盒馬也焦慮

中國(guó)線上的游戲規(guī)則基本已經(jīng)玩到極致，下一步還得回歸到零售業(yè)的本質(zhì)。而盒馬能否有機(jī)制快速地邁過燒錢的臨界點(diǎn)才是決定一切的關(guān)鍵，這可能才是盒馬所有焦慮的根源。

侯毅的反思

在3月21日杭州舉行的2019聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上，盒馬CEO侯毅發(fā)表了主題為《2019年，填坑之戰(zhàn)》的分享，重點(diǎn)講了三點(diǎn)：

1、包裝食品是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？

全包裝食品銷售在發(fā)達(dá)國(guó)家是很普遍的，但是在中國(guó)的超市行業(yè)，除了精品超市以外，盒馬是第一個(gè)推出了全包裝食品的。當(dāng)時(shí)的爭(zhēng)議很大，今天爭(zhēng)議依然很大，因?yàn)榘b食品一包它的成本是大幅度增加的。

這些商品消費(fèi)者喜歡不喜歡？有沒有消費(fèi)能力？在核心城市，對(duì)時(shí)間要求更高的年輕群體，他們希望包裝食品更干凈，更方便，他們?cè)敢鉃檫@個(gè)包裝付出額外的成本。但是在很多社區(qū)，很多郊區(qū)其實(shí)包裝食品還是受到一點(diǎn)的限制。

所以今天來看，是不是一定要用包裝食品呢，我們還在思考。

2、大海鮮還性感嗎？

消費(fèi)者對(duì)盒馬的認(rèn)可是從大海鮮開始，我們找到了一條跟其他超市大賣場(chǎng)差異化之路，因?yàn)槌写筚u場(chǎng)沒有人自己做活的海鮮。正因?yàn)楹旭R學(xué)了臺(tái)灣上引水產(chǎn)，我們把它那幾個(gè)引到超市來，我們堅(jiān)持住了把大海鮮做下來。

事實(shí)上，消費(fèi)者喜新厭舊，所以今天的盒馬大海鮮，雖然還是在賣，但是早已經(jīng)不是主力商品了，老百姓更需要的還是自己每天都可能要用到的活海鮮。

所以，如果你以為放幾個(gè)大海鮮就能帶來整個(gè)市場(chǎng)，這很難。因?yàn)槭袌?chǎng)是在變化的。今天如果還去做新零售賣大海鮮，基本上有效期一個(gè)月，一個(gè)月以后大家就會(huì)說這個(gè)東西沒什么好吃。

3、餐飲是否必須要成為標(biāo)配？

對(duì)于盒馬來講，餐飲這樣一個(gè)標(biāo)配，它的價(jià)值怎么來體現(xiàn)？它的坪效是不是最科學(xué)？我們今天也在反思。

我們發(fā)現(xiàn)在市中心做餐飲很好，因?yàn)橹形缬写罅康娜巳簳?huì)來吃飯，但是你去了社區(qū)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)周一到周五，中午餐飲生意都很少的。所以這個(gè)時(shí)候我們?cè)诜此迹涸谀囊活惿倘Φ牡晡覀円吲洳惋?？在哪一類商圈的店我們要低配餐飲？?duì)我們來講，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)就需要去考慮這些東西，否則就會(huì)出現(xiàn)新零售的坑。

4、線上的物流配送成本能否覆蓋？

現(xiàn)在一個(gè)超市接入不少到家APP，發(fā)現(xiàn)會(huì)有一些銷售，但是之后會(huì)發(fā)現(xiàn)揀貨、打包、配送成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你獲得的毛利收入，線上獲利對(duì)大部分零售企業(yè)還是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

線上想賺錢，核心是每單的毛利收入能不能大于物流成本。毛利需要25個(gè)點(diǎn)，客單價(jià)要達(dá)到80到100元，不然線上就不可能賺錢。但25%的毛利率顯然不是大賣場(chǎng)能達(dá)到的，因?yàn)榇筚u場(chǎng)的客單價(jià)一般在50元左右，毛利率在18-20%，能達(dá)到只能是精品超市。

如果你還是大賣場(chǎng)，并且你能做到25個(gè)點(diǎn)的毛利率，除非你線上和線下不同價(jià)。如果你是同價(jià)，你要做線上，那么大賣場(chǎng)就要脫胎換骨，要提升品質(zhì)，提升毛利水平。如果你還停留在大賣場(chǎng)這樣的經(jīng)營(yíng)水平的話，你做線上永遠(yuǎn)不會(huì)賺錢，這是我們的感悟。

5、盒馬的商品結(jié)構(gòu)是否是最佳模式？

生鮮是高度區(qū)域化的產(chǎn)品，跟當(dāng)?shù)厝藗兊南M(fèi)習(xí)慣密切相關(guān)，全國(guó)店型一樣會(huì)出大問題。盒馬要從“copy不走樣”回到因地制宜，針對(duì)不同的商圈，做符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者收入水平、消費(fèi)習(xí)慣的店型和商品結(jié)構(gòu)。

所以，今天的新零售絕對(duì)不是一個(gè)版本，今天的盒馬鮮生也絕對(duì)不是一種商品結(jié)構(gòu)就夠了，而是要因地制宜回到零售業(yè)的根本。有個(gè)最基本的理論叫定位理論，針對(duì)不同的城市、不同的商圈，要去做符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者收入水平、消費(fèi)習(xí)慣的配置。

新零售的價(jià)值是什么？

曾經(jīng)我們認(rèn)為是可以去改變傳統(tǒng)零售企業(yè)的，今天看來，馬車怎么改變也不會(huì)成為汽車。從頂層設(shè)計(jì)角度，從技術(shù)角度，從站在消費(fèi)者角度來看，我們需要重新構(gòu)造一個(gè)新的零售業(yè)才是未來。所以，新零售的本質(zhì)到底是什么？

第一、新零售的銷售效率

要想實(shí)現(xiàn)銷售效率高，就要做到多線上渠道。聽家樂福講，他們會(huì)在所有APP都上線，所以它的庫存可以在多個(gè)銷售渠道進(jìn)行銷售。通過多線上渠道的點(diǎn)，完全可以在不同的渠道觸達(dá)消費(fèi)者。

第二、數(shù)字化的精準(zhǔn)營(yíng)銷

你要知道你的商品要賣給誰？怎么賣？他的接受能力是多少？正因?yàn)橛辛司珳?zhǔn)的數(shù)字化營(yíng)銷，盒馬可以很自豪的說，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)零售業(yè)。

另外，為什么盒馬能推出消費(fèi)者需要的這種商品？因?yàn)槲覀兞私庀M(fèi)者要什么，通過數(shù)字化分析給予消費(fèi)者高品質(zhì)產(chǎn)品，消費(fèi)者才會(huì)越來越喜歡去盒馬購物。

第三、全時(shí)段的客戶連接

無論社區(qū)購、分享購，還是團(tuán)購等等，你要做的是在任何時(shí)間都可以跟客戶進(jìn)行連接，這對(duì)零售效率會(huì)帶來翻天覆地的變化，你可以在第一時(shí)間觸達(dá)你所有的客戶。

那么，盒馬是如何全時(shí)段與客戶連接的呢？

1、提高門店運(yùn)營(yíng)效率：現(xiàn)在我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了門店全數(shù)字化作業(yè)，每個(gè)員工配一個(gè)PDI手持終端。我們?cè)谏厦骈_發(fā)了釘釘功能，所有日常管理的下發(fā)、文件的下發(fā)，平時(shí)員工開會(huì)、交流、溝通，全部在這上面解決。

2、門店數(shù)字化：我們前沿?cái)?shù)字化運(yùn)營(yíng)管理以后，門店所有的排班全部是自動(dòng)化的，門店所有的補(bǔ)貨全是自動(dòng)化的，門店的打折按照庫存自動(dòng)打折。有了數(shù)字化以后，這些效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我們傳統(tǒng)零售業(yè)高。當(dāng)這些門店改造了以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正實(shí)現(xiàn)了小前臺(tái)、大中臺(tái)的管理，所有用電腦能做的事情，在中臺(tái)能夠幫你做到人只要拿著這把手持終端，接受指令就可以。盒馬這樣一個(gè)完全基于AI的門店管理系統(tǒng)，我們基本上完成了，新零售本質(zhì)上改變了門店運(yùn)營(yíng)效率。

3、提升供應(yīng)鏈效率：盒馬做的最成功的一件事情，是我們第一次實(shí)現(xiàn)了跟傳統(tǒng)零售本質(zhì)概念性的區(qū)別。我們?cè)瓉碜龅氖虑槎际茄娱L(zhǎng)貨架期，瓜果不成熟就采摘上架賣。今天盒馬反過來做，我們希望商品是最熟的時(shí)候采摘進(jìn)店銷售的。

很多人問，賣不掉怎么辦？盒馬已經(jīng)將從源頭采摘、到包裝、到運(yùn)輸、到門店銷售的整個(gè)全鏈路供應(yīng)鏈重新進(jìn)行設(shè)計(jì)規(guī)劃，以保證這個(gè)鏈路最短。另外，有些賣不掉的還可以二次加工，比如香蕉面包等。

盒馬將這條產(chǎn)業(yè)鏈重新構(gòu)造以后，商品得到了消費(fèi)者極大的認(rèn)同。這就是新零售時(shí)代，供應(yīng)鏈效率的重新構(gòu)造。

盒馬下一階段做什么？

未來盒馬會(huì)基于不同消費(fèi)水平和規(guī)模、商圈特性，構(gòu)建分層的零售體系，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)不同商圈，變得更接地氣。

1、盒馬鮮生：盒馬的使命是把中國(guó)最好的農(nóng)產(chǎn)品提供給我們所有的消費(fèi)者，而不僅僅是北上廣深消費(fèi)者。盒馬去年在做大量的嘗試，我們提出叫分層運(yùn)營(yíng)體系，就是按照零售業(yè)的定位理論，針對(duì)不同的商圈，不同的收入水平，我們?nèi)ラ_發(fā)不同版本的店。

2、盒馬菜市：我們希望去到社區(qū)，去到更加接地氣的地方。所以我們引進(jìn)了部分散裝系列：散裝的蔬菜、散裝的豬肉、散裝的蛋禽，我們希望讓這些商品更加接地氣一點(diǎn)，取消原來的包裝成本。

在盒馬菜市里面，我們?nèi)∠瞬惋?。這是因?yàn)椴惋嬙谏鐓^(qū)店里面其實(shí)坪效很低。另外，我們創(chuàng)造了一個(gè)全新的品類，就是新鮮制作、現(xiàn)場(chǎng)銷售。

3、盒馬mini店：這種店里，我們基本放棄標(biāo)品，里面增加散賣菜的柜臺(tái)。我們發(fā)現(xiàn)老百姓更加喜歡了，因?yàn)楦劢乖谝蝗杖蜕?。今天再做?biāo)品，我認(rèn)為已經(jīng)沒市場(chǎng)了。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)早上訂，下午到，已經(jīng)完勝于你，你再做標(biāo)品不可能有市場(chǎng)。

盒馬mini店我們進(jìn)駐了很多鎮(zhèn)、很多縣，兩三萬人口、五六萬人口，盒馬菜市進(jìn)不了，我們有盒馬mini，我們希望用這種方式進(jìn)駐，我們?cè)隍?yàn)證這個(gè)模式。

4、盒馬F2：這也是最具爭(zhēng)議的，我們叫便利店。人家說這不是便利店，這是餐飲店，但是我們有便利店的功能，是圍繞office商圈的人群，解決他早飯、中飯、下午茶的問題，這家店我們也做成功了，生意也非常好，大家可以去看一下。

5、盒馬小站：我們希望把前置倉的某些功能跟盒馬某些功能再次組合以后創(chuàng)造一個(gè)新的業(yè)態(tài)。我們今年在盒馬門店不能覆蓋或者來不及覆蓋的地方，建了盒馬小站。因?yàn)楹旭R鮮生最大問題就是速度太慢，一家一家去做，還要等到合適的門店。對(duì)于我們來講，一個(gè)城市全覆蓋，時(shí)間太長(zhǎng)了一點(diǎn)。所以今年我們建了盒馬小站，今年上海跟北京會(huì)實(shí)現(xiàn)全覆蓋。

今天的盒馬，已經(jīng)不單單是一個(gè)盒馬鮮生，而是一個(gè)全系列的，進(jìn)駐各個(gè)城市，各種不同的商圈，不同的業(yè)態(tài)，符合不同的消費(fèi)群體。所有這些東西的本質(zhì)，我們認(rèn)為是兩個(gè)，一個(gè)是按照當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的商圈特性精準(zhǔn)研究我們的商品配置；第二個(gè)是用技術(shù)提升整體零售的效率。而正因?yàn)檫@兩個(gè)的改變，我們認(rèn)為才是中國(guó)零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)。

到今天為止，我自己認(rèn)為盒馬鮮生已經(jīng)基本成功，但是也有一部分郊區(qū)店，或者三線城市這種地方，我們還是有巨大的挑戰(zhàn)，我們需要去迭代一把，希望用盒馬菜市這樣的形式去進(jìn)入這些城市，希望這些商品更接地氣，符合老百姓的需求。盒馬今年還是舍命狂奔之年，我們還是需要用最快的速度讓盒馬的大門店繼續(xù)保持去年百分之幾百的增長(zhǎng)。

盒馬的焦慮

盒馬作為阿里巴巴旗下的新零售樣板，自誕生起便一路攻城略地，快速開辟了自己的疆土。然而在急速擴(kuò)張背后，盒馬卻接連曝出招聘涉嫌地域歧視、餐廚垃圾混放、出售過期商品等問題，尤其是去年底盒馬線下門店集中出現(xiàn)四起食品安全問題，引發(fā)輿論高度關(guān)注，凸顯盒馬內(nèi)部管理的滯后與不足，無一不體現(xiàn)盒馬急速擴(kuò)張的后遺癥。

不管是人員管理、產(chǎn)品品控，還是售后服務(wù)、供應(yīng)鏈管理，歸根結(jié)底都是企業(yè)內(nèi)部的管理問題。對(duì)盒馬而言，隨著業(yè)務(wù)版圖和業(yè)務(wù)量的不斷增長(zhǎng)，如何匹配相應(yīng)的管理模式、提升企業(yè)管理效率是其亟待解決的關(guān)鍵問題。

到目前為止，盒馬已經(jīng)跑了三年多，盒馬在精細(xì)化管理和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)等方面暴露出的若干問題，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：盒馬的亞健康狀態(tài)短期存在是合理的，長(zhǎng)期下去一定會(huì)發(fā)生“癌變”。那么，盒馬目前到底存在哪些焦慮？會(huì)像侯毅的反思那么簡(jiǎn)單嗎？針對(duì)這些焦慮盒馬又會(huì)怎么做？我們能從中獲得什么啟發(fā)？

筆者認(rèn)為，盒馬目前可能主要存在以下焦慮：

1、如何解決好資本市場(chǎng)對(duì)業(yè)績(jī)的要求與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾？

阿里CEO張勇在盒馬的月度經(jīng)營(yíng)管理會(huì)上講到：“盒馬團(tuán)隊(duì)非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑的好，跑的扎實(shí)，跑得久。跑得久才是最關(guān)鍵的！”

盒馬要從舍命狂奔轉(zhuǎn)變?yōu)楸Ｃ癖?，一字之差，但卻有天壤之別。雖然盒馬從一開始就是含著金鑰匙、有穩(wěn)定資本供養(yǎng)而長(zhǎng)大的，但是不能虛胖，資本需要的是燒過了臨界點(diǎn)后能形成資本所要的“黑洞”，形成贏者通吃的局面。因此，能有機(jī)制快速邁過這個(gè)臨界點(diǎn)才是決定一切的關(guān)鍵！這可能才是盒馬所有焦慮的根源！

2、如何解決好規(guī)?；瘮U(kuò)張和精細(xì)化管理與運(yùn)營(yíng)之間的矛盾？

盒馬高速擴(kuò)張帶來的管理模式變形是盒馬當(dāng)前的主要問題之一，盒馬需要思考如何在業(yè)務(wù)擴(kuò)張與提升內(nèi)部管理模式之間尋求更好的平衡。盒馬急速擴(kuò)張的后遺癥，既包含盒馬本身的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)問題，也包含了盒馬的員工體系問題。這些問題都會(huì)導(dǎo)致盒馬所帶來的用戶體驗(yàn)的落差，而目前問題的關(guān)鍵是這已經(jīng)不是用戶體驗(yàn)落差那么簡(jiǎn)單了，已經(jīng)上升到用戶信任危機(jī)了，這就是企業(yè)高速擴(kuò)張之后所帶來的管理模式變形。

3、如何解決好人才需求與人才供給之間的矛盾？

如張勇所講：“今天盒馬的創(chuàng)新對(duì)人的挑戰(zhàn)是巨大的。盒馬是把線上線下、商品、營(yíng)運(yùn)、物流、供應(yīng)鏈、服務(wù)等所有緯度合在一起變成一個(gè)盒馬，變成我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。坦白講市場(chǎng)上要符合盒馬需求的人是不存在的，是需要我們盒馬制造、培養(yǎng)出來的，更需要我們花時(shí)間培養(yǎng)，讓我們員工有學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和實(shí)踐的機(jī)會(huì)?！?/p>

綜上所述，一切商業(yè)的本質(zhì)都是在為社會(huì)提供更高“性價(jià)比”的商品或者服務(wù)的基礎(chǔ)上追求利潤(rùn)。而對(duì)于零售業(yè)，真正能有效提升性價(jià)比的途徑還是提升所服務(wù)的規(guī)模，即客戶規(guī)模。因此，盒馬必須考慮通過改善以下問題來減輕焦慮：

1、如何擴(kuò)大服務(wù)范圍？

2、如何將中產(chǎn)階層外的人群涵蓋進(jìn)來？

3、如何降低建造或改造成本？

4、如何快速培養(yǎng)用戶習(xí)慣？

5、如何優(yōu)化門店體驗(yàn)和產(chǎn)品質(zhì)量？

這些方面都需要認(rèn)真思考并且努力執(zhí)行，而盒馬當(dāng)下面臨的問題，如業(yè)內(nèi)人士所講核心還是人的問題，更確切一點(diǎn)說是極度缺乏中高管新零售人才的問題。

注：文/云棲居士，出處：聯(lián)商超市家，本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表億邦動(dòng)力網(wǎng)立場(chǎng)。

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