沃爾瑪糾結(jié)的電商之路：無奈之下拋棄“雞肋”？

文/董毅智律師 極客網(wǎng)專欄作者

在美國本頓維爾的沃爾瑪總部，一場聲勢浩大的沃爾瑪全球股東大會不久前召開，大會期間，沃爾瑪全球高管對中國市場業(yè)務(wù)表示了肯定，還特別提及了1號店。而在北京時間6月21日凌晨4點，京東與沃爾瑪突然宣布達成深度戰(zhàn)略合作，1號商城主要資產(chǎn)，包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APP轉(zhuǎn)歸京東所有，沃爾瑪將獲得約1.45億股京東A股，約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%。眾所周知，自從沃爾瑪去年7月收購以來，1號店一直扮演著沃爾瑪中國電商板塊的角色，到底是什么原因?qū)е挛譅柆斪罱K動了出售之心？

零售業(yè)霸主的尷尬

沃爾瑪，誕生于上世紀60年代的美國，全球最大，最成功的家族企業(yè)之一，超過220萬的雇員，遍布世界的門店，年營收近5千億美元，多次蟬聯(lián)世界500強首位……任何一項紀錄都在書寫著屬于沃爾瑪?shù)摹皞髌妗?。然而，傳奇總存在被超越的危險和可能。

伴隨著電商迅速崛起和都市便利店的爆發(fā)式增長，中國零售業(yè)近20年來粗放式擴張方式已然走到盡頭，大型零售商步入微利時代，部分老牌外資零售巨頭開始顯示臃腫之態(tài)。不少傳統(tǒng)零售巨頭都在轉(zhuǎn)型，麥德龍、家樂福、大潤發(fā)、農(nóng)工商、步步高等紛紛進軍電商業(yè)務(wù)。

為了改變現(xiàn)狀，沃爾瑪沃爾瑪也開始了在中國的電商布局。沃爾瑪麾下分為大賣場、山姆會員店等不同業(yè)態(tài)，山姆會員店是B2B模式，其出售的貨物基本都是超大包裝，該業(yè)態(tài)針對企業(yè)客戶。而大賣場則針對散客，兩者的商品品類大相徑庭。因此山姆會員店一直以來都是獨立運作電商。而沃爾瑪則另有自建團隊開發(fā)另一個電商板塊。就在數(shù)年前，沃爾瑪為了加速發(fā)展電商業(yè)務(wù)，入股了1號店。2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。之后沃爾瑪更是全資控股了1號店。

然而，傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型為電商并非想象中那么容易，貴為行業(yè)老大的沃爾瑪也低估了其中的整合難度。收購1號店之后，沃爾瑪并沒有扭轉(zhuǎn)其虧損的局面。據(jù)分析文章顯示，沃爾瑪本來希望通過聯(lián)合采購來降低成本，但線上消費者與門店消費者的人群并不相同，兩者的品類需求也是大相徑庭。線上1號店的系統(tǒng)，作為電商，要求是快速響應(yīng)的；而線下沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，是傳統(tǒng)零售的系統(tǒng)，而且是全球化的系統(tǒng)，訂單的驅(qū)動模式完全不一樣的。那究竟是1號店電商聽沃爾瑪線下的，還是沃爾瑪下線配合電商的呢？所以，沃爾瑪對1號店的收購，是一個典型的O2O，線下吃線上的案例。線下沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，想通過并購整合，最終失敗。

無奈之下拋棄“雞肋”

作為零售商出身的沃爾瑪雖然在線上線下都有布局，但是對于燒錢看不到頭的電商業(yè)務(wù)來說，還是難以接受的。全資控股1號店后就意味著，1號店燒掉的每一分錢都需要沃爾瑪從其他地方補貼過來，而實體門店也正在艱難度日?？刂铺潛p成為首要任務(wù)，如果必須做一個抉擇的話，電商只能剝離出去。

但是從2011年就開始盯上1號店，多年感情全部割肉已有點不舍。從京東和沃爾瑪發(fā)出的公開郵件可以看到，京東將擁有1號商城主要資產(chǎn)，包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營1號店自營業(yè)務(wù)，并入駐1號商城。沃爾瑪即使要“拋棄”1號店，還是留了一手，保留了1號店的自營業(yè)務(wù)部分。簡單理解，1號店平臺業(yè)務(wù)1號商城歸京東，1號店自營業(yè)務(wù)依然由沃爾瑪掌握。

對于沃爾瑪來說，這項交易到底是賺了來還是賠了？

若依據(jù)目前京東市值298.5億美元計算，此次京東接盤1號店僅花了14.9以美元（約合98億人民幣），而此次沃爾瑪為了得到京東發(fā)行價總股份的5%，不惜出售了1號店的品牌和網(wǎng)站。如果按照京東30%-50%的溢價估算，京東收購1號店付出成本約在127億-147億元之間，不過這一數(shù)據(jù)需要等京東最終公布的數(shù)據(jù)為準。

有業(yè)內(nèi)人士對記者直言，此次沃爾瑪?shù)母冻龃_實不小，不過此前沃爾瑪全資控股1號店的成本和營運支出并沒有那么多，這次合作也算是說真的賺了。

糾結(jié)的沃爾瑪電商

入華20周年，今年6月份沃爾瑪曾迎來新一輪的人事變更?，F(xiàn)任沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官柯俊賢（Sean Clarke）將于7月11日回到他之前服務(wù)過的英國Asda擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官。柯俊賢在任期間，沃爾瑪中國曾首次明確提出“致力于成為一家真正的全品類O2O零售公司”，加大對電商的資源投入，同時加入國內(nèi)的跨境電商熱潮。

他的離職，或許是此次京東和沃爾瑪達成戰(zhàn)略合作的重要背景。對沃爾瑪來說，通過自身完成O2O布局可以說已經(jīng)徹底宣告失敗。無論是1號店、沃爾瑪電商還是山姆會員店都很難在電商格局逐漸穩(wěn)定的情況下脫穎而出。沃爾瑪需要借助外部的力量重整旗鼓。

京東和沃爾瑪?shù)臓渴挚瓷先ズ苊溃俏磥頃切腋５囊粚€是歡喜冤家得看執(zhí)行?？紤]到兩家企業(yè)的模式，我們也可以看到天然的沖突存在。

沃爾瑪這類傳統(tǒng)零售企業(yè)，依靠的是商家進場費。一旦商家銷量不好，收不到進場費，其實體零售受到的沖擊就會更大。沃爾瑪發(fā)力O2O很大程度上也是因為需要應(yīng)對來自電商的沖擊。而京東主要是電商模式，兩者之間業(yè)務(wù)上原本就存在沖突。如果將核心資源和能力貢獻給京東后，扶持京東成長起來，這勢必會反過來對沃爾瑪形成壓制。在未來這很可能會導(dǎo)致雙方整合過程中出現(xiàn)極大的矛盾。

作為全球頭號零售巨頭，進入中國二十年，至今規(guī)模沒有規(guī)模，利潤沒有利潤，口碑也很一般，來路方長。資本界是最敏感的，“京東+沃爾瑪”的消息傳出來后，京東股價大幅上揚，但沃爾瑪股價基本沒反應(yīng)。大家更關(guān)注的，還是沃爾瑪如何解決自身的“電商困局”。

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