。

線上的合作，也很自然地延伸到線下。在參加完今年4月的騰訊第二期“倍增行動(dòng)”后，七匹狼通過內(nèi)訓(xùn)的形式，把所學(xué)到的運(yùn)營(yíng)方法論在企業(yè)內(nèi)部傳播，全國(guó)近400家直營(yíng)店，數(shù)千名導(dǎo)購(gòu)，如此大的項(xiàng)目，初始階段HR部門還討論要不要先試點(diǎn)再全面鋪開，但在參考了智慧零售團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和建議，并獲得了董事長(zhǎng)層面的支持后，當(dāng)下決定全國(guó)上線。

最終，整個(gè)項(xiàng)目從提出，到產(chǎn)品上線的引導(dǎo)和落地，只用了15天。

劉穎在服務(wù)永輝之前，還服務(wù)過其他一些零售企業(yè)，她覺得永輝廈門衛(wèi)星倉(cāng)項(xiàng)目之所以進(jìn)展順利，和創(chuàng)始人及其他高層自上而下的支持有很大關(guān)系。

永輝創(chuàng)始人張軒松和張軒寧會(huì)親自過問項(xiàng)目的許多細(xì)節(jié)，大到一些大促方法論的沉淀，小到一些出于用戶體驗(yàn)改進(jìn)考慮的產(chǎn)品迭代都會(huì)去了解。還叮囑永輝工作人員：因?yàn)橛垒x過去積累的更多是一些線下思維，對(duì)于線上的用戶運(yùn)營(yíng)方式不是那么了解，當(dāng)雙方產(chǎn)生了一些想法上的分歧，要多聽騰訊的建議，看看這種方式是否可行。

“商業(yè)要符合人性。凡是貼著人性做的決策都會(huì)有不錯(cuò)的效果，而反人性的決策十有八九會(huì)失敗。”劉東岳直言，綾致在導(dǎo)購(gòu)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定上采納的是“師傅收徒弟”的模式。師傅做的好不如徒弟做得更好，師傅從徒弟處獲得的收益可能比自己本身獲得的收益還高。

在這套機(jī)制下，不是所有人都能當(dāng)師傅，對(duì)業(yè)績(jī)本身有一定的考核，一個(gè)師傅只能收三四個(gè)線上線下業(yè)績(jī)都不如自己的導(dǎo)購(gòu)為徒弟，而師傅從一個(gè)徒弟身上賺得的傭金不能超過自己銷售業(yè)績(jī)的三倍。這就提醒師傅在帶徒弟的同時(shí)，不要忘記把自己的業(yè)績(jī)做得更好，師傅自己的業(yè)績(jī)決定了自己封頂?shù)臉I(yè)績(jī)提成有多高。

姚凌鵬認(rèn)為，整個(gè)導(dǎo)購(gòu)激勵(lì)機(jī)制涉及到線上線下，不是所有的商家都具有綾致的執(zhí)行力，如果沒有來自董事長(zhǎng)層面的支持，是不可能這么快落地的。

很多商家在參加完培訓(xùn)后，充分意識(shí)到數(shù)字化的重要性，CEO層面也會(huì)做出相應(yīng)的架構(gòu)調(diào)整，成立類似數(shù)字化部門，或者智慧零售部門等專門負(fù)責(zé)智慧零售業(yè)務(wù)。

05倍增行動(dòng)：從頭部向腰部滲透

騰訊在2018年孵化了十幾家頭部零售企業(yè)(KA)后，收到了明顯的效果和來自客戶的正向反饋。然而，駐場(chǎng)畢竟是相對(duì)比較重的模式。KA分布在全國(guó)各地，騰訊團(tuán)隊(duì)需要到處出差，人力、財(cái)力各方面損耗都比較大。

如何通過一些規(guī)模化的方式，更輕的方式，讓運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品層面的方法論更廣泛地惠及到越來越多的B端客戶，應(yīng)該成為智慧零售下一步的方向。

姚凌鵬同樣也在參與倍增計(jì)劃。他認(rèn)為倍增的核心就是“速提”，即速度的提升。倍增行動(dòng)的初衷就是希望能夠更加系統(tǒng)和高效地讓一些有意愿在微信環(huán)境下深耕的零售企業(yè)快速掌握這些工具和方法。

一期完整的倍增行動(dòng)課程包括T-training線下培訓(xùn)、B-brainstorming頭腦風(fēng)暴、C-competition競(jìng)賽三個(gè)環(huán)節(jié)，持續(xù)時(shí)間一個(gè)半月。為了方便交流，線下培訓(xùn)的廣州培訓(xùn)基地也被特意選在了與微信廣州總部大樓僅一街之隔的一座大樓內(nèi)。

今年4月第二期的倍增行動(dòng)中，原本主要針對(duì)服飾、美妝、商超行業(yè)的培訓(xùn)，也吸引到其他業(yè)態(tài)人士。在培訓(xùn)會(huì)場(chǎng)爆滿的情況下，有人愿意站著聽，有更多的商家托人來表達(dá)想要參加培訓(xùn)的意愿。最終參加培訓(xùn)的17家企業(yè)中，有3家微信小程序在GMV占比超過10%(平均值為5%)。

七匹狼的微信公眾號(hào)長(zhǎng)期處于品牌宣傳的階段，很難完成業(yè)績(jī)成交的轉(zhuǎn)化。如何優(yōu)化觸點(diǎn)布局?如何增加小程序流量?運(yùn)營(yíng)人員帶著這些問題參加了二期倍增行動(dòng)?，F(xiàn)場(chǎng)的熱風(fēng)公眾號(hào)運(yùn)營(yíng)案例中的“人群分組-內(nèi)容優(yōu)化-小程序落地承接”這一套運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)化模式對(duì)他們啟發(fā)很大，騰訊也在分析了七匹狼的公眾號(hào)后，提出把小程序作為一級(jí)菜單的建議。這些最終促成七匹狼“會(huì)員+千店千面+導(dǎo)購(gòu)運(yùn)營(yíng)”模式的誕生。

七匹狼品牌公司運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理劉瓊紅發(fā)現(xiàn)，把這套方法論逐漸沉淀下來后，七匹狼的一篇推文能夠帶動(dòng)近7萬業(yè)績(jī)的成交額，這在之前是不可能實(shí)現(xiàn)的。

在參加完第二期“倍增行動(dòng)”后，七匹狼再次內(nèi)部裂變，通過內(nèi)訓(xùn)的形式，把所學(xué)到的運(yùn)營(yíng)方法論在企業(yè)內(nèi)部傳播。內(nèi)訓(xùn)分訂貨會(huì)宣導(dǎo)、全國(guó)視頻培訓(xùn)、總部集中培訓(xùn)和考試四部分。第一期的400家加盟商參加完培訓(xùn)后，又有更多的加盟商要求參加內(nèi)訓(xùn)。裂變效應(yīng)越來越大。

“倍增行動(dòng)是一個(gè)裂變的過程，跟微信生態(tài)提出的‘裂變’的概念不謀而合。我們自信真真切切地幫助商家做了一些事情，商家確實(shí)看到精細(xì)化運(yùn)營(yíng)帶來的增量。腰部商家是中堅(jiān)力量，他們會(huì)給我們做很多正面的傳播。”姚凌鵬說。

七匹狼全國(guó)有1000多家自營(yíng)和加盟門店，各個(gè)門店導(dǎo)購(gòu)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)是一個(gè)復(fù)雜工程。騰訊不斷和商家強(qiáng)調(diào)，只要在“線上線下全國(guó)一盤棋”的大前提下去設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)，無論怎樣導(dǎo)購(gòu)都會(huì)認(rèn)可。

一次，七匹狼小程序上收到一筆訂單，快遞地址顯示是來自1000公里外的貴州。由于貴州沒有七匹狼的門店，所以公司判斷這筆訂單一定是導(dǎo)購(gòu)?fù)ㄟ^和顧客反復(fù)溝通后產(chǎn)生的增量，所以就記在這名導(dǎo)購(gòu)名下。

而如果一位客戶在七匹狼的門店交易系統(tǒng)中查不到任何交易記錄，卻通過小程序下單了，那就極有可能是因?yàn)榭吹綄?dǎo)購(gòu)在朋友圈的轉(zhuǎn)發(fā)，產(chǎn)生了購(gòu)買欲而下單的，這種情況也會(huì)被判斷為增量。

“就好像10年前我們只能看到淘寶和商戶，看不到所謂的代運(yùn)營(yíng)商，但現(xiàn)在淘系的生態(tài)就相對(duì)比較完整一樣。”陳浩輔認(rèn)為，智慧零售發(fā)展到一個(gè)比較成熟的形態(tài)，也應(yīng)該是騰訊和生態(tài)的服務(wù)商一起陪伴客戶成長(zhǎng)。“未來，偏運(yùn)營(yíng)端、技術(shù)端以及一些CRM合作商都會(huì)加入到這個(gè)生態(tài)中來。應(yīng)該會(huì)呈現(xiàn)出一種百花齊放的狀態(tài)，會(huì)更成型，更系統(tǒng)化，更規(guī)?；?。我們也會(huì)把工具和資源開放給大家，做好分工。”

06結(jié)語

從騰訊最早提出“智慧零售”的概念時(shí)，“以賦能為出發(fā)點(diǎn)”，到去年4月中國(guó)“互聯(lián)網(wǎng)+”數(shù)字峰會(huì)上，馬化騰明確提出智慧零售的目標(biāo)是成為零售業(yè)的“數(shù)字化助手”，這種從“賦能”的上帝視角到“數(shù)字化助手”的轉(zhuǎn)變，除了反應(yīng)了騰訊擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的開放而謙虛的態(tài)度外，也反應(yīng)了騰訊智慧零售過去一年所取得的成果。

早期零售企業(yè)對(duì)騰訊體系的數(shù)字化打法不太了解，以從零學(xué)起的謙卑心態(tài)，希望騰訊“賦能”，幫助他們完成團(tuán)隊(duì)搭建，共同運(yùn)營(yíng)的全過程;經(jīng)過數(shù)月的學(xué)習(xí)，企業(yè)的數(shù)字化能力逐漸增強(qiáng)，騰訊也可以站在幕后，扮演一個(gè)“助手”的角色，更多地放權(quán)放手讓企業(yè)自己去運(yùn)營(yíng)，而只在有需要時(shí)伸出援助之手。

零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了傳統(tǒng)線下零售以“場(chǎng)”為中心的1.0時(shí)代，線上電商以“貨”為中心的2.0時(shí)代，而今邁入智慧零售以“人”為中心的3.0時(shí)代。通過連接打通人-貨-場(chǎng)的全觸點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)零售運(yùn)營(yíng)效率、流量和利潤(rùn)的提升，是企業(yè)參與零售3.0時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)具備的核心能力。

關(guān)于兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭在新零售領(lǐng)域的布局和打法，阿里走的是一條重資產(chǎn)的模式，目前部分盒馬鮮生和智慧門店實(shí)現(xiàn)盈利，但也有部分門店關(guān)停。如何把成功門店的模式復(fù)制到更多門店，最終走通智慧門店這條路，是阿里下一步努力的方向。

騰訊智慧零售一年多，雖然走的是一條輕資產(chǎn)模式，并未下場(chǎng)廝殺，但也在人力物力上投入眾多。未來如何通過社交裂變的模式，把已經(jīng)獲得認(rèn)可的方法論更廣泛地傳播和應(yīng)用，包括向線上做一些延伸，應(yīng)該是騰訊努力的方向。“智慧零售的問題，20%可以通過產(chǎn)品來解決，80%要靠管理和運(yùn)營(yíng)來解決。其本質(zhì)是一個(gè)管理的概念。”陳浩輔認(rèn)為。隨著智慧零售規(guī)模越來越大，未來也會(huì)反向帶動(dòng)騰訊云和微信社交廣告的收益，最終形成一個(gè)雙向循環(huán)聯(lián)動(dòng)的過程。

兩大巨頭最終要解決的都是規(guī)?；膯栴}。

然而，智慧零售的路注定會(huì)是漫長(zhǎng)的，需要“小火慢慢燉”。

科爾尼全球合伙人賀曉青有著數(shù)十年零售業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)，她認(rèn)為，占零售業(yè)20%市場(chǎng)份額的電商在中國(guó)發(fā)展了20年才完成從無到有的搭建，形成成熟的業(yè)態(tài)。而智慧零售所要撬動(dòng)的80%的線下零售市場(chǎng)，存在了很多年，中國(guó)的新零售正在進(jìn)行從1到N的轉(zhuǎn)變，需要變革更多已有的模式。西方的零售系統(tǒng)更發(fā)達(dá)，便利店非常普遍，所以他們的新零售走的是一條從2到N的路，需要顛覆的東西更多，這也是西方新零售業(yè)態(tài)發(fā)展更為緩慢的原因。

在新零售領(lǐng)域的布局，阿里和騰訊誰會(huì)笑到最后，我們現(xiàn)在還難以判斷。但商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的美妙，恰恰就在于其不確定性。最早支付寶在支付領(lǐng)域一家獨(dú)大，但是借助龐大的用戶量，以及微信紅包的引爆，微信支付實(shí)現(xiàn)了后來居上。不確定性賦予我們無限的想象空間。就像戴爾創(chuàng)始人邁克爾-戴爾所說：“商場(chǎng)中唯一永恒不變的就是所有事情都在不斷變革。我們必須利用并駕馭變革，同時(shí)防止受到變革的控制。我們必須成為這場(chǎng)變革游戲的贏家。”

但無論如何，這群在騰訊ToB戰(zhàn)爭(zhēng)中沖在最前方的智慧零售工作人員，已經(jīng)融入這場(chǎng)洪流中。

“現(xiàn)在騰訊已經(jīng)招聘了很多有To B 經(jīng)驗(yàn)的小伙伴，每周大家都會(huì)抽時(shí)間去參加各種相關(guān)技能的培訓(xùn)，我們已經(jīng)做好參加陸地戰(zhàn)的準(zhǔn)備。”陳浩輔說。

“我們?nèi)匀灰鞔_自己作為‘數(shù)字化助手’的角色。很開心我身在整個(gè)智慧零售ToB的一線作戰(zhàn)部門。”姚凌鵬說。

“我雖然入職了騰訊，但也有機(jī)會(huì)和永輝這種零售巨頭一起，見證他們?cè)跀?shù)字化方面的發(fā)展，這是雙倍的收獲。”劉穎說。

在5月21日的騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會(huì)上，步步高總裁王填這樣表達(dá)了過去一年在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的感受：“我們?cè)诤诎档乃淼览镆呀?jīng)走了接近18個(gè)月，盡管還沒有走出來，但是團(tuán)隊(duì)已經(jīng)看到了隧道口的那一點(diǎn)亮光，只要堅(jiān)持，我們一定能夠順利走出來。”

現(xiàn)場(chǎng)很多騰訊同學(xué)淚目……

參考文獻(xiàn)：

《失控》，凱文-凱利， 電子工業(yè)出版社

《“失控”的微信先生》 ，壹讀， 潘曉凌、夏倩

《馬化騰對(duì)話KK：如何尋找失控與控制平衡點(diǎn)?》， 騰訊科技

《騰訊零售的CEO工程》， 藍(lán)洞商業(yè)，翟文婷

《獨(dú)家深訪：騰訊變革150天全記錄》，故事硬核，林珊珊、李炫特

文章內(nèi)容轉(zhuǎn)載自《中歐商業(yè)評(píng)論》

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