基因決定定理——《浪潮之巔》

本文節(jié)選自計算機科學家、谷歌首席工程師吳軍博士2010年出版的《浪潮之巔》第一版。

每當我們回過頭來評價一個公司興衰時，我們并不難找到原因。但是，作為當時的決策當事人，在當時的環(huán)境中很難做出完全正確的判斷。即使看清了方向，也常常很難執(zhí)行自己的意圖。為什么一個公司轉(zhuǎn)型就那么難呢？對這個問題，最好的答案就是四個字“基因使然”.當我在前面的章節(jié)提到基因?qū)σ粋€公司發(fā)展的決定作用時，一些讀者覺得我是在宣揚宿命論。遺憾的是，現(xiàn)實是很殘酷的。一個公司可以不相信基因的決定性，但是最終無法擺脫它的影響。

我和李開復以及許多優(yōu)秀的管理者探討過為什么一個公司進入成熟期以后，很難在新的領域獲得成功。最后的結(jié)論是，一個在某個領域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應這個市場，它的文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等等已經(jīng)非常適應，甚至過分適應自己傳統(tǒng)的市場。這使得該公司獲得成功的內(nèi)在因素會漸漸地、深深地植入該公司，可以講是這個公司的基因。當這個公司在海外發(fā)展分公司時，它首先會將這基因帶到新的地方，克隆出一個新的公司。微軟在中國的分公司一定還是微軟的風格，中國的谷歌一定繼承了Google的文化。同時，它們又都像美國公司，而不是日本公司。類似地，當這個公司開拓新領域時，它也會按照自己的基因克隆出一個新的部門。遺憾的是，適應現(xiàn)有市場的基因未必適合一個新的市場。

當一個公司還沒有占到市場的50%,并且在高速發(fā)展時，它不會涉及到轉(zhuǎn)型的問題。一個非常成功的跨國企業(yè)需要轉(zhuǎn)型時，都是在它的發(fā)展非常成熟以后，就好比人到了中年。這時，一個公司和一個人一樣，改變起來是非常困難的。尤其當它涉足一個過去它不熟悉的領域，就好比一個已經(jīng)養(yǎng)尊處優(yōu)的四十歲的人重新走入課堂去和一群二十歲的年輕人一起從頭開始讀書，學習起來比沒有負擔的年輕公司要難得多。更何況，年輕的公司沒有退路只有向前進，而成熟的公司總有它傳統(tǒng)的業(yè)務可以依賴，一旦遇到問題就可能退縮。

我們在“藍色巨人IBM ”一章中提出，以大型機、系統(tǒng)和服務為核心的IBM公司很難在PC機市場成功。當IBM繼蘋果之后推出PC,當年就賣出十萬臺，實現(xiàn)銷售額一億多美元左右，并實現(xiàn)盈利，這在商業(yè)史上是空前的成功。但是，這一億多美元還抵不上IBM接幾個花旗銀行計算機系統(tǒng)的合同。IBM的商業(yè)模式是將長期的服務捆綁到系統(tǒng)銷售中，至今依然如此。應該講，IBM的商業(yè)模式是一個很好的模式。但是，習慣于這種一勞永逸商業(yè)模式和市場的IBM,很難像推銷家電那樣辛辛苦苦地推銷個人計算機。在IBM公司內(nèi)部，負責大型計算機業(yè)務和銀行軟件業(yè)務的部門的銷售額和盈利幾乎在所有年頭都占IBM的主要部分，這些部門在公司內(nèi)部的發(fā)言權要比PC部門高得多。不要以為成功的跨國公司內(nèi)部是鐵板一塊，大家都是為了公司的利益，實際上大公司內(nèi)部為了部門的利益也時常爭得你死我活。如果IBM公司將重點轉(zhuǎn)移到PC上，首先在公司內(nèi)部就通不過。在對外競爭上，IBM早期主要的競爭對手康柏無退路可言，只好全力以赴去拼搏。而IBM在PC機市場上每遇到一點挫折就退回來一點，發(fā)展順利時就往前多前進一點，如此反反復復。好在IBM的PC業(yè)務和它的核心業(yè)務并不沖突，因此，它的PC部門才得以一直存在了二十多年，直到前幾年賣給聯(lián)想。

一旦新的業(yè)務和公司傳統(tǒng)業(yè)務沖突時，一些公司甚至會犧牲掉新的業(yè)務。我的一位鄰居原來是貝爾實驗室一位資深的科學家，他給我講過一個發(fā)生在貝爾實驗室里面很荒唐的故事。

幾十年前，貝爾實驗室的一個小組研制出一種傳真技術，比當時世界上最快的傳真機傳真速度還快十倍，但是這個項目居然被停掉了。原因是AT&T認為它會使得自己的話費業(yè)務收入下降。顯然這個小部門的主管在AT&T里面的發(fā)言權無法和電話服務部門的人相比。今天，美國整個傳真機市場由日本公司壟斷。這個例子當然是比較極端的情況，但是，這一類事情當年在AT&T內(nèi)部確實非常多。即使今天，我們依然能在其它公司看到類似的情況。

很多讀者問我為什么微軟的MSN部門十幾年了還不能盈利，而Yahoo和Google都沒用幾年就開始盈利而且發(fā)展得比MSN好。這其中的根本原因是微軟的商業(yè)模式是以出售客戶端軟件為主，不適合互聯(lián)網(wǎng)那種以廣告收入來提供免費服務的新的商業(yè)模式。和IBM的情況不同，免費的服務和微軟的商業(yè)模式相沖突，可以想象，如果微軟把它的Office軟件免費提供出去，它的業(yè)績馬上就一落千丈。不但它自己內(nèi)部的Office部門不會愿意，就連華爾街也不會答應（我們在以后的章節(jié)會介紹華爾街對上市公司業(yè)務的間接但是巨大的影響）。作為投資者，華爾街最希望看到的是IBM安心做它的系統(tǒng)和服務，微軟老老實實賣PC軟件，Google 和雅虎來負責互聯(lián)網(wǎng)。全世界這些領域的商業(yè)規(guī)?；旧鲜莻€常數(shù)，互相爭來爭去只有各家利潤變薄，股價下跌。在微軟內(nèi)部，MSN的發(fā)言權相比它的操作系統(tǒng)部門和辦公軟件部門的發(fā)言權低得多。為了解決這個問題，微軟去年將MSN劃歸最有權威的操作系統(tǒng)部門，但是隨著這兩個部門的最高執(zhí)行官凱文？約翰遜跳槽到Juniper當CEO,微軟又將把它們分開。很難想象MSN新的掌舵人在微軟內(nèi)部的發(fā)言權能超過操作系統(tǒng)和Office部門的領導。

同一個市場在不同的公司眼里是完全不同的東西。個人微機在蘋果公司的眼里和在微軟的眼里完全不同。嚴格地講，蘋果其實不能算是一個計算機公司，而是一個注重創(chuàng)新的消費電子公司。在蘋果眼中，計算機不過是新的電子產(chǎn)品的一種，當然蘋果要把它做得越新、越酷越好。在這個前提下，蘋果公司為工程師創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境來鼓勵創(chuàng)新，其產(chǎn)品經(jīng)理重視產(chǎn)品的品位。這些都是蘋果基因中好的部分。當然，任何事情都是兩方面的，過于寬松的環(huán)境可能造成許多無謂的探索，做了很多對用戶沒有幫助的事。只注重產(chǎn)品的時尚，可能忽略用戶的基本需求。一個典型的例子就是蘋果的一鍵鼠標，雖然很酷，但是畢竟沒有微軟的兩鍵/三鍵鼠標好用。上個世紀八十年代，當麥金托什已經(jīng)做得非常好、領先運行微軟DOS的IBM-PC機整整一代時，喬布斯領導下的蘋果仍然還在想方設法地在上面加功能，最后把當初世界上最好的PC機麥金托什搞得越來越封閉，使得它在和微軟的競爭中差點死掉。而蓋茨對PC機的理解和蘋果完全不同，在他看來計算機是一種改變?nèi)藗兩畹墓ぞ?，并且把“讓計算機普及到每一個家庭”作為自己的使命，所以微軟關心的是如何讓產(chǎn)品改變?nèi)藗兩?。對微軟來講，功能比時尚更重要，因此它開發(fā)Windows的過程是一個嚴格的自頂向下的過程。一個大的團隊負責一組菜單里的功能，里面每一個小的團隊負責其中一個功能。在這種嚴格的分工下，人的創(chuàng)新就受到限制，但是卻保證了產(chǎn)品樸實無華、能按時開發(fā)出來，能滿足用戶的需求。

一個公司的產(chǎn)品和服務可能隨著市場的變化不斷改變，但是公司的基因卻很難改變。也許會有讀者認為蘋果從PC機，到iPod,再到iPhone已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)型了，蘋果的基因變了。

從表面上看確實如此，蘋果公司變化了很多。但是它內(nèi)在的地方一點也沒有變。雖然從PC到iPod再到iPhone完全是不同的市場，但是蘋果的商業(yè)模式一點都沒有改變。作為一個富于創(chuàng)新的消費電子公司，和其它同類公司一樣，硬件、軟件必須作為整體一起出售，不能拆開賣，軟件的價值必須通過硬件的銷售而實現(xiàn)。所以雖然蘋果十幾年前吃過自我封閉的虧，十幾年后當蘋果推出iPod時，它還是相對封閉的產(chǎn)品，它必須用蘋果自己的一套iTune軟件才能從PC上將音樂和視頻裝到iPod中。到今天，蘋果又推出了全世界最酷的手機iPhone,仍然是一個封閉的系統(tǒng)。有讀者問我，既然iPhone操作系統(tǒng)的核心也是開源Unix的，為什么它不搞一個開放系統(tǒng)的手機聯(lián)盟？原因很簡單，因為這不是蘋果的商業(yè)模式。蘋果的基因決定它必須通過硬件掙軟件的錢。創(chuàng)新是蘋果最關鍵的基因，否則它存在的意義就不大了。

至于在什么地方創(chuàng)新，蘋果并不關心。只要在PC機上還有創(chuàng)新的余地，它就不會放棄這個市場。它從兩年前推出的iMac桌面一體機，到今年推出的MacBook Air超薄筆記本，無一不是讓人耳目一新產(chǎn)品。因此，蘋果還是蘋果，它不因為做了iPod就變成了Sony,做了手機就變成了諾基亞。

最近，隨著Google基于Android開源操作系統(tǒng)的智能手機問世。世界上最大的手機廠商諾基亞宣布它可能會開放它智能手機的操作系統(tǒng)Symbian.但是，我個人預測諾基亞這件事做不成，或者說做不徹底。它會開放一些源代碼，目的是讓別人為它做軟件，而不是幫助別人做兼容諾基亞的手機。因為選擇后面這條路，就斷了它自己的財路。諾基亞和微軟不同，后者本身不做手機硬件，靠單純賣手機操作系統(tǒng)掙錢，世界上采用它的操作系統(tǒng)的手機商家越多越好。諾基亞在手機領域相當于二十年前蘋果在微機領域一樣，歸根結(jié)底還是要靠手機本身掙錢，別的牌子的手機賣多了它自己的就賣少了。這也是由于諾基亞作為手機廠商的基因使然。Google則不同，它從來沒有想去掙硬件的錢，而只是希望人們通過硬件來使用它的搜索。因此，它希望采用它的Android手機操作系統(tǒng)的制造商越多越好。由于諾基亞和Google的基因不同，商業(yè)模式不同，在手機領域的做法就會不同，當然最后的結(jié)果也會不同。

在IT領域內(nèi)部轉(zhuǎn)基因尚且如此之難，從非IT領域進入IT領域更是難上加難。我們現(xiàn)在很好理解為什么通用汽車公司始終擺脫不掉“發(fā)展汽車工業(yè)”這一個固定的思維模式了。雖然在八十年代通用汽車進入電子和通信領域后已經(jīng)有了一個很好的布局，卻不可避免地陷入自己給自己套的緊箍咒，無法自拔。

一個公司的基因并不向人的基因那樣（在顯微鏡下）看得見摸得著。它是一個公司在市場競爭中進化出來的適應該市場的企業(yè)文化（做事方式）、管理方法、產(chǎn)品市場定位、商業(yè)模式和營銷方式等等。一個公司在早期，一切還是一張白紙的時候，其基因還有改變的可能。

紅杉風投認為一個公司的基因在創(chuàng)辦的一個月內(nèi)就定型了，這也許有些夸張，但是一個成型的公司改變基因的可能卻是非常小。越是以前成功的公司越是容易相信自己固有的基因是最優(yōu)秀的。

公司的基因的決定作用如此之大，使得很多跨國公司都無法通過改變基因來逃脫諾威格宿命的厄運。這其實對整個工業(yè)界乃至我們這個世界是一件好事。就像自然界的任何事物都是從生到死不斷發(fā)展的一樣，一個公司、一個產(chǎn)業(yè)也應該如此。人類的文明和技術是不斷進步的，舊的不去新的不來，只有清除掉阻礙我們進步的那些龐大的恐龍，才能為人類提供新的發(fā)展空間。從這個角度講，一個昔日跨國公司的衰亡，也許是它為我們這個社會做的最后一次貢獻。

當然世界之大必然能夠出現(xiàn)一些成功改良自己基因，并成功轉(zhuǎn)型的公司。我們在后面的章節(jié)中會介紹諾基亞如何從一個木工廠變?yōu)槿蜃畲蟮氖謾C廠商，通用電氣如何從一個電子公司變成一個以銀行業(yè)為主的跨行業(yè)的商業(yè)巨子，以及 3M 公司如何成為一個綜合領域的常青樹。

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