Costco國產(chǎn)化是個偽命題？

Costco就要來了，大約在5月份，會在上海開出第一家實(shí)體門店。而且這家以會員制著稱的全球第二大零售商，在短短幾年時間內(nèi)，用一種“能看懂，但模仿不來”的商業(yè)模式，喚起了中國零售業(yè)對付費(fèi)會員制的全部熱情。

然而，近年來會員制經(jīng)歷了“國產(chǎn)化”之后，卻離Costco這個源頭模式越來越遠(yuǎn)。盡管發(fā)展出了一大批“學(xué)徒”，但目前還沒有任何一家能做到Costco的程度。

同時我們也看到，與Costco模式最為接近，早一步入局的山姆會員店，自2016年以來就加快了中國市場布局的節(jié)奏。Costco國內(nèi)首店的落地?zé)o疑代表著某種信號，那就是在中國市場上，確實(shí)存在著Costco模式的會員制連鎖的極大潛力。

但我們不禁要問，為何這些年過去，我們沒有能誕生一家本土化的Costco？會員制在中國市場的這種“變形”，究竟原因何在？

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Costco的中國“學(xué)徒”

Costco模式的核心在于兩點(diǎn)，其一是我們上面提到的付費(fèi)會員制，其二則在于商品力，二者互為表里。付費(fèi)會員的前提，是高性價比、品類豐富、以及獨(dú)家的商品供給能力；而保證商品高性價比供給，在供應(yīng)鏈上游的議價能力和渠道把控力，則來自于被鎖定的海量付費(fèi)用戶群體貢獻(xiàn)的銷量數(shù)字。

這是一個先有雞還是先有蛋的問題，成本前置的模型建立基礎(chǔ)，門檻是百億級的資金投入和及其準(zhǔn)確的選品能力。

但在遭遇中國市場后，一切都變了，Costco的商品力和會員制這兩個核心要素被一分為二的繼承。商品力自不必多說，近年來零售業(yè)興起的產(chǎn)地直采、買手制、自有品牌等等，都在試圖打造差異化的產(chǎn)品能力。在上游供應(yīng)鏈的布局，也不乏永輝、盒馬這種實(shí)力選手。

而隨著中國市場上文娛產(chǎn)業(yè)、餐飲外賣等領(lǐng)域?qū)τ跁T制和服務(wù)付費(fèi)的長期教育，付費(fèi)會員的普及程度和消費(fèi)門檻也在不斷提高，幾乎每一個連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)下，都有會員制的要素存在，但這其中沒有任何一家實(shí)現(xiàn)了再造一個Costco。

且不說再造Costco，進(jìn)入國內(nèi)市場后，這兩個要素的范圍以及衡量標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生了不同性質(zhì)的變形。

比如說商品力，Costco以大包裝標(biāo)品為主，生鮮品類只占不到20%的比例，在標(biāo)品相對透明的價格體系下，性價比方面較其他對手有明顯對比優(yōu)勢，對于周期購的計劃性消費(fèi)群體吸引力尤甚。

但國內(nèi)零售企業(yè)在供應(yīng)鏈端更傾向于通過生鮮品打差異化，引流和保證高頻購買粘性，但涉及到長周期的付費(fèi)會員制，就要打個問號了。以上我們提到的永輝、盒馬都是如此。

回歸會員制本身，就更有微妙差別了。零售業(yè)做付費(fèi)會員制的目的和方式都很簡單——通過給用戶提供消費(fèi)成本降低，或是服務(wù)項的增加，進(jìn)而鎖定用戶，提高單位時間內(nèi)的人均消費(fèi)額，順便獲取一些會員費(fèi)的收益。

但由于核心商品力的缺失，大部分商家無法做到讓消費(fèi)者提前付費(fèi)去買一些自己不知道會用多少次的服務(wù)（會員時效短、費(fèi)用低的除外，基本沒門檻）在這種基準(zhǔn)線上，消費(fèi)者距離越近，越是高頻品類，做付費(fèi)會員制的說服力越大。

這大概可以解釋，為何社區(qū)的生鮮連鎖店能成為熱門賽道。以及理發(fā)店和健身房為什么一定要近乎“騷擾式”的要求顧客辦理充值會員。

偏題一下，曾經(jīng)高喊對標(biāo)Costco的小米，目前會員體系相比生態(tài)鏈的小米系產(chǎn)品而言，存在感也是極弱。

為了用商品力之外的因素形成對用戶的強(qiáng)關(guān)系，打著會員制旗號的社交電商應(yīng)運(yùn)而生，利用消費(fèi)者之間的人際和利益關(guān)系形成用戶鎖定，“自購省錢、分享賺錢”，口號都是一模一樣的。

如阿里“88超級會員”這類橫向聯(lián)合的會員體系我們暫且不提，就零售業(yè)態(tài)付費(fèi)會員制本身，本土玩家出彩的確實(shí)不多。

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做出不另一個Costco

究其根本，盡管在宏觀經(jīng)濟(jì)層面同樣有著中產(chǎn)崛起的大背景，核心業(yè)務(wù)聚焦歐美澳的Costco，在居民消費(fèi)習(xí)慣、零售渠道等方面和中國都有很大差異。

這里要舉一下上面提到商品力強(qiáng)的永輝和盒馬的例子，盡管滿足家庭消費(fèi)的綜合品類需求，且生鮮品競爭力突出，為何盒馬僅僅去年年底才試水最基礎(chǔ)的付費(fèi)會員享優(yōu)惠，而永輝壓根就沒有做這一手？

說白了，不敢。對于新零售以來，購物渠道極為多元化的中國消費(fèi)者來說，付費(fèi)并且頻繁的光顧三公里外的永輝或者盒馬大采購，以目前的情況來說，確實(shí)沒必要。

到家配送、社區(qū)團(tuán)購、電商渠道已經(jīng)占據(jù)了太多關(guān)于居民計劃性消費(fèi)的注意力。

反觀Costco，歐美國家，尤其是美國的社區(qū)地理構(gòu)成，決定了汽車出行，以及驅(qū)車前往購物，屬于必然需求。這對人均汽車擁有量和公路網(wǎng)絡(luò)都處于較高水準(zhǔn)、而社區(qū)零售和電商渠道相對弱的美國而言，方便性和性價比都兼顧到了，還有加油站、醫(yī)療等附加服務(wù)，簡直完美。

消費(fèi)習(xí)慣的差異根本不容忽視，即使是早在22年前就入場的山姆會員店，也在去年進(jìn)行了前置倉的建設(shè)，同時與京東到家進(jìn)行合作。Costco入華，大概率上也不會一成不變。

消費(fèi)的性價比遠(yuǎn)不止價格和產(chǎn)品，渠道便捷性，甚至是購物環(huán)境、商品展示等細(xì)節(jié)，有時也能起到?jīng)Q定性作用。

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會員制在中國

付費(fèi)會員的推行模式，在中國有無可能？這個問題的答案當(dāng)然是肯定的，否則Costco入華和山姆會員店在中國市場的加速布局是為了什么？

問題在于，當(dāng)這些已經(jīng)形成商品力和會員制閉環(huán)的“外來者”突入，并能夠根據(jù)市場情況作出適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)和調(diào)整，本土化玩家應(yīng)該怎么玩？

最容易突破的方向就是新渠道。

新渠道，首先是無限縮短與消費(fèi)者距離，也就是零售從業(yè)者們最熟悉的高頻打低頻。社區(qū)場景的差異，導(dǎo)致中國家庭的即時性消費(fèi)需求更為豐富，社區(qū)連鎖業(yè)態(tài)形成的更高密度付費(fèi)會員制體系，是更符合本土特色的零售業(yè)態(tài)。

其次，是差異市場的下沉渠道。二、三線城市的布局，山姆會員店已經(jīng)開始，但仍然會面對區(qū)域型連鎖零售企業(yè)的競爭，標(biāo)準(zhǔn)化的選品采購雖然構(gòu)成“外來者”的優(yōu)勢，但同時也缺少靈活性。

此外，社交電商在用戶黏性和擴(kuò)展速度上明顯優(yōu)于門店，通過線上渠道聚集消費(fèi)者形成批量訂單，獲得更優(yōu)價格，比如拼多多形式，以及后續(xù)衍生出的社區(qū)團(tuán)購。

但預(yù)售制與成本前置的Costco模式完全不同，其優(yōu)勢在于在于單位時間內(nèi)，同一個商品獲得的購買基數(shù)越大，生產(chǎn)價格和成本的測算越透明可控，通過提前設(shè)定的價格基數(shù)提前，對應(yīng)進(jìn)行成本控制，不會有選品失誤的虧本風(fēng)險。

離社交越近，離Costco模式下的會員制越遠(yuǎn)，這不一定是壞事，但社交與消費(fèi)場景之間的重合還是具有局限性，單純通過社交關(guān)系或者利益關(guān)系綁定用戶，而忽視商品力本身，一切就都沒有意義。

如果能做到足夠強(qiáng)的品控，拼多多是不是也能做付費(fèi)會員電商了呢？

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