十年重開店 線上零食巨頭百草味怎么玩線下

百草味聯(lián)合創(chuàng)始人王鏡鑰在會議上，發(fā)了脾氣，“如果再用曾經(jīng)的經(jīng)驗來套模板，新項目是推不下去了?！?/p>

這個新項目是“百味千尋”，由王鏡鑰牽頭。主要是尋找時令食材，給消費者提供具有時令感受的跨品類產(chǎn)品。但內(nèi)部的節(jié)奏卻不如王鏡鑰預期。

作為百草味創(chuàng)始團隊的唯一女性，有別于其給人甜美的第一印象，是她對“節(jié)奏”的感知和把控。這在很大程度上，也契合了百草味的發(fā)展步調(diào)。

6月中下旬，百草味在杭州開出第一家線下店——“百草味·零食優(yōu)選”，當天店面商品被消費者一掃而空。記者問她，線下店的理想狀態(tài)是怎樣。王鏡鑰說，“一切都需要時間，一步步來推進，按照百草味自己的節(jié)奏”，但又忍不住“自曝其短”，“我對設計、陳列、透明化原則這些，目前都還不太滿意。”

這似乎讓人覺得她對團隊的要求有些苛刻，在外界看來，百草味的成績可算亮眼。2003年起于線下，2010年抓住電商紅利，砍掉線下，專注線上，與三只松鼠、良品鋪子在市場份額上形成“三強爭霸”局面；在電商紅海的2016年，以9.6億元高價并入上市公司好想你；其率先推出的鎖鮮裝每日堅果、抱抱果等創(chuàng)新產(chǎn)品，均成為業(yè)內(nèi)爆款標桿產(chǎn)品。

但電商十年，危機感一直包圍著百草味。

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“消解”危機感

零食行業(yè)是萬億級市場，目前休閑零食已成為一種生活方式。據(jù)商務部《零食報告》數(shù)據(jù)，到2020年，零食行業(yè)總產(chǎn)業(yè)規(guī)模預計接近3萬億元。但同質(zhì)化嚴重、模式單一、低凈利，讓各大玩家都迫切尋找新的增長點。

2016年9月，三只松鼠開啟線下“投食店”，側重IP的打造。章燎原曾對外表示，要實現(xiàn)30%的收入來自線下。今年，三只松鼠再次沖刺IPO，在資本的加持下，來勢洶洶。

成立于2006年的良品鋪子，擁有超1000個sku，供應鏈能力較強，也在線上線下兩端嘗試，并試水智慧門店。來伊份從線下起家，盡管線上市場的擴張比較遲滯，但仍占據(jù)一定的市場份額，且線下門店數(shù)量不可小覷。

而以“爆款策略”為主的百草味，重在產(chǎn)品創(chuàng)新，但線上增長空間難有更多創(chuàng)新點來撬動，在競爭對手相繼發(fā)起的全渠道之戰(zhàn)中，市場格局難以預料。

創(chuàng)業(yè)邦根據(jù)網(wǎng)上公開數(shù)據(jù)整理，休閑零食業(yè)3+2格局

“公司變大后，確實有些慢了。”王鏡鑰覺得這是很多大公司都會面臨的問題。但越來越強的危機感，讓團隊選擇主動離開“舒適區(qū)”。

圖注| 百草味聯(lián)合創(chuàng)始人王鏡鑰，內(nèi)部花名“無花果”，樸實有結果

改變起于2017年。百草味經(jīng)歷了組織上的“陣痛”，成立新零售事業(yè)部，并搭建了線下運營團隊?？死锼固股凇秳?chuàng)新者的窘境》里提到，組織的基因和路徑依賴，容易成為創(chuàng)新極大的限制因素。所以更好的辦法就是獨立嘗試。

王鏡鑰對創(chuàng)新的“企圖”愈發(fā)明顯，她幾乎每次會議都會跟團隊強調(diào)創(chuàng)新、活力和擁抱變化?！叭绻麤]有獨創(chuàng)能力，消費者為什么來買你的（產(chǎn)品）呢？”

對于線下的運營，百草味門店團隊會針對具體場景來設置產(chǎn)品，比如在時令季節(jié)，考慮現(xiàn)制栗子，添置伴手禮等，滿足線下及時性的需求。

至于門店空間的設計，王鏡鑰也要求不是千篇一律，標準化可降到70%。“為什么我要進百草味的這家店，而不是那家店？”在門店的特殊性產(chǎn)品設置上，她希望未來能夠占到品類的20%-30%。

創(chuàng)新的節(jié)奏感，在一定程度上消解了濃烈的危機感。成功，對于一家公司來說，不是一個時點的結果，而是一種生生不息的持續(xù)性。這往往需要成功的多樣性在里邊，而高頻率的嘗試，就是在增加多樣性。

2

調(diào)整“打仗”節(jié)奏

王鏡鑰覺得創(chuàng)新的信念一直刻在自己骨子里，但打仗的是整個團隊。她有意識地帶領團隊嘗試更多，今年還推出過一款飲品來探索高端軟飲市場。節(jié)奏是階梯式加快。

其實在2017年，與好想你合并后，百草味就曾表示要開啟O2O戰(zhàn)略。相比競爭對手的線下店快速擴張，百草味的步調(diào)則相對謹慎。去年搭建起新零售團隊，而第一家店的開店時間，則是在看似略晚的現(xiàn)在。

王鏡鑰給出的解釋是，前兩年從整個公司的能力也好，客觀發(fā)展的階段也好，都確實還沒有花重力去做這個事情。

另一方面，或許也是源于百草味的基因，以及思維方式。

相比互聯(lián)網(wǎng)工具可以成為GMV的杠桿，王鏡鑰不覺得組織是可以快速膨大的，甚至她把節(jié)奏統(tǒng)一歸為“自然過程”。“今天的門店是什么？我不可能一下子做到一百分的。就像小孩，他得從爬開始學會走路，然后再站起來奔跑。”這樣的審慎，很容易在經(jīng)歷過線下戰(zhàn)場的創(chuàng)業(yè)者身上看到。

對于2010年從線下轉(zhuǎn)到線上的百草味，會覺得互聯(lián)網(wǎng)是工具。既然是工具，就要恰當運用，也不能喧賓奪主。

“有的時候?qū)W了很多工具和方法，反而會讓你跑偏，所謂玩家會玩死專家，其實邏輯是一樣的。”在王鏡鑰看來，當創(chuàng)業(yè)團隊心里更模糊的時候，更有勇氣；當心里面仿佛更有譜時，反而會被限制住。

像自助收銀，目前像盒馬、7fresh、傳統(tǒng)商超等都在做?！昂芏嘣O備得看它有沒有真的為體驗服務”，對于百草味門店來說，用戶沒有自助習慣，店員也照顧的過來，就沒有必要。最主要的方式，還是從消費者數(shù)據(jù)表現(xiàn)中，去優(yōu)化經(jīng)營方向。

節(jié)奏，體現(xiàn)對時間的認知。團隊最近的節(jié)奏，讓王鏡鑰想到了百草味的創(chuàng)業(yè)初期。2010年，百草味砍掉了線下140余家門店，毅然從渠道模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱似放屏闶畴娚?。剛開始覺得電商有機會，是因為做了一場聚劃算，一天一百萬銷售額，而在當時一家店鋪一年可能都做不到一百萬。

熬戰(zhàn)三天三夜，創(chuàng)始人拎著鍋子去倉庫給員工燒菜。所有人吃飽了就繼續(xù)干，基本都是通宵?！澳欠N狀態(tài)下真的像一個小作坊，就這么做起來的?！蓖蹒R鑰現(xiàn)在回憶起來，還會感慨。

在同等時間片段中，信息量的大幅提升，會加快身處其中的人的節(jié)奏感受。固定的思維模式和流程可以簡化信息量，但也容易減慢節(jié)奏。

對于新項目的啟動，并非所有人剛開始都能理解。比如“百味千尋”項目，電商運營會覺得又不是推大爆款，無法從單品效率拉動一個系列，更多可能考慮的是，這個東西有沒有人搜索。

“但我希望（百草味）有能力引領消費?！蓖蹒R鑰說。伴隨公司先后廝殺于線下和線上，她很明白線上和線下是兩個思維系統(tǒng)，但危機感絕對是團隊整體節(jié)奏調(diào)整的催化劑。

如何更有效地加快內(nèi)部節(jié)奏？王鏡鑰相信時刻保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)，是方式之一，“要有規(guī)則，但不能死守規(guī)則”，則能讓員工單位時間處理信息量最優(yōu)化。

也因此，較難想象，對于一家成熟階段的公司，在開門店的時候，ERP系統(tǒng)能和小作坊氣息共存?！熬拖裱a貨非得要公司走四五個流程之后，這黃花菜都涼了，貨都沒有了，現(xiàn)在怎么辦？”王鏡鑰手指往前點了點，“直接打電話啊，要幾箱貨馬上發(fā)?！?/p>

包括渠道，最優(yōu)解似乎是線上線下完全打通，進行聯(lián)動。但曾經(jīng)線下的經(jīng)驗告訴王鏡鑰，每個渠道都有它的特殊性，怎么將各自想法統(tǒng)一起來？“每個渠道下一定是有精細化的獨立的前端運營的，應該要形成這樣一種管理的態(tài)度?！?/p>

“我覺得回到了當年的那個感覺?！笨吹绞准议T店開業(yè)前夕，團隊每天都在門店熬夜，深夜補貨、調(diào)整貨架，王鏡鑰很開心，“這是百草味二次創(chuàng)業(yè)?！?/p>

3

新零售“本質(zhì)”

對比各玩家的門店規(guī)劃，也可以看出對新零售的理解各有差異。百草味側重能夠覆蓋線下的不同生活場景；三只松鼠重在通過門店IP打造，形成對全渠道的引流，以將品牌溢價延伸到其他產(chǎn)業(yè)；良品鋪子則是以店帶店，更側重于消費者可觸達。

何為新零售？在王鏡鑰看來，就是全渠道經(jīng)營。電商和新零售各占半個圈，未來一定會沒有邊界，使得內(nèi)部效率最大化。盡管各玩家都將目光轉(zhuǎn)向全渠道，但怎么重構人、貨、場都還在嘗試。

“我們不會被系統(tǒng)經(jīng)驗牽著鼻子走，而是會針對不同人群和場景重新思考?！蓖蹒R鑰談到未來的門店規(guī)劃，表示百草味會嘗試不同的線下業(yè)態(tài)——承載零食甚至生活體驗的旗艦店，滿足零售消費的優(yōu)選店，以及孵化其他適合的門店，例如地理位置相對偏的社區(qū)，有囤貨需求，是否可以開工廠店？

甚至在品類上，百草味也要拓展，不排除嘗試調(diào)味料這些品類。王鏡鑰將百草味和家居行業(yè)的宜家做類比，她希望在食物領域，百草味能夠成為滿足消費者各種核心需求的大平臺。

當然挑戰(zhàn)會很多。首要的便是選址，對于門店客流來說，好的地段依然是重要考量因素，但投入也是巨大的。三只松鼠在2016年提出“一城一店”的開店原則，如今也在嘗試加盟模式。百草味則直接選擇先在杭州及周邊開自營店，王鏡鑰稱主要是考慮到管理幅度。

峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐，投出不少消費賽道明星公司。他曾談到消費行業(yè)的競爭力，“短期是流量，中期是效率，長期是優(yōu)質(zhì)供給，即要么掌握優(yōu)質(zhì)供應鏈，要么創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)供應鏈”。休閑零食行業(yè)普遍凈利不高，其實也是受限于此。但目前，各玩家剛進入到下半場，門店業(yè)態(tài)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，都還需要比拼。

“小步快走”，是百草味在門店經(jīng)營上選擇的節(jié)奏。相比傳統(tǒng)稱斤模式，以及sku式陳列，百草味優(yōu)選門店打出的是“價格透明”，具體到店面設計上，則設置線上爆款區(qū)、十元區(qū)等。

這在王鏡鑰看來，是經(jīng)營邏輯的不同。一方面，就消費者心理來說，定價包裝符合心理安全區(qū)，對門店本身的收銀效率也是提升。另一方面，這也能更快占領用戶心智，就像名創(chuàng)優(yōu)品和小米。

“本質(zhì)”，是王鏡鑰的高頻詞?！熬€上線下流量成本不是本質(zhì)思考點，消費者場景是”、”技術輔助經(jīng)營判斷，無法驅(qū)動最終交易，真正的本質(zhì)是品牌認知和服務”、”渠道不是本質(zhì)，本質(zhì)是鋪到哪里消費者會買。”

休閑零食的線下戰(zhàn)場，或者說全渠道之戰(zhàn)，已硝煙四起。戰(zhàn)爭的終局會怎樣？王鏡鑰帶著團隊，一遍遍回歸，想踩準那個最本質(zhì)的點。

注：文/鐘小玉，公眾號：創(chuàng)業(yè)邦，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網(wǎng)立場。

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