瑞幸咖啡：中國式補貼的最后一戰(zhàn)

在不久前召開的新聞發(fā)布會上，瑞幸咖啡錢治亞回應(yīng)了最近一段時間關(guān)于外界對于瑞幸咖啡的一些看法，特別是回應(yīng)了外界對于瑞幸虧損的質(zhì)疑。對于之前的批評與負(fù)面報道，錢治亞直言有可能是競爭對手推動。具體直接引語可以參考諸多同行報道。

看了錢治亞的發(fā)言，又廣泛查閱了關(guān)于瑞幸的資料，老房一直覺得有句話不吐不快：在如今的經(jīng)濟(jì)形勢下，虧損8個多億后還認(rèn)為自己被批評是個奇怪的事，這是對商業(yè)媒體專業(yè)性的質(zhì)疑，以及對商業(yè)常識的挑戰(zhàn)。

我們先且不論中國的商業(yè)媒體是否大多專業(yè)水平不濟(jì)，這本來就是一場不對稱戰(zhàn)爭，因為媒體目前所能掌握的可參考的數(shù)據(jù)仍舊是匱乏的，虧損額一事還多虧是有資本爆出。至少在商業(yè)常識這個層面，還是有很多地方可以和瑞幸商榷。

當(dāng)然，和任何知識一樣，昨天的商業(yè)常識今天仍舊可能過時，今天的真理到了明天也許是謬誤。但是，我們想談的商業(yè)常識，是在2018年-2019年年初這個時點上，多數(shù)人認(rèn)可甚至是真金白銀換來的共識與教訓(xùn)。

比如，投資人越來越看重項目的盈利能力，不再相信圈到用戶，盈利模式自然就有的這種鬼話；

比如，在當(dāng)下的時點，現(xiàn)金流為正很重要；

比如在現(xiàn)階段，連鎖企業(yè)區(qū)域深耕比大肆擴(kuò)張更合理。

這些都是階段性的行業(yè)共識。

多數(shù)人仍舊可能是錯的，少數(shù)人也有可能比多數(shù)人看的更遠(yuǎn)，但是至少，這一切都有值得認(rèn)真分析和理性討論的空間。

開場白說完，本文希望探討三個問題：

1瑞幸模式的出發(fā)點和前提究竟是什么？

2中國式的高補貼模式，究竟有哪些目前看來不可回避的風(fēng)險？

3咖啡飲品市場的本質(zhì)是什么？體驗還是性價比？

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瑞幸模式的出發(fā)點：擯棄場景的平價外賣咖啡

瑞幸做咖啡的出發(fā)點究竟是什么？在早期的訪談中，錢治亞多次講過類似的一段話：她自己是每天都要喝咖啡的重度咖啡消費者，但是她覺得，買咖啡太不方便了，自己開店為了解決“購買不方便（多數(shù)品牌部可以外送或者外送時效慢）”、“價格不便宜”兩個咖啡行業(yè)的痛點。

這其中，價格不便宜這一點，其實指的就是星巴克。但是需要指出的時候，其實平價咖啡在便利店這兩年已經(jīng)出現(xiàn)了。所以最近有文章也指出，瑞幸這樣打星巴克，也許受益的反而是便利店咖啡。

對于星巴克暴利高價的質(zhì)疑，之前也早就出現(xiàn)過。有文章引用指出：“根據(jù)斯密街咨詢的數(shù)據(jù)，星巴克一杯普通拿鐵售價為30元人民幣，成本組成為：門店租金+原材料+店鋪運營成本+勞動力成本+一般管理費用+繳稅+設(shè)備成本+其他運營費用≈23.4，毛利為23%左右?！逼鋵?3%的毛利還不是最高的，這次瑞幸虧損額被披露的同時，另一個數(shù)據(jù)廣為流傳，星巴克咖啡（館）的毛利可以高達(dá)50%。

我這里說的是“咖啡館”，而不僅是咖啡。但無論是什么，不可否認(rèn)，這個毛利會讓很多人羨慕吧。在此邏輯下，想用更低的毛利空間換取更大的市場規(guī)模，也無可否非。

至于星巴克是否是“暴利”，這個毛利是否有很大的下降空間？不同的人可以各執(zhí)一詞，核心在于對于品牌、場景、服務(wù)這三者的溢價，究竟多少是合理的？這一點誰也不必強迫說服誰，但是，認(rèn)為星巴克賣的只是咖啡，確實認(rèn)知單薄了。

在瑞幸因為補貼受到質(zhì)疑時，瑞幸的楊飛說過這樣一句話，“我不明白你們?yōu)槭裁床徽J(rèn)為券是價格的一部分，補貼就是價格的一環(huán)。傳統(tǒng)咖啡行業(yè)給我們留下的價格空間很大。大家早晚都會回到正常的價格區(qū)間，只不過瑞幸的攪局會縮短它回到正常狀態(tài)的時間。”

換句話說，瑞幸的出發(fā)點仍舊是，后來者的機會不僅來自咖啡市場的增長速度，公認(rèn)的說法是每年15%，而且來自于星巴克遙遙領(lǐng)先所留下的價格下降空間。既然，“品牌、場景、服務(wù)”這三者的溢價空間業(yè)內(nèi)有異議，那么去掉這些咖啡館行業(yè)所特有的附加價值，來嘗試賣一杯咖啡這個邏輯也是可以自圓其說的。不過要注意兩點：

在零售業(yè)的歷史上，能夠靠低毛利+大規(guī)模獲得近乎壟斷地位，進(jìn)而獲得壟斷利潤的模式是有的，那就是沃爾瑪?shù)囊徽臼劫徸隳Ｊ?。但是，沃爾瑪有兩個差異：

第一沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品豐富度是海量的，而瑞幸的產(chǎn)品是單一品類；

第二，沃爾瑪依靠大規(guī)模采購降低成本，同時只負(fù)責(zé)自己的后臺物流成本，不負(fù)責(zé)前臺的物流成本，這是利潤保證的前提。簡單說句人話，沃爾瑪是吸引人到店，而不是配送到戶。

而瑞幸把這兩點全都突破了或者說違反了。豐富品類為什么重要，因為這是高頻剛需的基礎(chǔ)；至于物流配送究竟帶來多大的坑，我們后面說。

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高補貼的致命問題，你補貼的是用戶，還是流量

這里先要明確一個前提，瑞幸究竟是不是外賣咖啡？從瑞幸官方最近的口風(fēng)看，特別是星巴克同樣推出外賣后，瑞幸似乎有意在強調(diào)自己不僅是外賣。目前瑞幸已有2000家多門店。至少我們看到，在2018年5月錢治亞說過：

瑞幸還有一種店型為外賣廚房店，這類店鋪在地圖上并不被顯示，但會基于顧客的地理位置進(jìn)行接單。目前這些店鋪的數(shù)量在231家，超過了其他三類店鋪數(shù)量的總和。（根據(jù)界面報道）

當(dāng)瑞幸的門店數(shù)量大幅增加時，這個格局會改變嗎，筆者認(rèn)為不會，這個趨勢會一直保持下去。原因很簡單，瑞幸的出發(fā)點既然是降低成本，壓低毛利空間，那么外賣廚房店無疑是最經(jīng)濟(jì)的店型。

1）第一個問題，現(xiàn)在的瑞幸，究竟是平價咖啡，還是公益咖啡？答案顯而易見。

天天平價一詞也是出自沃爾瑪，平價可以等于低價，但是平價不意味著低于成本價。不意味著賣一杯虧一杯，賣的越多虧的越多。

之前摩拜單車的創(chuàng)始人說過一句話，如果摩拜單車失敗了，就當(dāng)是做公益了。這句話曾經(jīng)被認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)者有情懷的表現(xiàn)，后來大家才發(fā)現(xiàn)，高補貼如摩拜單車的做法，真的是在做公益，所以失敗了，否則沒法理解它的商業(yè)邏輯。

這種瘋狂的不計后果的補貼，只有中國市場才會有，我稱之為中國式補貼，為什么，說得斯文點，就是人口紅利加上發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)帶來的流量經(jīng)濟(jì)，說簡單點，人多，錢傻。而中國式補貼的本質(zhì)，是對人口紅利的迷信。

瑞幸表示，要用補貼換來高增長和高粘性。筆者的疑問在于，你補貼出來的用戶，真的是“你的用戶”嗎？如果補貼有效，生鮮市場早就該跑出獨角獸了。

2） 然后下一個問題接踵而至，連和一日三餐的，足夠高頻剛需的生鮮市場，都沒有補貼出獨角獸來，咖啡可以嗎？在拋棄了咖啡館之后。

了解中國零售市場的人都懂得，用歐美市場的人均數(shù)據(jù)套中國市場沒有任何意義，不是同一的消費文化。連便利店行業(yè)的GDP8000美元定律都不起作用，別談什么歐美人每年平均喝300杯咖啡。換句話說，咖啡市場是個增長的市場，但是，這個市場與用戶的增長速度，是否如瑞幸們所預(yù)計的那么快？？是否能夠趕上瑞幸開店的速度?

注意，我們這里談的不是中國咖啡市場的大與小，而是這個市場增長速度的快與慢。

瑞幸太快了，跑得比用戶還快，用網(wǎng)絡(luò)語言說就是，瑞幸咖啡停一停，等等你的用戶吧！

3）下面我們再來談?wù)勓a貼帶來的物流問題。

瑞幸請順豐來做配送，自然也是看重順豐的品牌，說明瑞幸其實知道，品牌是有溢價的。順豐采用每個門店派兩個配送員的方式，一位美團(tuán)的業(yè)內(nèi)人士告訴筆者，他對順豐的配送方式感到驚訝，因為快遞與同城配送的邏輯并不相同。在美團(tuán)，（應(yīng)該也包括餓了么），運力（騎手）調(diào)配是系統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)來支配的。這位業(yè)內(nèi)人士保證，如果你每天在同一時間地點下單同一家商家，美團(tuán)的配送騎手也是不同的，因為是數(shù)據(jù)調(diào)配輪換的，不可能用守株待兔的方式，成本結(jié)構(gòu)不合理。

而且在配送本身不能收取費用還要補貼的情況下，訂單規(guī)模的擴(kuò)大，不會降低虧損，只會虧大虧損。所謂規(guī)模擴(kuò)大攤薄物流成本，指的是物流的固定成本，也就是沃爾瑪模式下的后臺成本，這一點很多人都誤解了。

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回到行業(yè)本質(zhì):性價比還是體驗

在觀察瑞幸的過程中，有一件事讓筆者一直大惑不解，瑞幸真以為自己的競爭對手是星巴克嗎？

按照業(yè)內(nèi)通常的分類，高端咖啡市場是小眾特色咖啡館，星巴克屬于中端市場，而便利店麥當(dāng)勞咖啡，屬于平價咖啡市場，按照瑞幸的打法，它的對手確實是便利店和麥當(dāng)勞的麥咖啡們。

畢竟，人家肯德基已經(jīng)有4000家門店了，但是用了三十年。

所以，即使瑞幸真的想蹭星巴克的熱度，虛晃一槍碰瓷一下就可以了，換句話說，星巴克應(yīng)該是“佯攻”，真正的對手在于下面。但是從媒體報道看，瑞幸還真是玩了命和星巴克較勁。

我不是星巴克的粉絲，但是星巴克的粉絲，每個人的朋友圈都有幾個，從人性角度看，老房真的不覺得這些人會因為幾張券輕易動搖和投降的。品牌與粉絲的關(guān)系，最后一定是有情感紐帶的。這不是一個功利性的選擇，否則為什么體育世界，一些球隊即使輸球了戰(zhàn)績不佳，還是有自己的鐵粉？

特別是，當(dāng)瑞幸只是提供了產(chǎn)品，而是沒有提供可以提供可以替代的消費氛圍和服務(wù)時，更不可能了?，F(xiàn)代零售業(yè)的一個發(fā)展趨勢，就是隨著經(jīng)濟(jì)的改善，人們更加追求品質(zhì)生活，人與環(huán)境的情感聯(lián)結(jié)比過去更強，而不是更弱。

由此引申出來一個問題是，在消費升級的趨勢下，前面說到的品牌、氛圍、服務(wù)，不僅沒有被消費者放棄，反而有不斷升值的空間，典型的就是茶飲市場，奈雪的茶和喜茶的出現(xiàn)。

瑞幸是不是看錯了消費升級的趨勢？

如果按照瑞幸的邏輯，街邊的奶茶店一般都是沒有座位的外帶模式，客單十幾元，奶茶市場其實更應(yīng)該出現(xiàn)瑞幸模式，很多知名新茶飲也開了不少街邊店，降低成本，同時毛利不錯。但是從整體發(fā)展趨勢看，不斷的門店設(shè)計裝潢定位上變花樣，提高用戶體驗，反而是主流趨勢。

咖啡真的是一個性價比產(chǎn)品的市場嗎？還是社交屬性大于產(chǎn)品屬性？

至少從星巴克在全球證明的成功經(jīng)驗來看，咖啡不是一個純粹的性價比市場，它仍舊是一個高社交強調(diào)互動屬性的市場，就像火鍋在中國菜的地位一樣。瑞幸曾經(jīng)提出一個很有意思的理論“無限場景”，認(rèn)為所謂場景可以在線下也可以在線上，這個理論不能說沒有道理，特別是隨著微信的崛起，這已經(jīng)成為國人最大的社交場景和流量場景。

但是，恐怕沒有人會否認(rèn)，線上場景與社交，總是天生有局限性的，就像很多人都從人生經(jīng)驗中認(rèn)識到的一樣：網(wǎng)戀是危險的，純粹的網(wǎng)戀走向婚姻時，是極端危險的。

因為，所有的零售業(yè)，最終都不可違背人性，這是最大的商業(yè)常識。補貼可以繼續(xù)下去，但是很有可能，這一次會是中國式補貼的絕唱。

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